■黃泳欣

（廣東省生物藥廠）

1 引 言

集團企業(yè)是隨著市場經(jīng)濟發(fā)展而產(chǎn)生的高級的企業(yè)組織形式，集團企業(yè)具有共同的企業(yè)愿景、目標和企業(yè)章程規(guī)范等。在追求利益最大化的企業(yè)目標過程中，集團成員具有較大的獨立性，各自所處的環(huán)境也有較大的差異性，這使得集團企業(yè)在經(jīng)營管理過程中面臨較大的風險。同時，隨著集團企業(yè)組織規(guī)模的逐漸龐大，信息不對稱的情況表現(xiàn)得越加明顯，內(nèi)外部交易協(xié)調(diào)難度越來越大，企業(yè)經(jīng)營的透明度逐漸減小，經(jīng)營風險逐漸增大。因此，需要不斷提高集團企業(yè)的經(jīng)營管理水平，而企業(yè)內(nèi)部控制可以幫助集團企業(yè)把風險控制在可控的范圍內(nèi)，確保集團企業(yè)持續(xù)健康成長。

2 集團企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制是指經(jīng)營主體為保證其發(fā)展戰(zhàn)略目標能夠順利實現(xiàn)，保證其資金及財產(chǎn)安全使用，確保其財務信息準確可靠，規(guī)范其經(jīng)營行為合法合規(guī)，提高其經(jīng)營活動的經(jīng)濟效率，降低其因內(nèi)部原因?qū)е碌慕?jīng)營風險而對經(jīng)營主體內(nèi)部采取的規(guī)劃、監(jiān)督、調(diào)整、約束、規(guī)范、控制和評價的一切行為。內(nèi)部控制是集團企業(yè)內(nèi)部各成員為實現(xiàn)系統(tǒng)化、專業(yè)化運作，以獲得利潤最大化為最終目標而遵守的契約。加強內(nèi)部控制的意義在于確保經(jīng)營主體可以在其制定的發(fā)展戰(zhàn)略道路上行穩(wěn)致遠地走下去，是集團企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的核心。具體來說，集團企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 加強內(nèi)部控制能夠保證資金及資產(chǎn)的安全

通過加強內(nèi)部控制，可以監(jiān)督資金存放及使用的安全，杜絕財務漏洞和虧空公款情況，同時監(jiān)控資金的使用和轉(zhuǎn)移，提高資金使用的效率；管理財產(chǎn)的使用狀況，對財產(chǎn)進行必要的維護，確保財產(chǎn)使用安全，抵御因財產(chǎn)的不當使用或損壞對經(jīng)營主體產(chǎn)生風險。

2.2 有利于完善財務管理制度，規(guī)范財務工作程序

實施內(nèi)部控制，需要不斷根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務形勢和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題更新財務管理制度，確保財務管理工作能夠順利進行、與時俱進，為財務工作提供重要依據(jù)，尤其對財務工作程序的制定劃定框架，完善財務工作流程，做到財務工作環(huán)環(huán)相扣，崗位職責相互監(jiān)督，簡化復雜繁瑣的工作程序，提高財務工作效率。

2.3 能夠提升集團企業(yè)的整理管理水平

通過加強內(nèi)部控制，能夠加強對企業(yè)管理生產(chǎn)等每個細節(jié)進行管控，讓企業(yè)經(jīng)營每個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，防范舞弊，減少內(nèi)部風險的產(chǎn)生，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為符合法律相關(guān)規(guī)定；同時能夠提升集團企業(yè)的整體管理水平，通過制定內(nèi)部控制制度規(guī)范企業(yè)的各種行為，增加集團企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，減少交易成本，降低不確定性，最終使集團企業(yè)獲得最大的協(xié)同效益，充分發(fā)揮集團企業(yè)的整合優(yōu)勢。

3 集團企業(yè)內(nèi)部控制過程中存在的主要問題

3.1 內(nèi)部控制模式在集權(quán)型和分權(quán)型之間不容易找到平衡點，沒有進行差異化細分

由于我國集團企業(yè)內(nèi)部控制對象多為業(yè)務不相同的企業(yè)法人，通過資本途徑連接在一起，以股份形式形成控制關(guān)系，但在企業(yè)經(jīng)營方面，被控制企業(yè)的財務和經(jīng)營都保持自己的自主獨立性。集團企業(yè)下屬公司經(jīng)營行業(yè)的不同有利于分散經(jīng)營風險，但是卻不便于企業(yè)內(nèi)部控制的管理，增加了企業(yè)內(nèi)部控制管理的復雜性，又由于每個行業(yè)的經(jīng)營區(qū)域、銷售方式各不相同，集團企業(yè)下屬公司的內(nèi)部控制制度有交集也需要有差異，而且集團企業(yè)規(guī)模通常較大，會涉及到母公司、子公司、下一級子公司等結(jié)構(gòu)，甚至涉及更多層級，這么龐大的規(guī)模形態(tài)本來就不利于集中管理，沒有進行差異化細分，就容易造成集團企業(yè)內(nèi)部控制的漏洞。而采用分權(quán)模式去設計內(nèi)部控制又容易造成管理不到位、企業(yè)資源利用率低下等情況。

