■楊 甜

（鄭州恩普特科技股份有限公司）

1 引 言

“專精特新”指的是“專業(yè)化、精細(xì)化、特色化、新穎化”。 2021年11月6日，國(guó)務(wù)院促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，公布了《為“專精特新”中小企業(yè)辦實(shí)事清單》，扶持發(fā)展大批具有“專精特新”特征的中小企業(yè)，此舉有利于促進(jìn)大中小企業(yè)融通發(fā)展，構(gòu)建新發(fā)展格局，提升我國(guó)經(jīng)濟(jì)的韌性。隨著企業(yè)之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，“專精特新”企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）已無(wú)法幫助企業(yè)適應(yīng)所處的新環(huán)境與高風(fēng)險(xiǎn)；而平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)更為綜合完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖，識(shí)別企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)所需的路徑，平衡現(xiàn)在與未來(lái)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

2 E“專精特新”公司績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

E公司是一家集“研發(fā)、生產(chǎn)、銷售”為一體的省級(jí)“專精特新”企業(yè)，主要產(chǎn)品及服務(wù)是為石油、化工、電力、建材及市政等相關(guān)行業(yè)客戶提供完整的設(shè)備安全管理解決方案。多年來(lái)，E公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)法為主，該績(jī)效評(píng)價(jià)法在應(yīng)用中存在一系列問(wèn)題，具體如下：

2.1 考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，導(dǎo)致過(guò)度重視短期結(jié)果，忽略公司中長(zhǎng)期發(fā)展

E公司原績(jī)效考核指標(biāo)，以財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，比如合同額、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量?jī)纛~、凈資產(chǎn)收益率等。這樣一方面導(dǎo)致管理層往往為了達(dá)成當(dāng)年考核目標(biāo)，忽略對(duì)市場(chǎng)的培育，技術(shù)上產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，忽視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不利于公司達(dá)成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹骺己藭r(shí)，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)層對(duì)如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的路徑缺乏清晰的規(guī)劃，從而導(dǎo)致年初制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在實(shí)際執(zhí)行中偏差較大，績(jī)效考核結(jié)果差。

2.2 客戶復(fù)購(gòu)率低，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率一直止步不前

在原關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)體系中，E公司近三年的成交的訂單中，老客戶的復(fù)購(gòu)率徘徊在40%以下，且客戶成長(zhǎng)性較差。其營(yíng)銷市場(chǎng)推廣中以項(xiàng)目制為主，項(xiàng)目結(jié)束后忽略對(duì)后續(xù)客戶關(guān)系的維護(hù)，大多是“一錘子買賣”；在產(chǎn)品質(zhì)保期內(nèi)及質(zhì)保期結(jié)束后對(duì)客戶反饋的產(chǎn)品問(wèn)題處理較慢，客戶滿意度一直較低。

2.3 內(nèi)部客戶管理流程不規(guī)范，新產(chǎn)品及技術(shù)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)

在原關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)體系中，E公司未關(guān)注客戶管理內(nèi)部流程是否完善健全，忽略企業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)的效率，導(dǎo)致項(xiàng)目投標(biāo)成功率低，項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)，項(xiàng)目交付進(jìn)度常常出現(xiàn)延遲，銷售合同頻繁變更；研發(fā)方面，未形成完善的研發(fā)管理流程，新產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)周期多次延遲，新產(chǎn)品多次不能按時(shí)交付，產(chǎn)品更新迭代較慢。

2.4 員工流失率高，且公司戰(zhàn)略未能被有效執(zhí)行

在原關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)體系中，E公司近四年平均員工流失率在30%以上，員工缺乏成長(zhǎng)進(jìn)步及歸屬感。另一方面，公司層戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃一般下達(dá)至高層，傳達(dá)至中層，到基層員工層面存在斷層，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法被所有員工執(zhí)行到位。

2.5 職能型組織架構(gòu)導(dǎo)致“部門(mén)墻”，團(tuán)隊(duì)協(xié)作較差

在原關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)體系中，E公司未關(guān)注組織架構(gòu)是否適應(yīng)公司的發(fā)展，當(dāng)出現(xiàn)外部問(wèn)題時(shí)，公司內(nèi)部各部門(mén)相互推諉，客戶層面的問(wèn)題不能得到及時(shí)有效的解決，團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作能力差。

3 平衡計(jì)分卡在E公司績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的路徑

E公司近兩年建立了“以客戶為中心”的營(yíng)銷體系LTC 流程、 服務(wù)體系 ITS 流程、研發(fā)體系 IPD 流程、項(xiàng)目管理體系 PM 流程，明確了2021-2025年戰(zhàn)略目標(biāo)：以智能診斷為核心，以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為抓手的“1+3”技術(shù)戰(zhàn)略；以客戶為中心、合作共贏的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；以實(shí)現(xiàn)“成為受人尊敬的故障診斷領(lǐng)航企業(yè)”的愿景。以上管理制度的完善、管理水平的提升及戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，為平衡計(jì)分卡的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為了更好的承接公司戰(zhàn)略，解決原有關(guān)鍵指標(biāo)體系時(shí)存在的一系列問(wèn)題，E公司結(jié)合自身特點(diǎn)，構(gòu)建了一套與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

