■韓恩娟

（山東先達農(nóng)化股份有限公司）

績效管理工作可以有效推動上市企業(yè)的核心競爭力，促使上市企業(yè)能夠迸發(fā)出更高的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，從而保證企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。因此，企業(yè)需要不斷的去規(guī)范和提高績效管理方法，優(yōu)化績效管理方案和制度，使得企業(yè)在生產(chǎn)和發(fā)展方面更具優(yōu)勢。

1 績效考核在上市公司管理中的作用

1.1 績效考核的意義

通過績效激勵，提高員工工作積極性。從績效考核數(shù)據(jù)中掌握更多的業(yè)務(wù)信息，并對不同部門的工作模式、工作狀態(tài)進行明確，方便企業(yè)采用更加高效的創(chuàng)新與優(yōu)化策略來提升自身的業(yè)務(wù)水平，使得企業(yè)能夠保持自身的競爭地位，滿足大眾的業(yè)務(wù)需求。當(dāng)然，對于上市公司來說，績效考核工作是復(fù)雜的，也是具有很強系統(tǒng)性的，在開展考核過程中需要有多部門的聯(lián)合，這也是鍛煉和培養(yǎng)企業(yè)上下凝聚力，加強企業(yè)內(nèi)部有效協(xié)作的一個重要的方式。

1.2 績效考核的基本內(nèi)容

對于績效考核工作而言，其在誕生之初屬于管理學(xué)模塊中的重要考核方式，并獨立于企業(yè)的績效管理工作外，屬于一個特殊的環(huán)節(jié)。一般來說，該項考核模式主要是用于管理工作者對員工工作任務(wù)的完成基本情況以及工作質(zhì)量進行評價和分析，所涉及到的內(nèi)容頗多，不僅僅需要對基本項目進行考核，例如業(yè)績以及基本能力，還需要對工作人員的品德以及工作態(tài)度等進行考核，以此實現(xiàn)對考核內(nèi)容的全面了解，以保證考核結(jié)果的針對性和客觀性。若是單純的績效考核模式其本身的效益不高，但考評制度可保證考評與員工的利益造成聯(lián)系，這樣才能夠達到激發(fā)員工工作熱情的最終目的。目前在績效管理方面的研究方向較多，國內(nèi)外有眾多學(xué)者也提出了不同的理論方法，比較常見的績效管理理論方法有目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡三種。所謂目標管理，就是在業(yè)務(wù)初期，管理者會給工作人員制定一系列在考核期間需要完成的任務(wù)，而在業(yè)務(wù)末期管理者則將工作人員的工作成果與任務(wù)目標一一比對，并進行考核評判，最后得到考核結(jié)果。該方法的核心那就在于任務(wù)的預(yù)制以及被考核者的自我監(jiān)督。關(guān)鍵績效指標是指將企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)部化為部門員工的活動和任務(wù)，從而不斷的提升核心競爭力，達到效益的提高。平衡記分卡就是指從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個層面對企業(yè)經(jīng)營能力的綜合評價，這種方式更加均衡。

1.3 績效管理與上市企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

在組織和個人績效層面，通過績效管理能夠有效的促進企業(yè)、部門和員工三方面同步發(fā)展，而管理層可以與工作層進行有效的信息交流，并提供一定的指導(dǎo)意見，而員工則根據(jù)這些指導(dǎo)意見和信息資源來進一步提升自己。在發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展目標層面，績效管理可以有效的進行年度經(jīng)營目標的制定以及分解，從而保障目標的實現(xiàn)過程，使得個人與組織的目標能夠朝著既定的方向發(fā)展。在崗位、薪酬與職工層面，通過績效管理可以及時的將一些動態(tài)信息反饋到工作人員處，每一個人都能夠明確自身的努力方向，使得每一個人都能夠?qū)ξ磥淼墓ぷ髑闆r充滿信心和熱情，從而為后續(xù)發(fā)展提供幫助。

