■王麗軍

（合肥科技農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）

績效考核作為重要的管理手段，在準確度量經(jīng)營業(yè)績、傳達經(jīng)營戰(zhàn)略導向、促進戰(zhàn)略目標達成等方面起到重要的“指揮棒”作用。用好這根“指揮棒”，增強考核的科學性、針對性、可操作性，引導廣大干部員工凝心聚力謀發(fā)展，推動農(nóng)村商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展。

1 績效考核的管理作用

1.1 促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有利工具

績效考核就是對以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)制定并逐級分解的團隊和個人目標完成情況進行客觀公正的評價。通過對績效目標和實際結(jié)果的差異分析，找出影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)外部因素，利用優(yōu)化資源配置、創(chuàng)新改造流程、強化激勵措施等管理手段掃平不利因素，提升組織整體績效，是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.2 提升人力資源管理水平的重要手段

“知人善用”是在對人才全面了解的前提下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要去培養(yǎng)、尋求、使用人才。通過設(shè)置同類工作的關(guān)鍵指標執(zhí)行績效考核，對員工進行甄選與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出的同時，區(qū)分不同類型的員工，將其安置在適合的工作崗位，使人力資源能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，促進團隊和個人績效的提升。

1.3 滿足員工自我實現(xiàn)的需要

企業(yè)是員工實現(xiàn)自我需求的重要場所，用考核來衡量員工對企業(yè)的貢獻，客觀公正，易于操作，為物質(zhì)利益回報及精神獎勵提供了依據(jù)。當員工基本物質(zhì)需求能夠得到滿足，想要通過績效考核了解績效差距，明確努力方向，規(guī)劃職業(yè)路徑，實現(xiàn)自我。

2 農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核存在的問題

2.1 績效考核偏離戰(zhàn)略導向

企業(yè)戰(zhàn)略是一切工作的出發(fā)點。實際工作中很多農(nóng)村商業(yè)銀行將績效考核定位于為薪酬發(fā)放服務，而不是為銀行的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)服務。又多實行年度績效考核制度，所以考核目標的設(shè)置更加側(cè)重短期利益的實現(xiàn)，缺乏長期戰(zhàn)略性。

2.2 績效考核指標設(shè)置缺乏科學性

農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營理念普遍存在“重量輕質(zhì)、重短期輕長遠、重營銷輕管理”的誤區(qū)，因此績效考核指標設(shè)置主要存在以下問題：一是經(jīng)營效益類指標?？己舜尜J款規(guī)模、利潤增長率等財務績效評價指標，幾乎不涉及風險調(diào)整后收益指標。只注重短期的財務狀況，而輕視風險因素對銀行長期發(fā)展的影響。二是合規(guī)經(jīng)營類指標。以案件發(fā)生、外部檢查違規(guī)問題處罰作為考核依據(jù)，而且多將合規(guī)經(jīng)營類指標設(shè)置成調(diào)整項或扣分項。這就使得部分經(jīng)營者對合規(guī)經(jīng)營抱有只要不發(fā)生案件、不被監(jiān)管部門查處就行的僥幸心理，喜歡打政策“擦邊球”，削弱了績效考核的正向激勵作用。三是風險管理類指標。以信用風險指標為主，如不良貸款率、撥貸比、撥備覆蓋率等，很少涉及操作風險指標、流動性風險指標，幾乎不涉及市場風險指標、聲譽風險指標等。四是發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標。面對激烈的市場競爭，業(yè)務及客戶發(fā)展指標被大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行所重視，規(guī)模、客群都是考核的重點，但是根據(jù)宏觀經(jīng)濟政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整及自身需要的轉(zhuǎn)型類指標由于“收益少、見效慢”指標設(shè)置比重較小。五是社會責任類指標。主要考核涉農(nóng)、小微企業(yè)貸款增量完成率及消費者權(quán)益保護指標，支持節(jié)能減排和環(huán)境保護、提高社會公眾金融意識等社會責任的落實仍停留在“搞宣傳、喊口號”階段。