3.1 基于平衡計(jì)分卡繪制戰(zhàn)略地圖

E公司基于公司的愿景及戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系繪制成戰(zhàn)略地圖。

3.1.1 財(cái)務(wù)維度

該維度衡量企業(yè)的盈利能力及市場(chǎng)價(jià)值。E公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)為通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)及效率提升來(lái)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。

（1）增長(zhǎng)策略。E公司在電力、化工等已開(kāi)拓的行業(yè)大力開(kāi)展與各資源提供商及平臺(tái)提供商等的戰(zhàn)略合作；構(gòu)建基于合作共贏的銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；加快新產(chǎn)品投入，提高市場(chǎng)占有率。在新進(jìn)入行業(yè)，關(guān)注客戶需求的差異化，提供符合行業(yè)特性的故障診斷解決方案，建立新行業(yè)的客戶資源及市場(chǎng)。通過(guò)以上策略來(lái)滿足收入增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）效率策略。E公司主要通過(guò)降低成本提升資產(chǎn)使用效率。降低成本費(fèi)用的采取的主要措施有：嚴(yán)格執(zhí)行公司的費(fèi)用預(yù)算，若某筆支出超出費(fèi)用預(yù)算額度，則需按照預(yù)算外資金審批程序執(zhí)行；加強(qiáng)項(xiàng)目成本費(fèi)用控制，每個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目及研發(fā)項(xiàng)目實(shí)際支出必須控制在項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)。提高資產(chǎn)使用效率的主要措施包括：對(duì)于逾期回款的款項(xiàng)，由財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理上報(bào)應(yīng)收賬款清欠小組組長(zhǎng)，由回款指標(biāo)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一指揮催款工作；隨著銷售增長(zhǎng)帶來(lái)的采購(gòu)規(guī)模提升，要求供應(yīng)商延長(zhǎng)應(yīng)付賬款付款周期；要求存貨管理部門(mén)提升存貨周轉(zhuǎn)率，定期清理呆滯庫(kù)存。

3.1.2 客戶維度

E公司通過(guò)以客戶為中心來(lái)提升產(chǎn)品及服務(wù)、維持良好的客戶關(guān)系及品牌形象來(lái)提升客戶滿意度。

（1）產(chǎn)品與服務(wù)方面。E公司結(jié)合市場(chǎng)細(xì)分及業(yè)務(wù)投資決策，不斷提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及創(chuàng)新能力，為客戶提供快速響應(yīng)、穩(wěn)定可靠、行業(yè)先進(jìn)水平的故障診斷解決方案。完善ITS（In-Time Service）服務(wù)模式，快速響應(yīng)客戶對(duì)產(chǎn)品本身的問(wèn)題，提升解決問(wèn)題的速度，以專業(yè)技術(shù)能力，做好售后服務(wù)。

（2）客戶關(guān)系層面。圍繞客戶發(fā)展的信息歸集，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，與客戶互惠互利，形成合作共贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系，最終留住客戶，讓客戶滿意，從而為企業(yè)收入提供穩(wěn)定的收入來(lái)源，提升企業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的能力。

3.1.3 內(nèi)部流程維度

該維度體現(xiàn)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的所需關(guān)鍵內(nèi)部流程，對(duì)客戶維度及財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)有重大影響。“專精特新”企業(yè)的特性決定提升產(chǎn)品的創(chuàng)新及團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力尤為重要，其次是完善的售后服務(wù)流程，最后是提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程。

（1）產(chǎn)品創(chuàng)新及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力層面。在麥肯錫《突破現(xiàn)實(shí)的困境》一書(shū)提出，在提升企業(yè)利潤(rùn)的10大舉措中，研發(fā)投資比例需處在行業(yè)的前二分之一，才有可能大幅度提升經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。E公司不斷加大研發(fā)投入，保證研發(fā)投入處于行業(yè)中前列，另一方面建立客戶需求管理流程及IPD產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)流程，需求管理流程牽引組織瞄準(zhǔn)靶心需求，準(zhǔn)確把握機(jī)會(huì)點(diǎn)，它通過(guò)需求收集的方法和渠道為市場(chǎng)管理和IPD流程提供需求；IPD流程是根據(jù)研發(fā)進(jìn)度分階段的、各階段間用門(mén)檻分開(kāi)的結(jié)構(gòu)化流程，從業(yè)務(wù)流程層面保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功。

