曹欣蓓

在降薪前，公司往往有各種蛛絲馬跡。例如，公司開始從各個(gè)角度省錢，先是對報(bào)銷的審核越來越嚴(yán)格，隨后開始卡差旅費(fèi)用，甚至到了后期，連辦公文具的質(zhì)量都在下降。

有管理者表示道：“想知道一家公司發(fā)展好不好，別聽介紹，都是忽悠，直接拉開冰箱看看?！痹跇I(yè)績蓬勃上升時(shí)，員工充滿信心，更愿意下館子消費(fèi)，打開冰箱，是各種蛋糕、水果與飲料；但當(dāng)業(yè)績收縮、人員收縮時(shí)，公司里帶飯的人越來越多，打開冰箱，疊著整整齊齊的飯盒。

也正是因此，到了發(fā)放降薪通知的那一刻，也就到了走與留的“抉擇點(diǎn)”。

“養(yǎng)廢了”與“大鍋飯”

在國企子公司擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)的武東，雖然賬面月薪不到3萬元，但每月還有額外5 000元的餐飲報(bào)銷費(fèi)。

前幾年，武東曾有機(jī)會(huì)再往上升，但他都拒絕了——畢竟，如果再往上走，周末很多時(shí)間就不是自己的了，他要參與各種應(yīng)酬，免不了喝酒。武東現(xiàn)在的狀態(tài)就很好，有下屬可以差遣，每天下午5：00準(zhǔn)時(shí)下班，也不加班，還能實(shí)現(xiàn)“工作和生活平衡”。

但武東沒想到，40歲那年，他遭遇了降薪。

公司規(guī)定：薪酬下降30%，原有報(bào)銷取消，對武東而言，實(shí)際到手薪酬下降了一萬多元，更關(guān)鍵的是，在這家國企任職十多年的武東，已經(jīng)很難往外走了——他在年齡上沒有優(yōu)勢，就算找到民企的機(jī)會(huì)，那意味著和此前截然不同的工作強(qiáng)度，以及不容拒絕的嚴(yán)苛KPI。

武東對朋友坦誠道：“現(xiàn)在的形勢下，企業(yè)能招我進(jìn)去，都是急著讓我?guī)F(tuán)隊(duì)出成果，后面跟著一大堆要求，我未必能背得下KPI。但到了民企，面臨的可能就是裁員了，會(huì)更麻煩?！?/p>

三年前的武東和如今判若兩人。

彼時(shí)，他在國企最吃香的部門擔(dān)任中層。在國企談?wù)摬块T的好壞，收入還是其次，一個(gè)更直白的標(biāo)準(zhǔn)是：這部門有多少關(guān)系戶？

武東所在部門里，一直都有各種關(guān)系戶被塞進(jìn)來，他過得春風(fēng)得意，皮夾里裝滿了各家餐飲店的會(huì)員卡，畢竟每月5 000元的報(bào)銷額度確實(shí)花不完，買儲(chǔ)值卡是個(gè)很實(shí)在的解決方案。

有時(shí)候，當(dāng)武東和朋友路過地理位置遙遠(yuǎn)、非連鎖的小燒烤店時(shí)，武東都會(huì)一邊說“我來，我請客”，一邊從皮夾里，拿出冷門餐館的會(huì)員卡。

但如今，武東眼睜睜看著到手薪酬的下降，滿心無可奈何。他畢業(yè)后就進(jìn)了這家國企，清醒地知道自己在權(quán)力層上躺了太久，也脫離了一線太久，一定程度上被“養(yǎng)廢了”，在市場化的企業(yè)中，他并不具備競爭優(yōu)勢。

他也嘗試過開拓副業(yè)，例如串聯(lián)手邊的資源，自己作為中介收費(fèi)，但始終不成功。武東發(fā)現(xiàn)，雖然他認(rèn)識一大堆人，可這些資源終究不是自己的，別人信任的是國企，不是他，尤其是需求方，他們總會(huì)傾向于找其他公司，而不是武東個(gè)人對接的線索。

更何況，從更深層的人性而言，武東不只不敢去，他也不想去。就算降薪，對于不知情的人而言，他還是那個(gè)光鮮的國企中層領(lǐng)導(dǎo)，平臺大、職位好，又是公認(rèn)的“相對安全區(qū)”，比在民企工作更有光環(huán)。