2.3 績效考核缺乏溝通與反饋機制

績效考核是運用評估結(jié)果引導員工認識并改進工作中的不足，提高工作能力和效率，不斷促進員工和團隊績效的提升，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤的過程和方法。而部分農(nóng)村商業(yè)銀行只是把考核結(jié)果作為決定員工的績效工資發(fā)放的依據(jù)，即依據(jù)考核結(jié)果來確定員工績效工資的額度。并沒有認識到績效考核最終目標是通過過程管理促進企業(yè)與員工共同成長，并不是單純地作為利益分配的依據(jù)。由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工在沒有充分了解績效考核的目標、作用、成果的情況下，被動接受工作任務。在工作執(zhí)行過程中，沒有得到應有的指導與幫助，即使想提升績效，也不知該如何下手，茫然不知所措。最后只能被動接受考核結(jié)果，在員工看來，績效考核更多的是懲戒，并沒有得到個人自我價值的實現(xiàn)。長此以往，影響員工的積極性和忠誠度，也很難培養(yǎng)出積極向上的企業(yè)文化。

2.4 薪酬支付不科學

一方面，薪酬分配中存在不合理現(xiàn)象。一是無法直接考核到個人，導致同績未必同酬，缺乏認同感。不少農(nóng)村商業(yè)銀行的績效薪酬考核分配方式是以機構(gòu)為考核單位，再由機構(gòu)考核到個人的二次分配模式。這就存在個人與機構(gòu)效益聯(lián)系過于緊密，兩個同樣業(yè)績的員工在不同業(yè)績水平的機構(gòu)中，薪酬存在差異，無法公正體現(xiàn)個人價值。久而久之將導致員工心理失衡，降低工作積極性。二是專業(yè)技術(shù)序列管理與薪酬體系不匹配。農(nóng)村商業(yè)銀行管理層也已意識到內(nèi)控管理及科技發(fā)展的重要性，針對審計、財務、科技和風險控制這些中后臺人員正逐步建立專業(yè)技術(shù)序列，以培養(yǎng)建設(shè)農(nóng)村商業(yè)銀行的專業(yè)人才隊伍。但長期存在的“重營銷輕管理”思想，再加上專業(yè)技術(shù)不直接創(chuàng)造效益，價值通常附加在產(chǎn)品、業(yè)務中難以獨立核算，導致專業(yè)技術(shù)人員的價值與薪酬并不匹配。如很多農(nóng)村商業(yè)銀行并沒有執(zhí)行監(jiān)管部門關(guān)于審計、財務和風險控制部門員工的薪酬應獨立于所監(jiān)督的業(yè)務條線，且薪酬的規(guī)模和質(zhì)量應得到適當保證的要求。又如，大部分農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)在面臨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后的困境，最主要的原因還是人才的缺失，缺少既懂技術(shù)又懂業(yè)務的金融科技人才。審計、財務、風險控制和科技部門的工作是銀行內(nèi)控的關(guān)鍵、發(fā)展的基石。薪酬方面讓專業(yè)技術(shù)人員感受不公，就會引發(fā)消極情緒甚至核心技術(shù)人員流失，也很難吸引到有經(jīng)驗的合格人才加入。既不利于人才隊伍的建設(shè)，也不利于經(jīng)營風險的降低。三是薪酬考核制度的敏捷性不夠，不能隨業(yè)務發(fā)展階段及市場變化而及時調(diào)整。例如近年來在農(nóng)村商業(yè)銀行興起的事業(yè)部制改革，公司、零售、金融市場等業(yè)務條線作為利潤中心考核，設(shè)置了底薪與提成標準。初創(chuàng)期因不能穩(wěn)定地產(chǎn)出業(yè)績，為鼓勵業(yè)務的發(fā)展，一般都設(shè)置了較為寬松的考核目標和較高的提成標準。待成熟期業(yè)務穩(wěn)定后，這些帶有鼓勵優(yōu)惠性質(zhì)的提成標準仍未調(diào)整。特別是有些事業(yè)部本身承擔著一定的行政管理職能，并非純利潤中心，在內(nèi)部計價模式不健全的情況下，一些運營成本、風險成本和資本成本未得以反映。事業(yè)部借助內(nèi)部資源的支持而抬高績效薪酬，損害了績效考核的公平原則，削弱了銀行經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，給長遠發(fā)展帶來隱患。另一方面，績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度執(zhí)行不到位。多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行依據(jù)監(jiān)管要求制定了相應的績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，但在執(zhí)行時總是在比例和期限上打折扣，容易誘發(fā)員工以犧牲銀行長期利益為代價獲取短期利益，降低了薪酬在公司治理和風險管控中應有的導向作用。