3.2 內(nèi)部控制的意識薄弱，責任感不強

內(nèi)部控制不是某一個部門某一個領(lǐng)導的事情，而是集團公司里每一個部門每一位員工都需要共同努力的事情。目前，集團企業(yè)都會制定內(nèi)控制度，但是對內(nèi)控制度的宣傳力度不足，員工甚至領(lǐng)導對內(nèi)控制度的理解各不相同，導致內(nèi)部控制在執(zhí)行過程中遇到很多的阻礙，無法正常推進。部分企業(yè)高層對內(nèi)部控制制度了解得不夠全面，只重視業(yè)務，甚至認為內(nèi)部控制會制約企業(yè)的正常生產(chǎn)運營，所以無法讓內(nèi)控制度落到實處，無法體會內(nèi)部控制對企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展起到的監(jiān)督和推進作用。而且集團企業(yè)各層級管理者和基層職員對內(nèi)部控制制度的參與不夠積極，各層級管理者只顧及自我層面的管理，基層員工沒有意識要參與到內(nèi)部控制當中，只完成安排的工作內(nèi)容。種種意識淡薄、不敢于肩負責任的心態(tài)，導致內(nèi)部控制制度淪為口號。

3.3 內(nèi)部控制制度不夠健全

內(nèi)部控制的概念在我國引進的時間還不是很長，所以大家對內(nèi)部控制的理解程度也不一樣。有些企業(yè)以為財務制度就是內(nèi)部控制制度，甚至覺得內(nèi)部控制是財務工作的其中一項內(nèi)容，有些企業(yè)認為公司管理制度或者各個部門制定的部門制度合起來就是內(nèi)部控制制度，就是由于對內(nèi)部控制理解的偏差，導致企業(yè)內(nèi)部責權(quán)不明確，各自為政，只執(zhí)行各自部門的制度和公司管理制度，產(chǎn)生問題和漏洞時便相互推諉，無法創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來構(gòu)建內(nèi)部控制制度體系，讓內(nèi)部控制的制度浮于表面起不了作用。不健全的內(nèi)部控制制度使得內(nèi)部控制缺少管理依據(jù)，難以實現(xiàn)內(nèi)部控制的具體措施。而內(nèi)部控制的措施無法實現(xiàn)，便無法及時對企業(yè)的經(jīng)營行為作出風險評價，無法及時發(fā)現(xiàn)和杜絕漏洞，可能造成企業(yè)重大的經(jīng)營風險，導致企業(yè)喪失競爭力，甚至倒閉。

3.4 內(nèi)部控制監(jiān)督執(zhí)行力不足

有的企業(yè)雖然制定了內(nèi)部控制制度，但是執(zhí)行過程過于形式化，內(nèi)控制度不過就是為了滿足檢查的書面材料，其實管理并沒有落到實處。有的企業(yè)由于內(nèi)部控制體系不夠完善，導致體系內(nèi)容與內(nèi)部管理工作出入較大，造成企業(yè)人員無法準確落實。而集團企業(yè)由于公司結(jié)構(gòu)復雜，公司層級較多，各下屬公司又有自己的管理方式，導致監(jiān)督執(zhí)行難度更大。很多企業(yè)內(nèi)部控制都由財務相關(guān)人員兼任，容易喪失獨立性，使得相關(guān)工作缺乏實際成效。