（2）售后服務(wù)流程方面。E公司建立起ITR服務(wù)流程，規(guī)范客戶問(wèn)題的處理流程，通過(guò)分析、跟蹤以及問(wèn)題的預(yù)防等手段減少問(wèn)題對(duì)客戶服務(wù)的沖擊及影響，保證客戶問(wèn)題得到及時(shí)、有效的處理，充分滿足客戶的需求，確?？蛻舻玫絻?yōu)質(zhì)的服務(wù)，以提升客戶滿意度。

（3）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程。該流程是起始于接到客戶的訂單到交付客戶的訂單為止，目的是為了向客戶提供高效、合乎合同約定的產(chǎn)品及服務(wù)。E公司通過(guò)LTC營(yíng)銷管理流程中的交付管理流程，通過(guò)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，順利完成項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)，履行合同、技術(shù)協(xié)議要求， 達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期效果，為客戶帶來(lái)產(chǎn)品價(jià)值，完成項(xiàng)目驗(yàn)收及售后服務(wù)階段，完成項(xiàng)目回款及開(kāi)票，提高項(xiàng)目實(shí)施階段效率，同時(shí)降低費(fèi)用開(kāi)支。

3.1.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

該維度衡量企業(yè)開(kāi)發(fā)及利用人力資源來(lái)滿足當(dāng)前及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。主要有人力資源及組織資源兩方面。

（1）人力資源方面。E公司構(gòu)建以職級(jí)體系、企業(yè)文化和價(jià)值觀、企業(yè)愿景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以“招、育、選、留”為核心，以業(yè)務(wù)管理及雙向業(yè)務(wù)溝通為頂層的“人力資源大廈”，通過(guò)學(xué)習(xí)及培訓(xùn)機(jī)制提升員工滿意度，留住人才；堅(jiān)持績(jī)效考核管理體系，優(yōu)勝劣汰，激勵(lì)員工不斷完成個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)。

（2）組織資源方面。E公司建立起矩陣式組織機(jī)構(gòu)，按照職能專業(yè)化原則劃分的部門(mén)與按照服務(wù)對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門(mén)交叉化運(yùn)作，能夠不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境的變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)。另一方面，E公司建立起“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的企業(yè)文化，堅(jiān)持“三贏原則”，堅(jiān)持以服務(wù)意識(shí)與團(tuán)隊(duì)合作精神來(lái)選拔干部。

3.2 基于繪制的戰(zhàn)略地圖，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系

E公司根據(jù)上述戰(zhàn)略地圖，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略解碼至各平臺(tái)，平臺(tái)績(jī)效目標(biāo)分解至個(gè)人，并制定各級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并據(jù)此建立“專精特新”評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)。

3.2.1 公司級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)制定

E公司根據(jù)公司級(jí)的戰(zhàn)略地圖，從四維度制定公司級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

就互動(dòng)教學(xué)法來(lái)說(shuō)，是建立在民主和諧氛圍基礎(chǔ)上的，所以說(shuō)活躍的課堂已經(jīng)成了互動(dòng)教學(xué)開(kāi)展的基礎(chǔ)。學(xué)生有著一定的獨(dú)立性，希望表達(dá)自己的想法，也希望得到教師的肯定。所以在教學(xué)中教師要避免自身過(guò)度講述，要從營(yíng)造民主和諧氛圍上來(lái)進(jìn)行，讓學(xué)生進(jìn)入到學(xué)習(xí)中去，以此來(lái)提高學(xué)生的思想認(rèn)識(shí)。對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，只有真正進(jìn)入到這種氛圍后，才能主動(dòng)進(jìn)行思考，才能放松身心地學(xué)習(xí)，才能主動(dòng)與其他同學(xué)進(jìn)行交流，從而提高互動(dòng)學(xué)習(xí)的效果。

（1）財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)。E公司從收入類、獲利能力、流動(dòng)性及成本控制四個(gè)層面設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)。收入類指標(biāo)包含營(yíng)業(yè)收入、收入增長(zhǎng)率；獲利能力類指標(biāo)包含凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率；流動(dòng)性指標(biāo)包含經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~、回款額、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；成本控制類指標(biāo)包含：人力成本占比、研發(fā)投入占比、研發(fā)/營(yíng)銷項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行偏差率。

（2）客戶維度評(píng)價(jià)指標(biāo)。E公司的客戶維度指標(biāo)主要包括客戶獲得層面：新增客戶數(shù)量，新客戶的銷售額比例；客戶保留層面：客戶保有率；客戶滿意度層面：產(chǎn)品退貨率，客戶復(fù)購(gòu)率；售后服務(wù)層面：?jiǎn)栴}及時(shí)解決率，累計(jì)系統(tǒng)中斷時(shí)間。

