劉志鯤

（中國建筑股份有限公司）

一、研究背景

回顧歷史，司庫在“廟宇”“錢莊”“票號”中萌芽，主掌民間資金管理與融通?，F(xiàn)代企業(yè)司庫自20世紀40年代起步，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，從最初的“鎖箱”服務(wù)逐漸演變?yōu)槿缃衿髽I(yè)首席財務(wù)官的“好幫手”，是實現(xiàn)數(shù)智化升級，為企業(yè)價值創(chuàng)造持續(xù)賦能的利器。

2022年2月28日，習(xí)近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第二十四次會議，審議通過了《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導(dǎo)意見》，強調(diào)要加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)。2022年以來，國資委相繼發(fā)布《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》《中央企業(yè)司庫信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準規(guī)范（試行）》《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》等多份文件，對司庫體系的職能定位、建設(shè)目標和工作標準進行了多維度、立體式描述，可以說是搭建世界一流財務(wù)管理體系，助力世界一流企業(yè)建設(shè)的突破口和切入點。

大型建筑集團資金等資源管理涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游各類生產(chǎn)經(jīng)營要素，建設(shè)司庫體系有如下意義：

（一）建設(shè)司庫體系是深化國有企業(yè)改革，提升集團整體管理效能的迫切需要

資金類業(yè)務(wù)涉及面廣、專業(yè)性強、復(fù)雜度高，大型建筑集團不同業(yè)態(tài)跨度下的管理形態(tài)各異，其安全性、流動性、收益性目標統(tǒng)籌難度大。在當前財務(wù)共享中心等信息化系統(tǒng)上線運營的基礎(chǔ)上，亟需匹配市場、法務(wù)、項目管理等業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)節(jié)奏，打通資金預(yù)算、優(yōu)化資源配置、集成系統(tǒng)數(shù)據(jù)，充分利用云技術(shù)、大數(shù)據(jù)等信息化手段，主動把握新一輪技術(shù)革命和數(shù)字經(jīng)濟高速發(fā)展的戰(zhàn)略機遇，加強資金管理的合規(guī)性、集約性、高效性，推動企業(yè)管理創(chuàng)新，不斷提升價值創(chuàng)造力和核心競爭力能力，實現(xiàn)穿透管理、智慧決策、高效運營。

（二）建設(shè)司庫體系是財務(wù)金融工作邁向數(shù)智化、全球化，推進公司高效快速發(fā)展的必由之路

隨著大型建筑集團業(yè)務(wù)高速發(fā)展、國際化水平日益提升，急需對全部經(jīng)營活動實施主體化、全景化、動態(tài)化監(jiān)管。財務(wù)金融管理作為匯聚全業(yè)務(wù)流程資金流、管理流、信息流的天然集成中心，是發(fā)揮資源聚合與配置優(yōu)勢，更好融入人民幣數(shù)字化等國家金融戰(zhàn)略，加速數(shù)智化、全球化發(fā)展，強化管理決策鏈、生產(chǎn)經(jīng)營鏈、客戶服務(wù)鏈的重要手段。能夠助力集團進行全球金融資源的統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)可視、可控、可溯、可調(diào)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展積蓄堅實的財務(wù)金融力量儲備。

（三）建設(shè)司庫體系是全面防范資金風(fēng)險，為企業(yè)科學(xué)、健康發(fā)展保駕護航的安全屏障

近年來國內(nèi)外匯率波動、大宗商品價格波動、房地產(chǎn)企業(yè)暴雷等風(fēng)險事件頻繁出現(xiàn)，企業(yè)財務(wù)金融管理急需由被動應(yīng)對轉(zhuǎn)為主動求變，通過外部政策治理、內(nèi)部流程重塑，科學(xué)識別并對沖包括資金交易安全、客商不良信用、外匯風(fēng)險在內(nèi)的各類財務(wù)金融風(fēng)險，積極拓展風(fēng)險智能預(yù)警、債權(quán)債務(wù)統(tǒng)一管理等功能，固化和規(guī)范資金管理內(nèi)控要求，完善監(jiān)管機制，加實加厚企業(yè)安全底座，為企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供堅強保障。