3.5 大數(shù)據(jù)時代下，內(nèi)部控制信息化沒有與時俱進

目前，很多集團企業(yè)內(nèi)部控制信息化程度不高，主要由于管理層對內(nèi)部控制信息化管理技術(shù)認知不足，對內(nèi)控信息化管理為企業(yè)管理帶來重大發(fā)展和便利不以為然，認為傳統(tǒng)管理方式仍能滿足管理層的治理需求，所以對內(nèi)控信息化管理需求不大；另外，打造內(nèi)控信息化管理，需要持續(xù)投入資金和專業(yè)技術(shù)人員去維護和管理，前期投入的資金與人力較大，效果卻未必能立即展現(xiàn)，因此亦阻礙了集團企業(yè)打造內(nèi)控信息化管理平臺的步伐。集團企業(yè)的信息儲存著重于紙質(zhì)存放，信息數(shù)字化程度不高，在大數(shù)據(jù)時代，會造成信息反饋滯后，不利于集團企業(yè)進行內(nèi)部控制管理。管理層需要獲取的企業(yè)經(jīng)營狀況信息只是靠相關(guān)部門提供，準確性和可靠性只有相關(guān)部門控制，難以通過其他部門的數(shù)據(jù)進行比對佐證。內(nèi)部控制體系是一個龐大的管理體系，參與者眾多，產(chǎn)生及共享的信息量巨大，各參與者之間靠著傳統(tǒng)的信息交流及數(shù)據(jù)整理傳遞方式，很容易遺漏一些信息和數(shù)據(jù)，從而錯失發(fā)現(xiàn)漏洞的機會，降低內(nèi)部控制的效率和效果。

4 集團企業(yè)內(nèi)部控制改善對策

4.1 根據(jù)風險系數(shù)匹配集權(quán)程度，內(nèi)部控制制度要“求同存異”

集團企業(yè)規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍多元化不僅能提高集團企業(yè)的總體競爭力，還能減少不同市場環(huán)境下的經(jīng)營風險，這也使得集團企業(yè)不得不向多元化方向發(fā)展。內(nèi)部控制的實施原則應以核心層企業(yè)為主導，同時兼顧各個下屬企業(yè)的利益，內(nèi)部控制不是建立在行政命令基礎上的，內(nèi)部控制的原則是所有企業(yè)的利益協(xié)調(diào)一致。多元化集團企業(yè)管理如偏向集權(quán)化，管理成本負擔必將大大增大而且效率低下，集團管得太多，下屬企業(yè)管理層便缺少動力去創(chuàng)新和管理；如偏向分權(quán)化，便容易造成管理漏洞，讓集團企業(yè)出現(xiàn)系統(tǒng)風險。因此在設置內(nèi)部控制制度時，要根據(jù)風險系數(shù)去匹配集權(quán)的程度，在容易出現(xiàn)系統(tǒng)風險如財務管理、投資管理、資本運作、擔保業(yè)務、采購管理等領(lǐng)域，應該由集團總部統(tǒng)一設置內(nèi)部控制制度并監(jiān)管；而下屬企業(yè)在管理、經(jīng)營、生產(chǎn)、人事等領(lǐng)域，則可采用分權(quán)自治模式，充分發(fā)揮下屬企業(yè)管理層的主觀能動性，調(diào)動起下屬企業(yè)管理層的積極性和創(chuàng)新性來設置內(nèi)部控制制度，解決集團企業(yè)因區(qū)域和行業(yè)差異導致的執(zhí)行內(nèi)部控制措施的復雜性難題。而且權(quán)利分配的設計并不是一經(jīng)確定便亙古不變的，而是必須設立內(nèi)部審計部門對內(nèi)部管理控制體系進行審計和監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制設計中不合理的地方或漏洞，及時調(diào)整權(quán)利分配的程度和領(lǐng)域，根據(jù)經(jīng)濟形勢和管理水平的發(fā)展，及時更新內(nèi)部管控制度，形成一個動靜結(jié)合的內(nèi)部控制制度。

4.2 加強內(nèi)部控制意識

為了實現(xiàn)集團企業(yè)的高效運營，首先需要提高集團公司對內(nèi)部控制管理重要性的認識，領(lǐng)導層要充分理解內(nèi)部控制的重要性，積極吸收先進的管理經(jīng)營和內(nèi)控管理理念；要認識到內(nèi)部控制制度不但不會阻礙企業(yè)業(yè)務的拓展，反而能保證企業(yè)在拓展業(yè)務的同時能降低經(jīng)營風險，避免盲目跟風拓展新業(yè)務，確保企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略方針下健康發(fā)展。同時，領(lǐng)導層需要通過定期開展知識培訓、公司內(nèi)部網(wǎng)絡積極宣傳等各種方式將思想精神傳達下去，只有領(lǐng)導者以身作則，下屬員工才能更好的理解和執(zhí)行內(nèi)部控制工作，更好的識別內(nèi)部控制的風險。從思想角度提高認識是推動員工付諸行動的關(guān)鍵一步，只有正確的認知才能推動企業(yè)內(nèi)部控制朝著科學、合理的方向發(fā)展，從而推進企業(yè)的長期持續(xù)經(jīng)營。