美國社會(huì)學(xué)家查爾斯·霍頓·庫利在《人類本性與社會(huì)秩序》中有一個(gè)著名的“鏡中我”理論，被費(fèi)孝通概括為“我看人看我”，社會(huì)是每個(gè)人的參照系，也是形成自我認(rèn)知的重要源頭。人們在乎大平臺、在乎聽起來光鮮的職位、在乎別人如何看自己，并且，他人的看法又會(huì)反向影響到自身，構(gòu)成循環(huán)。

武東感慨：“說實(shí)話，肯定還是想待在國企，或者換個(gè)其他國企。”

外企在優(yōu)化，民企在裁員，國企在降薪

在外企、國企與民企的背后，各有不同的“默會(huì)知識”。曾有人這樣形容三者的區(qū)別。

在外企：我給你一萬塊，你干一萬塊的事，如果公司業(yè)務(wù)線整體不行了、倒閉了，咱們就好聚好散。

在國企：我給你五千塊，你工作不犯大錯(cuò)就行，單位永遠(yuǎn)不會(huì)倒，你永遠(yuǎn)能有飯吃。

但到了民企，就分為兩種情況。第一種：老板每個(gè)月給你三千元，你應(yīng)該跪下謝恩，你不加班有的是人加班，明天不用來了。第二種：我給你五萬元，你給我掙一個(gè)億，自己牢牢地被拿捏住，雖然想走，但又舍不得五萬元的心態(tài)。

截然不同的企業(yè)文化，導(dǎo)致了在降本增效上思路的不同——外企在優(yōu)化，民企在裁員，國企在降薪。

從快速降本的角度而言，降薪并非最優(yōu)選，畢竟，就算降薪，企業(yè)還需要承擔(dān)大筆社保費(fèi)用，直接“砍人頭”是最快的方法，也是民企和外企常見的模式。

只是較之于民企，外企被默認(rèn)為更“講規(guī)矩”，曾在外企和民企都任職過的章丹表示：“沒人想碰上整體裁員，但在外企，裁員該有的賠償不會(huì)少，甚至?xí)哂趧趧?dòng)法規(guī)定，你不需要操心賠償金與合法權(quán)益，需要操心的只有自己的未來?？擅衿缶筒灰粯恿?，民企會(huì)暴力裁員、會(huì)逼人走，所以口碑更差。在中國經(jīng)營的外企，都是幾十年、上百年的老店了，自然更合規(guī)，但中國有太多小民企，生命周期很短，活下來就不錯(cuò)了，壓根談不上‘人性化，也很難保障基本權(quán)益?！?/p>

如果說外企的默會(huì)知識在于“規(guī)矩”，那么國企的默會(huì)知識在于“幾乎不裁員”。

組織人力咨詢公司顧問李楊表示道：“因?yàn)閲笠袚?dān)社會(huì)責(zé)任，國企的人走不了，最終是大鍋飯集體降薪。此外，裁員之后，在部分國企和混改制企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)被舉報(bào)，被寫各種小紙條，處理這類事非常頭大?！?/p>

默會(huì)知識的不同，甚至?xí)绊憜T工對裁員和降薪的態(tài)度。

曾在國企與民企都任職過的蔣齊表示：“在國企趕上降薪，很多人第一想法是：那還能怎么辦呢？大家都降了，領(lǐng)導(dǎo)也降了，也就接受了。國企最不能接受的是裁員，我們曾經(jīng)裁過一個(gè)人，激起了軒然大波。因?yàn)閲笫窍鄬Αo止的環(huán)境，很多人在那里工作了十幾年，大家看的書、下班后的興趣基本都一致，變成了同一類人固化又保守的小圈子。雖然被裁的人自身問題很大，但在我們那家國企，被裁的概率相當(dāng)于被隕石砸中，當(dāng)認(rèn)識十多年的同事突然消失時(shí)，引起的震撼是非常強(qiáng)烈的。到了民企，就是完全不一樣的感受，因?yàn)椴粩嘤腥藖砣送?，整個(gè)環(huán)境是‘流動(dòng)的。我也碰到過民企批量裁員，心里也會(huì)波動(dòng)，但很多被裁的人跟我沒什么交情，有些人甚至沒說過幾句話，能有多大感覺呢？更多還是擔(dān)心自己?！?/p>