二、傳統(tǒng)司庫管理的局限性

根據(jù)司庫體系的演變歷程和特征可將其大致劃分為4～5個階段，習(xí)慣稱之為“1.0”“2.0”“3.0”“4.0”等。傳統(tǒng)的司庫管理在管理理念、運行機制、關(guān)注重點和組織架構(gòu)等層面存在一定的局限性。

（一）管理理念的局限性

傳統(tǒng)司庫體系的管理理念更趨向于“平衡調(diào)劑”，停留在所謂“1.0”的初級階段，注重現(xiàn)金與流動性管理，系統(tǒng)功能多局限在資金集中（上劃/下?lián)埽①Y金結(jié)算（收支操作）等方面，距離兼顧營運資金管理、投融資管理、風(fēng)險管理、智能決策與數(shù)據(jù)資產(chǎn)應(yīng)用的高級階段還有明顯差距，缺乏系統(tǒng)性和全局觀。多數(shù)單位的做法是通過銀行賬戶來歸集資金，調(diào)節(jié)各成員單位資金余缺的主要依據(jù)是短期預(yù)算和資金存量情況，缺乏內(nèi)部資本市場理念和“逐利避險”的核心邏輯。

（二）運行機制的局限性

傳統(tǒng)司庫體系的運行機制更趨近于“被動管理”。資金管理工作的著力點多數(shù)是指標約束下的資金歸集管理，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動下的收支管理，很少能實現(xiàn)秉承管理意志，自上而下貫徹戰(zhàn)略決策的資源配置。一方面，財務(wù)公司的授信額度多少與資金歸集度高低呈正相關(guān)態(tài)勢，造成“多存款才能多貸款”現(xiàn)象，但往往需要低息內(nèi)部融資支持的單位正是“困難戶”，故此集團內(nèi)部就產(chǎn)生了“存貸雙高”的誘因。另一方面，金融資源管理與投資管理分屬于不同職能部門，投標等前置業(yè)務(wù)經(jīng)辦者并非后續(xù)回款催收負責(zé)人，“十鍋八蓋”的資金需求方與被調(diào)劑方的資本創(chuàng)效能力不同。這些現(xiàn)象是由于缺乏主動管理，不能發(fā)揮資金管理的聯(lián)動性、公平性、效益性，導(dǎo)致內(nèi)部成員單位的資金錯配現(xiàn)象，制約集團整體提質(zhì)增效。

（三）關(guān)注重點的局限性

傳統(tǒng)司庫體系的關(guān)注重點更趨向于“重量輕效”，多數(shù)企業(yè)對司庫系統(tǒng)的考核指標是成員單位資金集中度、貸款集中度，缺乏對資本運行效率、資金管理效益的評價。一方面，導(dǎo)致傳統(tǒng)司庫管理執(zhí)著于資金歸集的完整性，而不利于發(fā)揮資金保值增值的積極性。另一方面，管理層面往往更加關(guān)注業(yè)務(wù)的覆蓋面，反而忽視各類業(yè)務(wù)“上線”運行后的數(shù)據(jù)價值發(fā)揮，導(dǎo)致海量的資金和金融信息缺乏高效和深度的挖掘，沒有放大對戰(zhàn)略和決策的支撐效用。

（四）組織架構(gòu)層面的局限性

傳統(tǒng)司庫體系的組織架構(gòu)更趨向于“交叉統(tǒng)管”，大型建筑集團的總部設(shè)有各類財務(wù)、金融管理部門，但由于職責(zé)面板劃分不清，在總部與子企業(yè)間、子企業(yè)部門間容易出現(xiàn)部分管理職能真空的“缺位”現(xiàn)象和職能重疊的“越位”現(xiàn)象。例如財務(wù)公司與集團管理中樞、相關(guān)職能部門、其他金融平臺、財務(wù)共享服務(wù)中心之間的定位、協(xié)同及職責(zé)劃分還有待進一步磨合探索。

