□ 福建泉州 陳雯晶

一、引言

通信與通信網絡使人們之間的距離無限拉近，經濟發(fā)展也產生前所未有的變化，而基層通信企業(yè)作為助推運營商穩(wěn)步發(fā)展的生力軍，其重要性不言而喻。但隨著社會進步與經濟環(huán)境的變化，各通信企業(yè)無論是外部還是內部的經營生存環(huán)境已大不如前。從外部環(huán)境上看，互聯網的普及催生出各類新興產業(yè)，微信等即時通訊軟件的出現打破了各通信企業(yè)的壟斷局勢，短信、語音等傳統(tǒng)盈利業(yè)務風光不再，取而代之的便是基層通信企業(yè)利潤的急速下滑、用戶增長量緩慢、同質化競爭加劇等問題，亟需轉型擺脫當前困境；從內部環(huán)境上看，基層通信企業(yè)因績效考核壓力普遍存在重經營、輕管理的情況，同時因為企業(yè)在轉型過程中沒能做好業(yè)務開展及售后服務，運營成本持續(xù)上漲等一系列問題的原因，必須要完善內部管理以提高自我抗風險的能力?；诿媾R上述內外部環(huán)境變化挑戰(zhàn)威脅與轉型提升的重大任務，將業(yè)務與財務相結合的“業(yè)財融合”理念順勢提出。

基層通信企業(yè)的財務管理工作隨著互聯網的發(fā)展而出現翻天覆地的變化，互聯網全球化與高技術化本質上改變了傳統(tǒng)財務會計的工作，推動財務管理向著更加數字化、信息化的方向發(fā)展?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)對財會工作的要求也越來越高，業(yè)財融合依托互聯網技術對財會工作實務進行全面革新。一是會計職能的變革，傳統(tǒng)的會計工作主要負責交易數據的核算，在互聯網技術的影響下，會計工作可側面反映業(yè)務的開展情況；二是核算技術的變革，信息技術的應用一定程度上使會計工作擺脫紙質憑證與人工的束縛，極大地提升財會工作的準確性、時效性、整體性；三是組織形式的變革，以往企業(yè)奉行財會和業(yè)務相分離的工作模式，但在互聯網技術影響下，財務和業(yè)務之間的壁壘無形之中得到破除，財務管理水平也因此得以改善；四是服務模式的變革，以往衡量會計人員的標準已經遠不能滿足通信企業(yè)財務服務模式的需要，本著實用的原則，基層通信企業(yè)的財務人員需集核算、計算機、管理于一體，在專業(yè)素質上要求更高?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)必須充分把握業(yè)財融合的發(fā)展方向，從而達到提升企業(yè)價值的目的。

二、當前基層通信企業(yè)推動業(yè)財融合工作的難點

1.業(yè)務、財務工作目標不一致。就如今基層通信企業(yè)中業(yè)財融合的實施現狀來看，業(yè)務部門與財務管理部門的工作目標不同的問題相對明顯。究其原因，一是部門發(fā)展理念不同?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)扎根市場多年，經常需要為了追逐利潤而推出各式各樣的營銷方案，因此業(yè)務部門的關注點在于業(yè)務是否能按照預期計劃推進，市場占有率是否達到預期標準，以及相關業(yè)務產出的利潤是否達到了預期目標。而財務部門側重于通信企業(yè)的預算管理是否依照計劃進行、成本管控是否有效與合理、賬目數據是否清晰準確等。兩個部門在工作方向上的共通之處較少，甚至互相制約，業(yè)務部門不理解財務管理部門對業(yè)務賬目以及相關核銷的數據要求，認為拖累了業(yè)務部門發(fā)展與推進業(yè)務的腳步，而財務管理部門則對業(yè)務部門不能良好的配合財務管理的工作需要，按照標準嚴格地進行信息反饋也頗有意見，兩個部門沒有形成合力，無形之中阻礙了融合步伐的邁進。二是業(yè)務部門的財務思維相對欠缺。以往基層通信企業(yè)在開展業(yè)務時往往會收到預算、成本等因素的制約，這就使得業(yè)務部門在開展業(yè)務拓展活動時戴著財務的鐐銬在跳舞，且在業(yè)務培訓時對于財務管理的重視程度始終保持在較低水平，業(yè)務部門的工作人員并不能充分理解財務管理部門制定的相關財務規(guī)定的重要性和作用，從而產生抗拒，不能建立良好的財務思維，也正是由于缺乏財務思維，導致兩個部門之間的溝通存在鴻溝。三是財務部門的業(yè)務動態(tài)性較弱。財務人員終日面對報表，很難站在企業(yè)的角度上分析經營狀況，這也使得業(yè)務與財務的同步中經常呈現出一定的滯后性。

