每個人有自己不同的學(xué)習(xí)方法,就我個人而言,我比較喜歡和別人聊天。離開耶魯以后,過去的二十幾年里,我一直嘗試跟各種不同的人打交道。在和不管是投資銀行里我的老板和客戶,還是后來創(chuàng)業(yè)的伙伴與客戶,抑或是現(xiàn)在的同行或被投企業(yè)的CEO們聊天的過程中,我學(xué)到的東西遠遠超過了書本帶給我的。人生是最大的一本教科書。
——紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬
2025年是行業(yè)窗口期,高階自動駕駛將會大規(guī)模落地,到那時市場可能會集中于2—3家公司,TOP3之后自動駕駛公司的業(yè)務(wù)量應(yīng)該不會太大。汽車行業(yè)的特點是切換供應(yīng)商的成本很大,要消耗大量研發(fā)資源,承擔更多的產(chǎn)品風(fēng)險,沒有量產(chǎn)項目的公司將會很難生存。
——禾多科技創(chuàng)始人兼CEO倪凱
前幾年流行一個很荒謬的概念:粉絲經(jīng)濟。這完全顛倒了“上帝”和“仆人”的關(guān)系。對于任何企業(yè)來說,永遠的“上帝”只能是顧客,而絕非企業(yè)主。企業(yè)必須以最大的虔誠和謙卑面對“上帝”,持續(xù)加大技術(shù)投入,持續(xù)改善產(chǎn)品,不斷提升品質(zhì),優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量。總之,要不斷進行創(chuàng)新,才能被“上帝”認可。指望一款或幾款驚艷的產(chǎn)品永遠吃遍天下,只能是癡人說夢。
——華為高級顧問田濤
企業(yè)發(fā)展如果很依賴個人經(jīng)驗作為公司戰(zhàn)略決策的主導(dǎo),進而到具體工作脫離體系,那遇到失敗基本上責任就在老板。一個企業(yè)是否“一言堂”,決策是否脫離了體系,也就很大程度上決定了這個企業(yè)最終的成敗。
——萬通集團創(chuàng)始人馮侖
任何產(chǎn)業(yè)方向都不能太孤立地去看,要看產(chǎn)業(yè)鏈條。例如看汽車產(chǎn)業(yè)鏈時,我們會與所有大的車企保持非常好的合作關(guān)系,這個行業(yè)一有風(fēng)吹草動,我們就能提前作出預(yù)判。電池產(chǎn)業(yè)也是一樣,我們之前投中的磷酸鐵鋰正極材料公司,就是因為通過與電池公司的深度交流和產(chǎn)業(yè)跟蹤發(fā)現(xiàn)的,并在估值低點投進去。我一直認為,不能老想著在熱點行業(yè)里立刻出成績,那是一個長期積淀的過程。
——紅杉資本中國合伙人富欣
2012年體驗經(jīng)濟剛剛開始,我們就有非常清晰的感知:體驗一定是未來的主體,只有在中國的住宿市場做出新體驗的產(chǎn)品才能打破壁壘。因此,我們選擇做與眾不同的體驗式酒店:它不是一個睡覺的地方,而是能夠給志同道合的人提供品質(zhì)生活的完美體驗;是一個有內(nèi)容的空間,一個能夠跟客人在精神上產(chǎn)生共鳴的品牌。
——亞朵酒店CEO王海軍
危機是強品牌的大機會。從長期視角來看,頭部品牌往往會吸走行業(yè)大部分利潤。疫情和危機之后,每個行業(yè)的品牌集中度只會變得越來越高。頭部品牌要敢于踩油門,把危機轉(zhuǎn)化成商機。而真正具有差異化價值的強品牌要敢于發(fā)力,相對份額就會有序增長。每一次危機,對于品牌集中上升都是最好的機會。
——分眾傳媒創(chuàng)始人江南春
在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的選拔任用上,我主張重用“癡迷者”。所謂“癡迷者”,就是能一心一意做企業(yè)、做事情,干一行、愛一行、精一行的人;就是每天早上眼睛一睜就想這件事,半夜睡醒了還在想這件事,一門心思做好一件事的人。人們常把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與高學(xué)歷、高智商、高職稱這“三高”掛鉤,我想,創(chuàng)新型企業(yè)可能更需要這類人,而更多企業(yè)需要的是“癡迷者”。
——中國上市公司協(xié)會會長宋志平
大企業(yè)最大的問題,在于很多崗位失敗不起,所以如何借助數(shù)字化工具,讓組織變革或業(yè)務(wù)變革的成功率高一點,是大企業(yè)在開展數(shù)字化時非常關(guān)鍵的一點。我自己實踐下來認為,大企業(yè)要找小切口,小企業(yè)反而可以直接從頭推翻。大企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功,都是因為一件小事情做成了,不但贏得了時間窗口,而且贏得了信心。
——釘釘總裁葉軍
做生意首先要解決痛點,創(chuàng)業(yè)者要根據(jù)痛點設(shè)定商業(yè)模式,痛點就是客戶的需求。首先,要尋找真正的客戶需求;其次,要檢驗痛點是否真實;再次,在解決一個痛點時,不能創(chuàng)造別的痛點;最后,一定要找痛點足夠大的市場。
——新東方集團董事長俞敏洪