三、大型建筑集團現(xiàn)代司庫體系的建設(shè)思路

（一）指導(dǎo)思想

以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指引，站在搭建世界一流財務(wù)金融管理體系、助力建設(shè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長、推動創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的戰(zhàn)略全局，秉承“提升效率、降低成本、防控風(fēng)險、創(chuàng)造價值”的“十六字”建設(shè)理念，圍繞“三個升級、三個全面、三個打通、三個集中”（即：通過理念升級、制度升級、管理升級，做到全業(yè)務(wù)、全流程、全級次的高效應(yīng)用，打通財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中、信息集中、管理集中），建設(shè)智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠的大型建筑集團司庫管理體系。更好地踐行財務(wù)金融支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、防控風(fēng)險、創(chuàng)造價值的職能，驅(qū)動大型建筑集團高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

（二）建設(shè)目標

建設(shè)與世界一流企業(yè)相匹配的世界一流司庫管理體系，實現(xiàn)集團全口徑資金、融資等各類資源的統(tǒng)一管理，高效防范資金風(fēng)險，積累提煉司庫數(shù)據(jù)資產(chǎn)，全面監(jiān)控和精細化管理資金業(yè)務(wù)，由當期數(shù)據(jù)延伸至未來預(yù)報，滿足不同層級、區(qū)域、角色用戶需求，構(gòu)建多組織、多層次、穿透式的管理系統(tǒng)架構(gòu)，推動一流財務(wù)、一流司庫的價值守護、價值創(chuàng)造、價值增值。具體而言，要“建立1套司庫體系、強化2個平臺支撐、實現(xiàn)3種能力提升”，做到管理的多維度延伸、立體式關(guān)聯(lián)、交叉式協(xié)同（見圖1）：

圖1 大型建筑集團司庫體系建設(shè)目標

建立1套司庫體系，涵蓋統(tǒng)一的司庫管理制度、司庫管理組織與模式、司庫信息系統(tǒng)等各類要素；強化2個平臺支撐，通過內(nèi)部金融平臺和信息系統(tǒng)平臺，完成資源集中、信息集中、管理集中；實現(xiàn)3種能力提升，對集團各級次資金、資本、資源進行穿透監(jiān)控和動態(tài)管理，強化分析的場景化、動態(tài)化、智能化。

（三）工作原則

1.頂層規(guī)劃、路線引領(lǐng)

一是自上而下強力貫徹，司庫管理制度、機制、系統(tǒng)是辯證統(tǒng)一的有機體，需要集團總部在頂層方案的設(shè)計中統(tǒng)一規(guī)劃。二是自下而上實現(xiàn)全面應(yīng)用，遵循“管理制度化、制度流程化、流程表單化”的管理機制落地路線有序推進。

2.統(tǒng)一管理、分級授權(quán)

在集團層面實現(xiàn)“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一運行機制、統(tǒng)一業(yè)務(wù)標準、統(tǒng)一授權(quán)體系，對于“資金池”“票據(jù)池”等重要的功能搭建要統(tǒng)一規(guī)劃、避免重復(fù)建設(shè)。同時，按照分級負責(zé)的權(quán)限配置，進一步明確各管理層級的目標與重點。

3.標準先行、業(yè)財一體

將各項業(yè)務(wù)的操作流程標準、業(yè)務(wù)處理標準、系統(tǒng)功能標準通過信息化手段進行固化，實施一體化管理。在梳理業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系的基礎(chǔ)上，與項目管理、合同管理、客商管理系統(tǒng)有機對接，建立覆蓋資金、資產(chǎn)、資本、資源等各類要素的司庫生態(tài)。

4.重點突破、螺旋迭代

優(yōu)先完善業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣、影響程度高的模塊，包括賬戶管理、結(jié)算管理和融資管理，在此基礎(chǔ)上按照業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系和優(yōu)先級，加快推進其他模塊建設(shè)與優(yōu)化，統(tǒng)籌好“用”與“建”的關(guān)系，“破”與“立”的關(guān)系，實現(xiàn)螺旋式迭代升級。

四、舉措建議

建議遵循“管理制度化、制度流程化、流程表單化”的管理機制落地策略，從完善制度體系、優(yōu)化運行機制、搭建底座平臺、提升業(yè)務(wù)能力等四個方面入手，對企業(yè)資金等金融資源進行實時監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度，推動財務(wù)金融部門從傳統(tǒng)資金管理模式下的“交易處理者”，逐步迭代升級為“資源管控者”“風(fēng)險防控者”“預(yù)算監(jiān)控者”，直至成為真正的“價值創(chuàng)造者”。