趙力補(bǔ)充道：“在國企工作，有一種過去‘大鍋飯的感覺，大家會(huì)覺得憑什么裁員？因?yàn)檫@是國家的錢，有領(lǐng)導(dǎo)一份，也有我一份，我們都在各自崗位做貢獻(xiàn)，是平等的。所以在國企，雖然很多人拍馬屁，但有些人直接躺平，每個(gè)月就拿著很低的工資，也不要績效工資，反正家里錢夠花。在民企工作，碰上裁員時(shí)，我不會(huì)再覺得‘憑什么，因?yàn)檫@是老板自己的企業(yè)，錢都是從老板口袋里掏出來的，一言堂也好，裁員也罷，老板擁有絕對的權(quán)力和地位，下面人沒資格說什么，都是靠老板的錢活著?！?h3>“逼人走”的抉擇點(diǎn)

由于企業(yè)性質(zhì)的不同，國企成為更容易接受降薪、更無法接受裁員的職場環(huán)境，即使被降薪，員工也會(huì)出于國企穩(wěn)定性強(qiáng)的考量，更能忍，也更能被動(dòng)承受。

但在民企，降薪對于員工而言，成了“逼人走”的抉擇點(diǎn)。

在美妝民企擔(dān)任高管的趙璐在收到降薪50%消息的當(dāng)天，就決定搜集證據(jù)，申請仲裁。趙璐對朋友分析得有條有理：

“首先，我?guī)У膱F(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了去年業(yè)績，公司沒有理由降薪。但我知道老板降薪背后的原因：當(dāng)初招我進(jìn)來時(shí)，談的工資太高了，造成了與其他高管之間的薪酬差距，就想借著整體營收不好，通過多降我的薪酬，實(shí)現(xiàn)平衡。其次，公司的舉動(dòng)讓我覺得過河拆橋，很不真誠。我是公司創(chuàng)始元老之一，這里的人員組織架構(gòu)，都是我從0到1搭建起來的，如今反正整個(gè)架構(gòu)已經(jīng)流暢運(yùn)行，我的重要性就降低了，再加上大環(huán)境不好，正好有了降薪的借口。老板跟我溝通時(shí)，全都是一大通PUA忽悠，我自己平時(shí)就這么忽悠下屬的，咱倆誰PUA誰呢？最后，我之前在全球知名的大外企做了十幾年，這家公司當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)，老板請我過去，才做了兩年就想降薪。我憑著過往的履歷和積累的人脈，肯定能找到下家，頂多是時(shí)間早晚和工資高低。在我這個(gè)級別，是否和小公司有仲裁記錄，根本不會(huì)影響我擇業(yè)?！?/p>

從企業(yè)角度而言，在降薪這件事上，民企并不適合盲目效仿國企。

國企本身就自帶光環(huán)，是人們眼中被羨慕的好工作，在大環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，“通常不裁員”的國企，更會(huì)被視作穩(wěn)定保障。

法國社會(huì)學(xué)家涂爾干指出，面對巨大轉(zhuǎn)型，現(xiàn)代人面對的實(shí)際上是隨著轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的精神與失范的危機(jī)。隨著大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)難度系數(shù)的上升，面對35歲職場的嚴(yán)峻紅線，這份內(nèi)心的不安全感也造就了如今“廳局風(fēng)”“考編上岸”的盛行。

但民企天然缺失“通常不裁員”的保障，尤其是對于中小民企而言，一份小企業(yè)的經(jīng)歷，本來就難以為未來找工作背書，此時(shí)貿(mào)然降薪，只會(huì)加速趙璐等人的流失。

從個(gè)人角度而言，同為高管，趙璐與武東是不同的。趙璐擁有更充足的“職場底氣”，她并非隨著論資排輩而晉升，躺在組織的權(quán)力層級上，享受來自大平臺的紅利，但缺乏韌性和抗風(fēng)險(xiǎn)力，最終因?yàn)槠髽I(yè)降薪而進(jìn)退維谷。