4.3 健全內(nèi)部控制制度

財務制度并不是內(nèi)部控制制度，集團企業(yè)在建立完善健全的內(nèi)控制度過程中，需要在合法合規(guī)的前提下以內(nèi)部服務為主導，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營情況和治理結(jié)構(gòu)，通過反饋了解集團的缺陷和漏洞，量身定做適合集團企業(yè)發(fā)展的內(nèi)控制度。內(nèi)部控制制度的內(nèi)容應涵蓋組織框架、發(fā)展戰(zhàn)略、人事管理、資金運用、采購準則、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理、銷售、研發(fā)、擔保業(yè)務、財務報告、預算管理、合同管理、法務事項等方面內(nèi)容，每個方面的內(nèi)容都應設立相應的管理制度并與集團內(nèi)部控制制度相結(jié)合，將具體管控節(jié)點、權(quán)限設定、管控內(nèi)容融合在具體的內(nèi)部控制制度內(nèi)，相互關(guān)聯(lián)、相互銜接，形成完整的立體的內(nèi)部控制體系。集團企業(yè)還可以借鑒同行已經(jīng)過實踐可行的先進的內(nèi)控制度的基礎上，結(jié)合自身經(jīng)營經(jīng)驗，梳理業(yè)務流程，提前對集團企業(yè)管理過程中有可能會遇到的風險進行預判，制定和完善符合本集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特點的具體風險評估和風險防范的內(nèi)部控制體系。有了健全的內(nèi)部控制制度，才能為內(nèi)部制度的執(zhí)行提供強有力的支撐。

4.4 強化內(nèi)部控制執(zhí)行力度

有了完善的內(nèi)部控制制度，還需要強化集團企業(yè)執(zhí)行層面的執(zhí)行力度，才能使得內(nèi)部控制制度得以貫徹落實。集團企業(yè)需要保證內(nèi)部審計部門和內(nèi)部控制監(jiān)管部門不受企業(yè)內(nèi)外部的干擾而獨立運作，定期匯集報告集團企業(yè)內(nèi)部控制運行情況，一旦發(fā)現(xiàn)或預估出現(xiàn)風險，需對風險進行評估，上報管理層，讓管理層及時了解狀況做出正確的決策，規(guī)避相關(guān)的經(jīng)營風險。建立完善的嚴格的考評制度和獎懲機制，充分調(diào)動內(nèi)部控制參與者的積極性。通過考評機制及獎懲機制，核查和檢驗內(nèi)部控制工作的開展情況，強化內(nèi)部控制執(zhí)行力度，保證內(nèi)部控制工作都能具體落實執(zhí)行，保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。設置內(nèi)部控制反饋渠道，鼓勵所有內(nèi)部控制參與者對內(nèi)部控制管理體系進行監(jiān)督反饋，還可以聘請第三方機構(gòu)對內(nèi)部控制制度進行審計，出具報告。

4.5 加強內(nèi)部控制數(shù)字化建設，利用科技賦能內(nèi)控

集團企業(yè)應該加強對信息化建設的投入，在5G和大數(shù)據(jù)平臺等技術(shù)的支持下，打造環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)部控制信息數(shù)據(jù)交換交流系統(tǒng)。完善的系統(tǒng)可以簡化集團企業(yè)運營中一些繁瑣的流程，提高運作效率，而且讓合同檔案等紙質(zhì)數(shù)據(jù)電子化，便于數(shù)據(jù)交換共享；運用暢通的網(wǎng)絡，可以讓內(nèi)部控制參與者及時有效地溝通信息，增加參與者溝通的渠道和方式；數(shù)據(jù)使用者能夠獲取及時準確的數(shù)據(jù)，運用大數(shù)據(jù)運算，通過不同部門的數(shù)據(jù)進行分析佐證，為決策者提供可靠的依據(jù)；管理層能夠通過信息的交流和數(shù)據(jù)的比對，及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，利用信息化科技的優(yōu)勢，彌補管理漏洞，提高管理效率，完善內(nèi)部控制體系，促進集團企業(yè)的發(fā)展。

5 結(jié) 語

內(nèi)部控制在集團企業(yè)的日常管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，企業(yè)應當正確的理解內(nèi)部控制的重要意義，人人參與，全員監(jiān)督，制定完善的內(nèi)部控制監(jiān)督體系，制定符合企業(yè)自身特色的內(nèi)部控制制度，讓內(nèi)部控制成為企業(yè)管理的高效工具。在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的新時代，集團企業(yè)需要在波濤洶涌的海浪中堅守航行的方向，借助內(nèi)部控制這個時刻保持清醒的風帆，揚風起航！