2.業(yè)務部門參與業(yè)財融合積極性不高。一是在基層通信企業(yè)中，業(yè)財融合實施體系的主體還是財務部門，而最終呈現出的結果也大多圍繞企業(yè)的財務管理水平展開，相應地業(yè)務部門在這一過程中需要進行的工作不多，在業(yè)財融合工作中并無任何實質性的進展，導致業(yè)務部門對業(yè)財融合工作的參與感不高，更別談獲得感與成就感，一定程度上也打擊了業(yè)務部門參與業(yè)財融合的積極性；二是基層通信企業(yè)業(yè)績考核壓力大，以往業(yè)務部門只需沿用前期的成熟的工作經驗便可以穩(wěn)定地產出業(yè)績，業(yè)務部門只需要關注業(yè)務指標是否達標即可，而業(yè)財融合的推行勢必會改變業(yè)務部門一貫的工作方式，變相地增加了業(yè)務部門的工作量，提高了業(yè)務部門的工作難度，同時也有可能暴露出業(yè)務部門在內部管理上的短板，無形之中加重了業(yè)務部門的工作負擔，進而使業(yè)務部門對業(yè)財融合工作的推進產生抵觸情緒；三是基層通信企業(yè)績效考核涉及面廣，工作復雜，考核結果也容易受外界客觀因素影響而有失偏頗，而在業(yè)財融合工作推進的同時，對業(yè)務部門的考核方式的調整并沒有跟上，即使業(yè)務部門配合推進了業(yè)財融合工作，績效考核方式與考核內容與之前的差別并不大，沒有使業(yè)務部門的工作人員產生足夠的獲得感，進一步打擊了業(yè)務部門的積極性。

3.業(yè)務先行先試，財務介入滯后。常言道“搶占市場就是搶占先機”，這句話對基層通信企業(yè)同樣適用，但就業(yè)財融合的推進卻起到反作用。原因有三，一是業(yè)務部門在制定方案后呈報領導，一旦批準后將會在短時間迅速落實并投放市場，追求快速推進。就基層通信企業(yè)的寬帶業(yè)務而言，市場占有率十分重要，產品一旦確定營銷方案，快速布置使之達到進入期，提升寬帶產品的市場成長速度，縮短其成長期，盡量延長產品的飽和期，盡最大可能推遲寬帶產品的衰退期，在有限的家庭用戶與企業(yè)用戶中盡可能地占有市場與保有市場，而財務部門大多是事后參與的狀態(tài)，并未有效融入方案的設計與實施流程中，因此在業(yè)務方案的價值效益評估上很難做到及時跟進，也無法在搶占市場中對業(yè)務部門產生較明顯的幫助，這對追求效率與產出的業(yè)務部門來說是不可接受的。二是基層通信企業(yè)的監(jiān)管機制不夠完善甚至缺少，如此一來容易導致管理缺陷以及業(yè)財信息的出入，導致業(yè)財融合真實作用難以發(fā)揮。三是業(yè)財融合流于形式，部分基層通信企業(yè)在內控制度中并未突出業(yè)財融合的重點，財務部門受傳統(tǒng)觀念制約，對市場變化的敏感度顯然不及業(yè)務部門，難以準確把握市場信息的變化，稍不注意有可能阻礙企業(yè)經營，例如財務管理部門會從成本控制的角度對業(yè)務部門提出設備利用效率的要求，會基于財務管理的風險控制對企業(yè)業(yè)務的開展提出更多更嚴格的要求，而市場的變化需要更快更高效的決策響應機制，否則用戶會選擇其他企業(yè)的服務。

4.業(yè)財融合缺乏系統(tǒng)支撐。一是存在信息壁壘。以往基層通信企業(yè)中，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之間立場鮮明，財務管理部門只負責報銷費用、資金支付等，主要工作方向在于財務的數據把控，在成本上是控制和削減；而業(yè)務拓展部門需要進行聯系客戶、維護項目等工作，主要工作是創(chuàng)造業(yè)績，增加客戶，在成本上是開放課增加，兩者的工作方向存在較大偏差，在信息交流之間儼然形成信息孤島，如此一來財務部門對業(yè)務部門的監(jiān)督嚴重缺乏。二是缺乏信息決策支持。傳統(tǒng)經營模式下通信分工協(xié)作雖然在一定程度上提高了生存效率，但術業(yè)有專攻，管理層也容易因沒有及時收到市場反饋的數據而依靠主觀臆斷進行決策，使得業(yè)財融合效果適得其反。三是建設機制不健全?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)大多依照上級指示部署開展工作，而關于業(yè)務系統(tǒng)的應用沒有按照統(tǒng)一標準的規(guī)范進行建設，導致企業(yè)信息化建設質量層次不齊。