（3）內(nèi)部流程維度評(píng)價(jià)指標(biāo)。E公司的內(nèi)部流程維度指標(biāo)包括生產(chǎn)率層面：軟件開(kāi)發(fā)生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期時(shí)間；項(xiàng)目交付進(jìn)度層面：研發(fā)/營(yíng)銷項(xiàng)目進(jìn)度偏差率，合同及時(shí)齊套到貨率；項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成功率：線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率、機(jī)會(huì)點(diǎn)到合同轉(zhuǎn)化率、廢棄項(xiàng)目比重（研發(fā)項(xiàng)目）；質(zhì)量層面：軟件缺陷密度、產(chǎn)品合格率。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)。E公司的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)包含新產(chǎn)品能力層面：新增專利、軟件著作權(quán)數(shù)量、新取得的準(zhǔn)入證書(shū)，以保障公司保持“專精特新”的特性；員工技能發(fā)展類：?jiǎn)T工培訓(xùn)計(jì)劃完成率；競(jìng)爭(zhēng)力方面：核心員工保有率、員工流失率。

3.2.2 平臺(tái)級(jí)指標(biāo)制定

E公司結(jié)合各個(gè)平臺(tái)的主要職責(zé)將公司級(jí)的戰(zhàn)略地圖分配至各個(gè)平臺(tái)，據(jù)此制定平臺(tái)級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)；業(yè)務(wù)平臺(tái)（營(yíng)銷）四個(gè)維度的指標(biāo)都有涉及，除營(yíng)銷外的其他平臺(tái)，主要從運(yùn)營(yíng)類及學(xué)習(xí)發(fā)展類設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)。

3.2.3 員工級(jí)指標(biāo)制定

最后，E公司根據(jù)員工的工作職責(zé)將部門(mén)級(jí)承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各個(gè)員工，并據(jù)此制定員工級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，每個(gè)員工的評(píng)價(jià)指標(biāo)總共不超過(guò)10個(gè)，分業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人發(fā)展類兩類指標(biāo)，最終將戰(zhàn)略自上而下分解至最基層員工，以保障戰(zhàn)略被執(zhí)行到位。

3.3 平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定及權(quán)重設(shè)計(jì)

3.3.1 評(píng)價(jià)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定

E公司財(cái)務(wù)類指標(biāo)的目標(biāo)值主要來(lái)源于年度預(yù)算目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)均保持與戰(zhàn)略的一致性，成本控制指標(biāo)主要基于公司歷史數(shù)據(jù)，并根據(jù)以往控制平均控制水平線上，提高控制能力來(lái)制定下一年的成本指標(biāo)；客戶維度類、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)主要依據(jù)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同地區(qū)標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)現(xiàn)狀及E公司自身歷史情況制定。

3.3.2 評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)

E公司評(píng)價(jià)指標(biāo)總分值為100分，各指標(biāo)所占分值(權(quán)重)根據(jù)該項(xiàng)指標(biāo)重要程度而設(shè)定。每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，最大的一般不超過(guò)40%，最小的一般不低于5%。若KPI數(shù)目太少或某個(gè)指標(biāo)權(quán)重過(guò)大，容易導(dǎo)致只抓一點(diǎn)，而忽略其它；若 KPI數(shù)目太多或某個(gè)KPI權(quán)重過(guò)小，則容易分散重心。指標(biāo)數(shù)量依據(jù)實(shí)際情況而定，一般以5-8項(xiàng)為宜，各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重一般為5%的倍數(shù)。

3.3.3 平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系在E企業(yè)的實(shí)施效果

E企業(yè)通過(guò)建立平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，為人力資源績(jī)效管理提供了更為科學(xué)有效的績(jī)效公司評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)以平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方法為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系在E公司一年期的績(jī)效實(shí)施之后，E公司自上而下形成了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)步步分解及落實(shí)流程，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部管理水平及運(yùn)營(yíng)效率得到了很大提升，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)了大幅度攀升。

4 研究結(jié)論

綜上所述，本文結(jié)合“專精特新”企業(yè)的特點(diǎn)，以E企業(yè)為例，剖析了“專精特新”企業(yè)執(zhí)行傳統(tǒng)的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系中存在的問(wèn)題及現(xiàn)狀；提出了通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖，識(shí)別企業(yè)以上四方面關(guān)鍵成功因素；并據(jù)此設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而將評(píng)價(jià)指標(biāo)分解至公司級(jí)、平臺(tái)級(jí)及員工級(jí)形成“三級(jí)指標(biāo)體系”；依據(jù)預(yù)算目標(biāo)、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同地區(qū)標(biāo)桿企業(yè)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)合企業(yè)特性設(shè)置各個(gè)指標(biāo)的考核權(quán)重，最終形成平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，改善了E公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，促使E企業(yè)能夠從容應(yīng)對(duì)流變的環(huán)境，保障企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。