2 上市公司績效考核存在的問題

2.1 企業(yè)績效管理理念的缺失

上市公司可謂是我國各行業(yè)的領(lǐng)頭人，在其相關(guān)行業(yè)有著極高的話語權(quán)，實際上相對于中小型企業(yè)來說，上市公司已經(jīng)具有較為完善的績效考核機制和相關(guān)制度了，同時在抓績效工作方面也較為嚴格。但是實踐中，因為上市公司體量較大，部門數(shù)量較多，其形成了較為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，在績效考核工作上大多數(shù)企業(yè)都采取的是分部門管理，這就很有可能在一些較偏的部門中存在績效管理理念缺失、管理意識稍弱的問題，如果不能夠保證企業(yè)上下要求一致，那么在未來的發(fā)展中也很容易出現(xiàn)問題。

2.2 并未形成完整的績效管理體系

企業(yè)在內(nèi)部并沒有績效概念，效益驅(qū)動力也并不高，加上部分企業(yè)已經(jīng)處于行業(yè)的頂部，外部環(huán)境競爭力度不夠，在績效管理理念上的輕視與缺失使得績效管理體系也不夠完善，大部分的企業(yè)僅僅通過部分的獎懲條例和相關(guān)規(guī)定來充當(dāng)績效考核體系的作用。在規(guī)章條例方面依然沿用著以往的規(guī)定，沒有考慮到在信息化時代的發(fā)展需求，在考核與監(jiān)管方面也缺乏足夠的力度，在指標方面更是不夠全面。大部分的企業(yè)都只注重一些較小的目標，卻忽略了對于績效管理體系的評定、分析、反饋和維護等一系列過程。

2.3 績效管理實施力度不足

績效管理是需要對每一個崗位的員工工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)歸屬等問題進行了解和明確，并將企業(yè)內(nèi)每一個部門的相關(guān)職能進行分解，確定每一個考核對象的考核內(nèi)容，這也是績效管理的基礎(chǔ)所在。很多企業(yè)并沒有形成獨立的績效管理部門，在企業(yè)內(nèi)部也沒有形成一個科學(xué)有效的實施策略，在分析上也有較大的欠缺，往往有崗位職責(zé)交叉和權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象，各個崗位或者部門的劃分也并不明確規(guī)范。

2.4 績效管理中指標制定

在績效指標制定的過程中，包括有兩個方面的問題，首先就是績效目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標不匹配的問題。很多情況下企業(yè)的績效管理目標比較獨立，也缺乏一個較有效的管理體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略無法進一步分解，也無法使得其能夠有效落實。其次就是指標設(shè)置不合理。很多企業(yè)模糊了與業(yè)務(wù)不相關(guān)人員的績效考核，使得考核過程中不確定因素較多，而對參與業(yè)務(wù)人員的考核則存在指標過細、追求量化指標、忽略長期發(fā)展目標、指標設(shè)置不全面等問題。

3 上市公司加強績效考核的對策

3.1 完善績效考核管理體系

首先，企業(yè)內(nèi)應(yīng)該要由相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來組成績效考核管理部門，同時部門下設(shè)績效管理辦公室，與人力資源部門相掛鉤，通過人力資源部門來負責(zé)績效管理工作。為了能夠更好的完善組織機構(gòu)，還應(yīng)該要加強對績效考核工作的分工，結(jié)合財務(wù)管理、企業(yè)內(nèi)部控制管理等工作，完善業(yè)績考核工作。因為績效考核的重要性，企業(yè)在設(shè)立績效考核組織及相關(guān)制度的過程中，還應(yīng)該要對薪酬、人事、獎懲等制度進行更新，結(jié)合績效考核制度。其次，需要企業(yè)能夠挑選合適人員來擔(dān)任績效考核相關(guān)崗位，并建立起預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)隊伍來防止原班子中有人調(diào)離的情況。最后，要確?？冃Э己说恼鎸嵭?、準確性和權(quán)威性，開放申訴通道和復(fù)審環(huán)節(jié)，確保審核的公正公平。