如果說武東屬于“偽高管"，那么趙璐則屬于“真高管”，她擁有豐富的人脈、光鮮的外企背書，以及對自身能力的足夠確信。一名資深人力顧問表示道：“降薪可能導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣嗎？有可能，確實(shí)可能導(dǎo)致有能力的人走了，混日子的人留下了。能解決嗎？很遺憾，迄今為止，任何管理理論或?qū)嵅?，都無法徹底解決這個(gè)問題。”

降薪到底是如何操作的？

李楊介紹道：“咨詢公司很少有單獨(dú)只做降薪項(xiàng)目的，一般做的是整體薪酬方案，從集體降薪而言，其實(shí)這類情況也算常見，具體而言分成降浮動(dòng)部分和降全部薪資。一般而言，當(dāng)市場環(huán)境不好的時(shí)候，降績效工資是比較常見的做法?！?/p>

降績效工資的底層邏輯是為了規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)《勞動(dòng)法》規(guī)定，降薪屬于變更勞動(dòng)合同的情形，用人單位應(yīng)當(dāng)與勞動(dòng)者協(xié)商一致后變更。趙璐所在的民企就屬于典型的缺乏法律知識，從基礎(chǔ)工資到績效工資都攔腰砍半，在無法與員工達(dá)成一致的情況下，公司若一意孤行，很可能面臨后續(xù)仲裁等法律風(fēng)險(xiǎn)。

但降績效工資存在了太多“靈活可操作”的空間。趙力表示：“我經(jīng)歷的降薪都是降績效，所有人績效都往下打，原本A檔的打成B檔，B檔的打成C檔，這樣所有人工資都會(huì)往下走?！?/p>

李楊補(bǔ)充道：“如果統(tǒng)一降80%的績效工資，這件事情不該由HR通知，而是由直屬領(lǐng)導(dǎo)想話術(shù)去通知，盡量把所有人都留下。甚至，如果有些領(lǐng)導(dǎo)并不具備足夠的情商，通知完了反而可能加速下屬離職，也可以選擇不通知降績效工資，因?yàn)閺摹秳趧?dòng)法》的角度，并沒有改變彼此間的合約。”

這也是明明有些崗位是固定工資，但勞動(dòng)合同中依然會(huì)分成基礎(chǔ)工資、崗位工資和績效工資的原因。

基礎(chǔ)工資通常不變，屬于一種保障型收入；崗位工資用于調(diào)整職級職稱，遇到升職時(shí)，崗位工資就會(huì)隨之上漲；績效工資則是靈活的“后手”，給公司提供更多變通的余地，可以在當(dāng)年甚至當(dāng)月，隨著經(jīng)營情況及時(shí)調(diào)整。

從人力資源管理的角度而言，咨詢公司的整體薪酬改革通常不只降薪，還包括核心員工薪酬不變甚至加薪，此外，還要關(guān)注市場平均薪酬水平，保持整體薪酬的競爭力。

“說實(shí)話，從我們經(jīng)驗(yàn)看，降薪政策的決策者其實(shí)不關(guān)心下面人走不走，他們無所謂，決策者只關(guān)心能否留住核心員工。如果某位員工因?yàn)榭冃ЧべY降了80%而離職，只要不是核心員工，那就走好了，如果公司薪酬足夠高，照樣可以在市場上招到人。雖說要關(guān)注每個(gè)人的感受，但管理很難面面俱到，對一個(gè)人仁慈的，可能是對整個(gè)組織的殘忍。”

但是，邀請咨詢機(jī)構(gòu)量身定制薪酬調(diào)整方案的公司，與目前市場上更多正在實(shí)行降薪的公司，屬于不同的兩類。前者尚有余力，還能聘請外聘專家進(jìn)行薪酬架構(gòu)調(diào)整，后者方生方死，降本增效迫在眉睫。

“如果真到了這個(gè)地步，那就沒有什么建議了，企業(yè)別無選擇，為了活下去，降薪裁員都只能用上了?！崩顥畋硎?。

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降薪是企業(yè)在有限條件下，重新配置資源的一種方式。人力資源從業(yè)者董冰表示：“當(dāng)初紅利很多、公司發(fā)展很好時(shí)，設(shè)置績效工資是為了給員工多發(fā)點(diǎn)錢。因?yàn)椴糠制髽I(yè)的升職流程極為復(fù)雜，基礎(chǔ)工資又不合適頻繁變動(dòng)，績效工資更靈活，可以隨時(shí)做出調(diào)整。但回頭想來，那幾年也沒多加幾個(gè)錢，如今大環(huán)境不好，降績效工資倒是完整趕上了?！?/p>