三、對基層通信企業(yè)業(yè)財融合工作的建議

1.“平衡兼顧”的目標融合。若要使業(yè)財融合順利推行，首先要明確的一點是業(yè)務部門與財務部門之間必須保持目標一致，做到平衡兼顧。具體而言：一是使財務部門了解基本業(yè)務。財務部門不必對企業(yè)的經營現狀進行全方位掌控，但至少要熟悉業(yè)務流程、基本了解企業(yè)所處環(huán)境及競爭對手概況等，明確基層通信企業(yè)的業(yè)務模式及其發(fā)展特性，充分理解行業(yè)的發(fā)展趨勢與特點，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要有清晰的認識，通過分析業(yè)務動態(tài)來進行預算制定與資金調配等，有效化解部門之間的矛盾。二是培養(yǎng)業(yè)務部門的財務觀念。針對業(yè)務人員培養(yǎng)財務思維，旨在尋求企業(yè)未來發(fā)展的走向，業(yè)務部門所需要做的是在有限的投入范圍內優(yōu)化支出，從企業(yè)整體發(fā)展的角度考慮業(yè)務開展，增強財務意識，在業(yè)務開展的過程中積極配合財務管理部門的工作，響應其要求，使業(yè)財融合在基層通信企業(yè)中更加自然。三是確立動態(tài)發(fā)展的評估指標。企業(yè)運營績效的評價標準并不是單獨傾向業(yè)務訂單量或是企業(yè)凈利潤率等，也不應是完全對立的狀況，最好的評估指標應是綜合兩者的指標占比進行合理分配，做到你中有我、我中有你，如業(yè)績考核將效益指標納入考量范圍、基站規(guī)劃建設考慮資源投入的回報率等，使得財務管理部門的考核項目中有業(yè)務發(fā)展狀況指標；業(yè)務部門的考核項目中有財務管理效果指標，雙方的績效考核互相強相關，如此兩個部門才不會自行其是，各說各話，讓業(yè)財融合淪為紙面工程。

2.“效益、風險評估嵌入業(yè)務”的流程融合。為有效促進業(yè)務部門與財務部門的融合，必須要結合基層通信企業(yè)的實際對業(yè)務流程進行梳理，實現數據間的互相轉化、互相表達，即將兩個部門的運營方式進行有機結合，使業(yè)務數據能夠有效地轉化為財務數據表達，同樣地財務數據分析能為后續(xù)業(yè)務的開展提供有力支持。一方面財務部門要積極參與到業(yè)務部門方案的設計過程中，在業(yè)務的設計過程中，以財務管理視角，提出具有可行性的建議，幫助業(yè)務部門更好地制定出契合企業(yè)業(yè)務發(fā)展實際的方案，只有經財務人員評估效益、風險后方可交由管理層進行決策；另一方面在財務管理系統(tǒng)中同樣要加入效益、風險評估應用，使之簡單快捷，從程序上削減業(yè)務人員的工作量，降低業(yè)務人員的工作難度，降低業(yè)務人員的抗拒心理，通過實際行動來強化涉財要求的落地。