2.5 績效考核信息化水平和人員素質(zhì)有待進一步提升

績效考核橫向覆蓋銀行所有的業(yè)務品種，縱向涉及銀行的每一位員工日常管理，信息處理量巨大。農(nóng)村商業(yè)銀行考核時面臨的問題之一是由于缺乏信息系統(tǒng)支持，手工考核很難保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性。目前農(nóng)村商業(yè)銀行前端業(yè)務系統(tǒng)與后臺管理信息系統(tǒng)大多不兼容，數(shù)據(jù)難以共享，手工提取數(shù)據(jù)耗時耗力，又因缺乏標準化流程，差錯率較高。其二是考核人員素質(zhì)對考核工作的影響。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行規(guī)模的不斷擴張和業(yè)務品種的不斷增加，對績效考核的要求越來越高。制定和實施科學的績效考核體系需要考核人員具有高度的專業(yè)水平，同時熟悉銀行各項業(yè)務品種的營利模式、各項監(jiān)管要求、行業(yè)標準。因此，考核人員需要不斷提高業(yè)務素質(zhì)以適應銀行發(fā)展的需要。

3 農(nóng)村商業(yè)銀行加強績效考核的對策

3.1 以戰(zhàn)略為導向，完善績效考核體系

農(nóng)村商業(yè)銀行應根據(jù)外部環(huán)境的變化，不斷修訂符合自身發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃，在員工充分了解并認同的情況下，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的工作任務，結(jié)合央行和監(jiān)管要求，構(gòu)建自上而下的科學合理的績效考核體系。首先，從明確戰(zhàn)略目標重點出發(fā)，將實現(xiàn)重點戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)化為績效考核指標。再將績效考核指標滾動分解成年度、季度、月度指標。其次，通過工作職能職責的劃分將指標分解成機構(gòu)績效考核指標。最后機構(gòu)根據(jù)考核指標制定行動計劃，分解至各崗位，形成崗位考核指標。

3.2 科學設(shè)置績效考核評價指標

農(nóng)村商業(yè)銀行管理層應認清當前金融生態(tài)環(huán)境的深刻變化，認識到加快轉(zhuǎn)型發(fā)展、提高全面風險防控水平的重要意義，擯棄過去單純拼效益、沖規(guī)模的傳統(tǒng)理念。在績效考核指標設(shè)計上要考慮以下因素：一是合理設(shè)置各類指標。在經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務創(chuàng)新、內(nèi)部管理等方面均設(shè)置指標進行全面考核，促進銀行均衡發(fā)展。注重長短期效益相結(jié)合，建立績效考核長效機制。同時強化風險合規(guī)考評，提高合規(guī)經(jīng)營和風險管理類指標占比；增設(shè)發(fā)展轉(zhuǎn)型類和社會責任類指標，促進農(nóng)商銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型升級，提升核心競爭力。二是引入資本約束下的理性發(fā)展機制。運用風險調(diào)整資本回報率(RAROC)考核對風險預算超出銀行承受能力的經(jīng)營行為進行遏止。運用經(jīng)濟增加值（EVA）體現(xiàn)農(nóng)村商業(yè)銀行持續(xù)的價值創(chuàng)造力，對不計資本成本的短期行為進行制約。逐步構(gòu)建以風險調(diào)整后的資本收益為核心的考核指標，實現(xiàn)風險控制與效益增長相平衡的績效考核指標設(shè)置。

3.3 建設(shè)績效考核溝通與反饋機制

一方面是績效考核主管部門要及時對績效考核結(jié)果進行差異分析，并及時報告管理層，才能及時調(diào)整優(yōu)化策略，及時糾偏，保障整體績效目標的達成。另一方面機構(gòu)領(lǐng)導既不能只當甩手掌柜，任務下達后坐等成果；也不能只顧沖鋒陷陣，千斤重擔一肩擔。要關(guān)注員工對任務目標的理解，對達成任務目標的方式方法的掌握，對達成任務目標的信心和付出，要幫助員工分析問題、尋找形成目標差距的原因，通過有效的績效考核溝通與反饋，使員工掌握完成目標的方法，改進工作方法和態(tài)度，保障個人績效目標的達成。