3.2 宣傳績效考核知識、深化績效考核理念

績效考核對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，而現(xiàn)階段還有一些企業(yè)中并不重視績效考核工作，對績效考核也不負責(zé)，大多都是走流程、走形式，這就導(dǎo)致績效考核失去其原有意義。為了能夠保證績效考核理念的深化，除了要做好宣傳、學(xué)習(xí)工作之外，還需要在制度方面進行要求，將績效考核與薪酬、認知評價、工資總額等于員工自身利益息息相關(guān)的因素聯(lián)系起來，使得員工們能夠重視績效考核工作。同時，企業(yè)還需要加強企業(yè)文化的建立，營造出企業(yè)績效管理文化，確保對待考核結(jié)果時能夠賞罰分明，鼓勵優(yōu)秀員工，引導(dǎo)員工們?nèi)ブ鲃臃e極的完成自身業(yè)務(wù)，提高績效考核成績，在思想和行為上都能夠充分的重視績效考核。

3.3 強化績效考核針對性

績效考核最終要為企業(yè)所服務(wù)，所以必須要保障績效考核工作能夠按照既定流程、遵守核心目標，強化考核結(jié)果的應(yīng)用?？梢哉f，績效考核的核心目標就在于提高企業(yè)的績效水平，促進員工的自我發(fā)展。首先，為了能夠強化績效考核針對性，必須要通過一定的激勵手段和方法來激勵員工能夠重視和積極參與到績效考核中，這可以從工資、薪酬、獎金等方面來入手，同時也需要滿足員工更高層次的需求，例如晉升、自我實現(xiàn)等。其次，要通過設(shè)置獎金池等活動來進行差異化的激勵，將團隊激勵和個人激勵相結(jié)合，使得績效考核能夠公平公正。最后，要合理選擇績效考核指標，并在每月度、季度、年度來進行考核，開放反饋申訴通道，全過程都需要以員工的個人能力和績效為核心。

3.4 考核周期的設(shè)置

上文已述，為了能夠增加考核針對性，需要月度、季度和年度來進行考核，企業(yè)要在月度考核中對員工績效的增減進行分析，并在季度考核中進行匯總，對在季度考核中不合格的人進行訓(xùn)勉，而每半年則需要做好績效數(shù)據(jù)的累計，最后在年度考核中進行總結(jié)，并按照相關(guān)制度進行獎懲。

3.5 企業(yè)文化建設(shè)和員工激勵機制

企業(yè)文化建設(shè)可以有效的幫助企業(yè)進行績效管理，通過企業(yè)文化建設(shè)能夠促進員工們在利益習(xí)慣和行為規(guī)范上的有效塑造，使得員工們可以具備執(zhí)業(yè)素養(yǎng)和企業(yè)精神。公司需要能夠建立起以企業(yè)績效為核心的企業(yè)文化，從而完成企業(yè)價值的有效提高。在績效管理的過程中要以人為本，要將以績效為核心的企業(yè)文化融入到各項工作中去，提高企業(yè)的科技發(fā)展和內(nèi)部競爭力。要想企業(yè)上下都能夠配合績效管理工作，還需要完善激勵機制。首先，在個人層面，職工個人的激勵十分重要，對于一些能力較強且績效水平較高的員工應(yīng)該要運用好職位激勵的方式來提供良好的工作機會以及更加重要的職位，使得這些員工能夠展現(xiàn)自我能力。此外還需要提供培訓(xùn)機會，使得員工能夠在自我發(fā)展上有更多的選擇。其次，在企業(yè)團隊激勵中，要重視一些為企業(yè)貢獻大量業(yè)務(wù)效能的團隊基于薪酬激勵，要集中資源給一些優(yōu)秀的職工，對于績效水平不佳的職工應(yīng)該要拉開薪酬差距，通過正向和負向激勵的組合企業(yè)良好的團隊激勵。最后，要成立品牌，使得職工們產(chǎn)生品牌激勵，凸顯職工的核心價值。