3.“縱橫交融”的制度融合。良好的內部制度控制是確?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)精細化管理的重要抓手，因此基層通信企業(yè)在財務管理方面的制度建設非常重要。在此方面，基層通信企業(yè)可以從以下落點入手，一是建立健全匹配的激勵制度。激勵機制的具體評價指標需要涵蓋業(yè)務部門與財務部門兩方面的指標，按實際情況動態(tài)調整權重分配，由基層通信企業(yè)評估后按照相應的標準發(fā)放獎勵，可以使用物質與精神獎勵，即獎金、獎品、待遇與個人晉升、企業(yè)嘉獎等，用以激發(fā)工作人員對于業(yè)財融合的熱情。二是完善監(jiān)管制度。根據基層通信企業(yè)實際運行情況，針對性制定分析規(guī)范適用的業(yè)財融合管理標準，從而全方面、多角度的針對基層通信企業(yè)預算資金的使用進行監(jiān)督與管理工作，確保業(yè)務部門與財務部門對彼此的業(yè)務流程都能建立及清晰的認知，明確雙方的工作目標與相應的執(zhí)行標準，知道彼此的工作重點與核心需求，了解配合的方向，從而能夠積極輔助對方完成。三是健全用人制度?？紤]到財務部門與業(yè)務部門之間的隔閡是客觀存在的，基層通信企業(yè)可以實施輪崗制度、崗位觀察制度和崗位宣講制度。輪崗制度將兩個部門之間的員工進行不定期的崗位互換，在輪崗人員的選擇上以能力為導向，在遵循個人意愿的基礎上按照考核選拔的方式擇優(yōu)分配；崗位觀察制度選取雙方部門的一線人員觀察彼此的工作過程，了解對方的工作內容與流程；崗位宣講制度選取雙方部門中能力較強的員工，到彼此的部門進行崗位職責與工作內容宣講。在企業(yè)對應中營造積極工作的氛圍，有利于通信企業(yè)業(yè)財融合的構建。

4.“業(yè)財一體化”的系統(tǒng)融合。在信息時代背景下，基層通信企業(yè)可以進一步依托信息管理平臺的建設，可以更好實現業(yè)財融合的推行。具體措施包括以下幾點：一是構建安全網絡融合環(huán)境。業(yè)財融合將基層通信企業(yè)中業(yè)務部門與財務部門的數據進行整合，那么信息流必須保證安全可靠，借助數字證書與加密技術構建安全電子憑證庫，構建綠色數據環(huán)境。二是推進財務共享中心建設。利用大數據技術建立財務共享服務中心，平臺集會計核算、資金管理、數據存儲為一體，財務共享中心龐大的數據庫資源，搭建多維度的分析支撐系統(tǒng)，使得財務工作透明化。此外平臺還集中財務部門內部所有人員，完成財務工作的集中化管理，有效降低人力成本，進一步提升財務工作的質量。三是構建業(yè)財融合藍圖框架。要結合實際構建業(yè)務與財務相互貫通的融合框架，并根據不同的業(yè)務類型進行動態(tài)調整。例如在基層通信企業(yè)的寬帶業(yè)務之中，該業(yè)務是市場保有型與利潤長尾型相結合的業(yè)務模式，業(yè)務在開展中的前期投入較大，產出能力不足。而隨著時間和用戶量的增加，寬帶業(yè)務的利潤曲線將會呈現平滑上升的狀態(tài)。業(yè)財融合不到位的情況下，財務部門無法對業(yè)務部門的業(yè)務狀況與業(yè)務推進程度進行充分了解，給出的財務報表中的利潤情況將會十分不理想，基于財務數據得出的結論將會是極其負面的，甚至需要發(fā)出風險警告。因此，在良好的業(yè)財融合條件下，財務應對不同業(yè)務的現金流動特征、利潤實現特點進行深入分析與掌握，從而對相關業(yè)務的推進給予適當的資源傾斜并提出建設性意見。四是充分利用信息化優(yōu)勢，建設科學的應用系統(tǒng)。信息化的建設應當優(yōu)先設計業(yè)務架構，從而明確基層通信企業(yè)的整體運行情況，其次便是整合數據，通過建模輸出得到明確數據，最后是完成應用架構，實現業(yè)務部門與財務部門的信息集成與數據共享。

四、結語

在我國市場經濟快速發(fā)展的今天，對于基層通信企業(yè)而言推行業(yè)財融合勢在必行。業(yè)務工作與財務管理在基層通信企業(yè)中時刻保持動態(tài)變化，能否在瞬息萬變的局勢中優(yōu)化業(yè)財體系關乎通信企業(yè)長足發(fā)展。因此，通信企業(yè)不論是財務人員還是業(yè)務人員，都需要樹立對業(yè)財融合的正確認知，積極溝通對接，以確保整體利益的最大化。針對本文中關于業(yè)財融合提到的目標不一致、參與積極性不高、財務介入晚于業(yè)務、缺乏系統(tǒng)支撐等共性問題，基層通信企業(yè)要因地制宜，采取針對性措施，以此來更好地適應不斷變化的市場經濟環(huán)境，盡可能規(guī)避轉型過程中可能遇到的風險，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢與經濟效益，全面貫徹落實戰(zhàn)略目標。