（一）完善制度體系

完善的制度體系是推動司庫建設(shè)行穩(wěn)致遠的“四梁八柱”。要建立完善的管理制度、管理辦法、工作細則、操作指南等管理制度體系，編制以企業(yè)司庫管理制度為干、多個司庫管理辦法（如資金管理、結(jié)算管理、風(fēng)險管理、融資管理、金融衍生業(yè)務(wù)管理等）為枝、N個工作細則和操作指南（如銀行賬戶、資金操作、收支結(jié)算、融資擔保、供應(yīng)鏈金融等）為葉的規(guī)范化內(nèi)控制度體系。

（二）優(yōu)化運行機制

建立統(tǒng)一管理、分級授權(quán)的“三位一體”管理機制，即“總部統(tǒng)籌、平臺實施、基層執(zhí)行”。司庫管理制度規(guī)范各主體職責(zé)權(quán)限，并與各主體一同形成了司庫管理組織與模式；司庫管理組織通過運行司庫信息系統(tǒng)，落實司庫管理制度要求，并通過信息化手段將制度要求嵌入司庫信息系統(tǒng)，最終實現(xiàn)集團全部單位、全部業(yè)務(wù)在司庫管理模式下高效有序運行。

（三）搭建底座平臺

系統(tǒng)平臺要承載管理集中和信息集中的職能，實現(xiàn)“滿足核算——拓展預(yù)算——支撐戰(zhàn)略”的功能迭代升級，融入“共享”理念，在不交單、不見面的情況下，利用“機器人7×24小時在崗”“云結(jié)算”等應(yīng)用創(chuàng)新，有序高效地保障企業(yè)各項業(yè)務(wù)順利開展；金融平臺要承載資金集中管理的職能，發(fā)揮“資金歸集中心、資金結(jié)算中心、資金監(jiān)控中心、金融服務(wù)中心”4個中心作用，并與供應(yīng)鏈金融平臺、“票據(jù)池”操作平臺等相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)做好集成銜接。兩個平臺相輔相成共同構(gòu)建司庫系統(tǒng)的堅實底座，最終形成由用戶端、業(yè)務(wù)端、系統(tǒng)端縱橫交織的資源網(wǎng)、信息網(wǎng)、管理網(wǎng)。

（四）提升業(yè)務(wù)能力

1.從業(yè)務(wù)延伸角度出發(fā)，建議分三個階段推進

依據(jù)“管理不斷加深、效應(yīng)不斷放大”的漸變邏輯，將看似零散的工作串聯(lián)起來，在綜合評估各項具體工作的時效要求、復(fù)雜程度和業(yè)務(wù)量級的基礎(chǔ)上進行耦合性排序，可以大致劃分為基礎(chǔ)結(jié)算、高效管理、價值提升、戰(zhàn)略管控等4個建設(shè)層級（見圖2）。

圖2 大型建筑集團司庫體系建設(shè)云圖

第一階段，以“應(yīng)建盡建”為目標導(dǎo)向，優(yōu)化基礎(chǔ)結(jié)算層建設(shè)，細化高效管理層建設(shè)方案，實現(xiàn)“從無到有”的提升。

第二階段，以“應(yīng)用盡用”為目標導(dǎo)向，完成高效管理層建設(shè)，推進價值提升層建設(shè)，實現(xiàn)“從有到全”的提升。

第三階段，以“應(yīng)優(yōu)盡優(yōu)”為目標導(dǎo)向，完成價值提升層建設(shè)，推進戰(zhàn)略管控層建設(shè)，實現(xiàn)“從全到優(yōu)”的提升。

2.從能力提升角度出發(fā)，建議提升三種核心能力

如圖3所示，按司庫建設(shè)內(nèi)容之間的業(yè)務(wù)屬性和關(guān)聯(lián)程度，基本劃分為資金運作、資源聚合、決策支持等三個大類。