個(gè)體的命運(yùn)無法脫離時(shí)代大勢的影響。高速發(fā)展時(shí)，連時(shí)代的風(fēng)沙都帶著金子的顏色，落在個(gè)人頭上，是薪酬的一路水漲船高；但存量收縮時(shí)，時(shí)代的風(fēng)沙是暗淡的灰色，壓在每個(gè)人頭上，變成了一座座大山。

就像隨著今年三大運(yùn)營商削減福利補(bǔ)貼，不斷有員工感慨薪酬下降，但這并不意味三大運(yùn)營商現(xiàn)有員工的能力素質(zhì)不如以往，他們依然是優(yōu)秀的，只是沒能趕上時(shí)代增長的風(fēng)火輪，時(shí)也運(yùn)也，大時(shí)代下個(gè)體能做的實(shí)在太有限，只能被動(dòng)承受。

對公司而言，較之于裁員，降薪具有更多前置條件——同為降薪，國企比民企更能留人；大平臺比小平臺更能留人；降薪后，有能力、有資源的員工更不愿意留下；甚至在訪談期間，我們發(fā)現(xiàn)因?yàn)榻敌脚c公司仲裁的人群基本都是高管，基層員工更偏向選擇隱忍或默默跳槽。

“這也好理解，因?yàn)楦吖苜嵉枚?，”李楊解釋道，“假設(shè)高管年薪200萬元，哪怕降薪5%，仲裁贏了都能賠一大筆，并且高管有更多靈活的時(shí)間，但普通打工人就是憑借出賣時(shí)間換取金錢，整個(gè)仲裁耗時(shí)耗力，好不容易贏了，最終賠償5萬元，中間損失了太多機(jī)會(huì)，根本劃不來?！?/p>

對個(gè)人而言，降薪卻成了大環(huán)境下“劣中選優(yōu)”的選擇。

畢竟，一旦當(dāng)月醫(yī)保停繳，下個(gè)月醫(yī)保就無法報(bào)銷，換句話說，只能使用個(gè)人賬戶里的剩余款項(xiàng)，無法進(jìn)入統(tǒng)籌報(bào)銷。

但社保繳費(fèi)基數(shù)下限是不斷上漲的。以上海為例，2023年7月1日起，上海社保繳費(fèi)基數(shù)下限調(diào)整為7 310元/月，對靈活就業(yè)人員而言，每月最低繳納費(fèi)用是2 595.05元，一年超過3萬元，在沒有固定收入的情況下，成了一筆不小的開支。

裁員與降薪的最大區(qū)別在于：裁員的決策權(quán)在于公司，花的是公司的錢，公司決定由誰走，并支付賠償金。但如果選擇降薪，公司省了賠償金，把“走與留”的選擇權(quán)交到員工的手上。

作為職場人，現(xiàn)實(shí)是一場萬流歸宗的概率選擇。人類的本能就是“趨利避害”，理性選擇是大部分人的行為動(dòng)機(jī)，無論降薪或跳槽，歸根結(jié)底是一連串收入與支出的計(jì)算，試圖尋找最小化自身壓力的“相對安全方式”。

“在職的時(shí)候，對社保沒什么感覺，因?yàn)楣緯?huì)把所有的事都安排好，每個(gè)月我就是看看到手多少錢，但離職后，對社保的感受太強(qiáng)烈了?！苯T說道。失業(yè)后，她為了積分落戶，決定不申請失業(yè)金，而是繳納靈活就業(yè)社保。

“我現(xiàn)在每個(gè)月最大的開銷就是社保和房租，自己再怎么省，這些錢都沒法省。所以，我一直跟朋友說：大部分人都是普通人，現(xiàn)在的大環(huán)境下，切記輕舉妄動(dòng)，萬一找不到合適的新工作怎么辦？就算對降薪再不滿，這總比裁員強(qiáng)，要珍惜降薪的公司?！?/p>

【本文中武東、蔣齊、趙力、趙璐、李楊、董冰均為化名?！?/p>