3.4 建立科學的薪酬支付制度

一是執(zhí)行績效二次分配模式的農(nóng)村商業(yè)銀行，要將個人激勵與機構(gòu)整體績效相結(jié)合的進行考核?？己藭r可以考慮將一些顯性評價指標，即可以由個人獨立完成的指標，由總部直接考核到人，并提取部分績效薪酬直接進行分配。對團隊協(xié)作才能完成的指標，執(zhí)行二次分配。既克服員工內(nèi)部過度競爭，提高團隊合作意識，同時也考慮員工的工作實績，體現(xiàn)了薪酬激勵機制的公平性，減少外部客觀因素的影響而給員工在收入上造成的不平衡，影響工作積極性。二是推動專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革?？萍?、審計、財務和風險控制部門薪酬的規(guī)模和質(zhì)量應得到適當保證，才能提升員工士氣積極投入到具體的工作崗位之中，凝心聚力以專業(yè)知識和業(yè)務技能為銀行發(fā)展服務。對于高端專業(yè)技術(shù)人員更應建立與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬對外競爭性，以拓寬人才引進渠道，完善人才結(jié)構(gòu)，為農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。三是增強薪酬考核制度的敏捷性，不同的發(fā)展階段匹配不同的考核模式。業(yè)務的發(fā)展環(huán)境總是處于動態(tài)變化之中，不同階段的特征、策略和核心問題不同，考核重點、指標也應不同。初創(chuàng)期組織標準工作流程尚未建立，短期內(nèi)難以找到公平合理的評價方式衡量組織內(nèi)部成員的工作產(chǎn)出與貢獻，績效考核目標和指標的設(shè)定可以適當帶有鼓勵的性質(zhì)。一旦進入成熟階段，考核指標就應以業(yè)務發(fā)展為重點，突出考核的導向，才能促進業(yè)務的發(fā)展。四是建立完善并嚴格執(zhí)行績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，提高績效薪酬支付與風險暴露期的匹配度。

3.5 強化信息科技手段運用，提高考核效率與質(zhì)量

績效考核信息系統(tǒng)是一個涉及業(yè)務、客戶、員工、機構(gòu)各類數(shù)據(jù)的綜合性系統(tǒng)，其作用在于：一是提高績效考核效率，提高考核過程的透明度，營造公平的績效考核環(huán)境。二是通過對考核數(shù)據(jù)的價值挖掘，進一步優(yōu)化績效管理，幫助人才發(fā)現(xiàn)、經(jīng)營決策等。因此農(nóng)村商業(yè)銀行必須加快績效考核系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)。首先，樹立“一把手”工程理念。只有讓一把手、高管、各機構(gòu)參與到系統(tǒng)建設(shè)中，績效考核系統(tǒng)才能建成與銀行發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配，實用性強的管理工具。如果僅是人力資源部門配合軟件工程師做出來的只能是好看不好用的“繡花枕頭”。其次，要對考核所涉及的業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進行信息資源整合，解決不同系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)不兼容的問題。在對信息資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應用的基礎(chǔ)上嘗試開發(fā)適合自身管理需求的績效考核信息系統(tǒng)。最后，要注重績效考核人員專業(yè)水平的提升，通過培訓、進修等方式培養(yǎng)績效考核專業(yè)人才為科學開展績效考核工作奠定良好的智力基礎(chǔ)。

4 結(jié) 語

農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核要想取得應有的管理效果，就應制定與社會經(jīng)濟發(fā)展、市場變化、監(jiān)管要求及自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應的績效考核體系。以收益與風險兼顧、長期與短期并重、精神與物質(zhì)兼?zhèn)錇樵瓌t，不斷完善考核指標體系，淡化規(guī)模指標，突出質(zhì)量、風險、合規(guī)指標。建立績效考核溝通與反饋機制和科學的薪酬支付制度，使績效考核教育和激勵的作用得以充分發(fā)揮，加強績效考核的過程管理，促進組織和個人績效的全面提升。另外要加快績效考核信息系統(tǒng)的建設(shè)和考核人才的培養(yǎng)，為科學高效的運用績效考核這個管理“指揮棒”奠定良好的技術(shù)和智力基礎(chǔ)。