4 上市公司績效考核實施的具體實例

以A公司為例，由于A公司為民營企業(yè)，其在績效考核工作上存在的問題包括目的不精確、績效考核缺乏彈性、考核指標不完善等多方面，且在績效考核落實的過程中也存在有考核不規(guī)范、員工參與度不高、考核結(jié)果缺乏對比性及應(yīng)用不足的問題。所以在很長一段時間內(nèi)，即使A企業(yè)擁有較好的發(fā)展成果，在其行業(yè)也有著很高的話語權(quán)，但是因為績效考核的缺失而使得其無法更好的擴展國內(nèi)外市場，競爭對手也在虎視眈眈。基于此，A公司管理層針對于其觀念陳舊、理念之后、重視不足、員工不參與、制度及指標體系缺失等一系列問題進行了改革，強化了公司績效考核指標體系，并且加強了績效考核部門的職能，擴大了其職能范圍，構(gòu)建了從上到下的新型考核體系，同時還制定了以季度為單位的考察和分析會議，落實績效考核的應(yīng)用問題。公司以部門為單位來建立不同的考核方法，所有的基層工作人員、高級管理人員等都要參與到考核中。在落實新型管理體系之后，該企業(yè)不斷的優(yōu)化指標體系，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求來制定合理的獎懲制度，刺激員工的工作積極性，也因為績效體系的較好落實，企業(yè)牢牢抓住市場環(huán)境，使用新的理論成果和技術(shù)手段，管理人員在績效考核制度的激勵下更好的提升了自己的管理水平，學(xué)習(xí)了新的理論知識，使得企業(yè)在近幾年的發(fā)展中更加牢牢占據(jù)市場，在競爭中拔得頭籌。

以B企業(yè)為例，完整的企業(yè)架構(gòu)是企業(yè)實行良好管理的前提條件。對于企業(yè)而言，企業(yè)在管理過程中，往往需要構(gòu)建一個完善的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，將其作為企業(yè)發(fā)展的必備性要求。即使是小企業(yè)，也需要根據(jù)實際情況對內(nèi)部工作內(nèi)容進行合理分工，確保部門明確不同的工作管理職責(zé)，了解他們的管理任務(wù)、工作安排，規(guī)避一些潛在安全隱患，致使工作者能夠在具體的業(yè)務(wù)活動中了解自己的本職工作，共同促進業(yè)務(wù)工作的開展。以國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展情況可知，B企業(yè)作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重點企業(yè)，其在核心價值觀上所倡導(dǎo)的文化理念為以客戶為核心，從而不斷增強工作人員的團隊協(xié)作能力，確保能夠在這種模式下構(gòu)建以誠信、激情、敬業(yè)等為中心的理念，激發(fā)員工戰(zhàn)勝自己、超越自己，以工作中的好榜樣為目標，增強員工的戰(zhàn)略性眼光，激發(fā)員工的發(fā)展動力。一般來說，企業(yè)對不同城市中的企業(yè)要設(shè)置管理者，確保不同級別的管理者相互溝通和交流，積極配合工作，這樣才能夠更好的處理一些問題。企業(yè)日常運行中，管理者的管轄范圍廣，但與業(yè)務(wù)合作者的具體職責(zé)比較而言，更需要增強企業(yè)員工的價值觀，樹立起正確的理念，以便更好的落實企業(yè)的內(nèi)部文化。最后在每一季度開展一次績效考核工作，以“政委”牽頭來開展多個部門、子公司的聯(lián)合考核工作，并將企業(yè)文化加入到考核指標體系當(dāng)中，針對于以客戶為核心的工作模式及其團隊協(xié)作來進行考核，并在考核之后積極開展宣傳會議和總結(jié)會議。

5 結(jié) 語

綜上所述，本文探討了上市公司的績效考核工作的優(yōu)化和完善策略，可以說績效考核是企業(yè)發(fā)展的基石所在。為了能夠更好的提高上市公司的競爭力，需要其建立起完善的績效考核體系，落實考核制度，激勵員工們參與到績效考核中去，并有效的使用考核結(jié)果來制定企業(yè)戰(zhàn)略，進而更好的保障企業(yè)的競爭地位，獲得更好的發(fā)展效果。