圖3 司庫體系工作內(nèi)容

提升資金運作能力。在企業(yè)層面保證資金的安全性、流動性、經(jīng)濟性。一是通過構(gòu)建集團統(tǒng)一的內(nèi)部資金池，積極應(yīng)用銀企直聯(lián)、SWIFT等手段，實現(xiàn)對外統(tǒng)一結(jié)算、內(nèi)部資金融通，切實保證集團各級次資金等金融資源“看得見、管得住、用得好”，完成資金管理由分散到集中、由沉淀到流通的模式轉(zhuǎn)型；二是以預(yù)算管理引領(lǐng)全集團融資的分級授權(quán)管理，落實二級單位融資中心功能，壓實二級單位融資工作責(zé)任。最終實現(xiàn)全集團資金穿透可視、融資動態(tài)可控、信息精準可溯。

提升資源聚合能力。在產(chǎn)業(yè)鏈層面提高對資源的統(tǒng)籌管理與高效調(diào)配能力。一是聚合金融機構(gòu)資源，對年度融資總額和銀行授信資源進行統(tǒng)一管理，合理安排債務(wù)融資品種和期限結(jié)構(gòu)，發(fā)揮集團整體信用優(yōu)勢，開展融資利率市場化競價，多渠道、多品種、多方式降低融資成本；二是聚合客商資源，對客商進行信用評級，建立客戶白名單及供應(yīng)商黑名單制度，通過結(jié)算政策、支付比例等設(shè)置構(gòu)建健康的上下游產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。通過對內(nèi)外部資源進行充分勾連、整合貫通，形成疊加放大效應(yīng)，減少投資對融資的依賴度，推動企業(yè)盤活存量資產(chǎn)，擴大有效投資。

提升決策支持能力。一是不斷完善司庫信息標準化，將相關(guān)信息平臺進行大一統(tǒng)、全集成，建立集團層級的數(shù)據(jù)平臺，打破壁壘屏障，讓信息孤島連成數(shù)據(jù)大陸，發(fā)揮信息與資源的疊加倍增效應(yīng)，及時識別風(fēng)險，有效應(yīng)對風(fēng)險，合理規(guī)避風(fēng)險；二是全面挖掘數(shù)據(jù)價值，對資金頭寸、融資成本、利率匯率等進行多維度、全方位地分析研判，控制集團整體負債率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；三是開展關(guān)鍵業(yè)務(wù)和歷史記錄的大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)分析場景化、動態(tài)化、智能化，充分利用業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)建立從業(yè)務(wù)端到資金端的全流程分析模型，為企業(yè)重大投融資活動和戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支持。

五、評價標準

司庫體系建設(shè)水平高低的基本量化評價，要從優(yōu)化資金成本效益、提升資源配置效率、防范資本管理風(fēng)險的司庫體系目標導(dǎo)向出發(fā)（由于定性評價以及決策支持等高階量化評價指標需結(jié)合各公司戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)特點和管理現(xiàn)狀設(shè)定，差異性較大，本文不予評述）。

如表1所述，對于司庫體系集約管理水平建議用“資金集中度”“銀企直聯(lián)覆蓋率”“結(jié)算操作集中度”等指標來衡量；按照市場化運作理念和資金“逐利避險”管理核心邏輯，建議以“帶息負債融資成本率”等指標衡量“資金成本效益”；“資源配置效率”與“資本管理風(fēng)險”是互有影響的，建議以提質(zhì)增效為核心，綜合考量經(jīng)營活動與投資活動的資本回報率，引導(dǎo)資金在各項管理活動間合理流動，以綜合因素影響后風(fēng)險水平（相對指標）在創(chuàng)值能力不同的成員單位之間，篩查風(fēng)險高而效率低的單位。此外，大型建筑集團司庫建設(shè)的另一重要作用，是協(xié)調(diào)成員單位之間的資金運作，以集團主導(dǎo)的統(tǒng)一管理理念，使供應(yīng)鏈中占據(jù)主動地位的子企業(yè)不能單方面利用無息負債的金融手段拉低集團整體產(chǎn)業(yè)鏈的資金運轉(zhuǎn)效率。

表1 司庫體系評價量化指標

六、未來展望

在歷史前進的邏輯中前進、在時代發(fā)展的潮流中發(fā)展。司庫體系也是不斷演進的，張慶龍基于ITSM成熟度模型，將企業(yè)司庫體系建設(shè)的成熟度劃分為“交易型——管控型——運營型——金融型——戰(zhàn)略型”5個階段（見圖4）。

圖4 企業(yè)司庫管理體系成熟度

但在升級演變的過程中，不變的內(nèi)核是要在成本最低化，風(fēng)險最小化的情況下，實現(xiàn)資金價值和收益的最大化，比如加速周轉(zhuǎn)、通過集約管理產(chǎn)生規(guī)模效益、以及支持企業(yè)的戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造，筆者認為可在以下四個方面不斷拓展。

（一）尊重并發(fā)揮資本的逐利性

司庫管理應(yīng)該注重海量資金、金融等資源集約管理的經(jīng)濟效益，“只唯指標不唯實際”的存貸操作和調(diào)劑手段，存在“短視效應(yīng)”，長此以往會降低成員單位的積極性。在防止資本無序擴張的前提下，遵循資本“逐利避險”特性，科學(xué)配置資源、合理安排融資、戰(zhàn)略布局投放，實現(xiàn)資本保值增值，助力企業(yè)不斷做強、做優(yōu)、做大。

（二）利用并放大技術(shù)的賦能性

司庫管理應(yīng)運用云端化、智能化、交互化的信息技術(shù)手段賦能管理。以“技術(shù)之眼”直擊服務(wù)大局的核心任務(wù)、合規(guī)運營的重點環(huán)節(jié)、資金管理的薄弱地帶、提質(zhì)增效的弱項短板等，將一地一域優(yōu)秀經(jīng)驗的“點”拓展為全集團各系統(tǒng)高效管理的“面”，形成技術(shù)賦能的規(guī)模效應(yīng)，進一步推動自動化、數(shù)智化管理“盆景”成為“風(fēng)景”乃至“全景”。

（三）維護并確保資本的安全性

司庫管理應(yīng)該堅持資本安全高效運轉(zhuǎn)的核心使命，通過警戒機制自動識別效率過低和風(fēng)險過高的內(nèi)部成員單位，例如從回報基準和負息上限等方面設(shè)置司庫運行的警戒機制，有效規(guī)避營運能力缺失、信用風(fēng)險失控、資金運作失衡、投資策略失當、擔保責(zé)任連帶、關(guān)聯(lián)方惡意占用等帶來的資金風(fēng)險。

（四）發(fā)現(xiàn)并挖掘數(shù)據(jù)的功能性

司庫管理應(yīng)該充分重視數(shù)據(jù)資產(chǎn)對建設(shè)“世界一流”的重要意義。戰(zhàn)略決策層面，以數(shù)據(jù)輔助重大發(fā)展布局，智能預(yù)測經(jīng)營風(fēng)向、探索商業(yè)模式，滿足規(guī)則多變、需求多樣、維度多重的深度戰(zhàn)略支持需求；生產(chǎn)經(jīng)營層面，以數(shù)據(jù)透視全周期管理場景，為投資、融資和資源配置提供智能化的策略方案；業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，以數(shù)據(jù)驅(qū)動流程運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)自動銜接預(yù)算、智能預(yù)警反饋。

七、結(jié)語

赴機當從速，揚鞭自奮蹄。本文從內(nèi)外部驅(qū)動因素出發(fā)，分析了大型建筑集團建設(shè)司庫體系的背景意義，剖析了傳統(tǒng)司庫管理的局限性，分享了現(xiàn)代司庫體系的建設(shè)思路及主要舉措，研究了量化評價指標。并從4個方面對司庫體系未來面向世界一流的發(fā)展提出了建議。

同時也要深刻認識到：一方面，改革永遠在路上，“世界一流”的衡量標準應(yīng)該是動態(tài)優(yōu)化的，而非一成不變。另一方面，“世界一流財務(wù)管理體系”內(nèi)涵豐富、影響深遠，司庫體系建設(shè)只是其中的一項重要內(nèi)容。大型建設(shè)集團要以司庫體系建設(shè)為契機，不斷發(fā)現(xiàn)新現(xiàn)象、揭示新規(guī)律、實現(xiàn)新突破，有力支撐建設(shè)世界一流企業(yè)，有力支撐服務(wù)國家戰(zhàn)略，有力支撐增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。