王 洋

（臨沂礦業(yè)集團有限責任公司，山東 臨沂 276017）

新的發(fā)展環(huán)境下，國有企業(yè)財務管理工作面臨許多新的問題，財務共享服務體系的建設能夠加強國有企業(yè)各分支機構之間對不同會計業(yè)務信息的互動與共享，幫助國有企業(yè)財務管理人員做好信息資源整合工作，生成財務報表，完成財務記賬，對財務管理模式進行規(guī)范，確保所有分支機構都能夠高效地完成財務管理工作，以此來降低運營成本。財務共享服務體系的建設和運行能夠提高國有企業(yè)內(nèi)部信息資源的共享度，保障財務核算的順利實施，為財務管理工作的完善創(chuàng)造良好條件。

一、國有企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

1.財務管理特點

國有企業(yè)本身特殊的性質(zhì)使得其在財務管理方面具備一定的特殊性：一是多元性。國有企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的最為顯著的特點，是國有資本的投入，國有資本在企業(yè)資本中占比較大，加上社會資本的入股，企業(yè)資本結構相對復雜，也使得國有企業(yè)財務管理具備了多元化的特性，在實施財務管理工作的過程中，應該關注股本結構、投資風險以及關聯(lián)方交易等內(nèi)容，編制出的財務報表需要上報國有審計單位進行審核[1]，切實保證報表的規(guī)范性，減少和規(guī)避重大錯報風險。國有企業(yè)的規(guī)模較大，一般都會設置子公司，涉及的業(yè)務范圍大，在財務管理中需要高度重視財務報表編制工作。二是雙重性。國有企業(yè)很多都是采用集團經(jīng)營管理模式，在財務管理方式上體現(xiàn)出了雙重性的特征，一方面，在實施財務管理的過程中，應該將企業(yè)整體利益需求考慮在內(nèi)，推動企業(yè)價值的最大化，另一方面應該充分考慮子公司的需求，為子公司業(yè)務的實施提供監(jiān)督指導，幫助其實現(xiàn)利潤的最大化。三是層次性。國有企業(yè)本身經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務范圍廣，經(jīng)營業(yè)務涉及的地域十分廣泛，導致財務管理難度較大，在實施財務管理的過程中，必須監(jiān)督企業(yè)整體的財務狀況和子公司的財務情況，做好層層匯報與監(jiān)督，這樣顯然會增大財務管理的難度[2]。

2.財務管理現(xiàn)狀

（1）決策權力集中

很多國有企業(yè)在對財務管理部門進行設置的過程中，并沒有關注部門的獨立性，由高層管理人員確定財務管理相關的決策，存在一定的專斷性。管理人員不全是專業(yè)的財務管理人員，在缺乏專業(yè)財務管理知識儲備，不了解財務管理業(yè)務的情況下，可能導致財務管理效率難以提高。同時，過分集中的財務管理決策權使得財務管理人員無法依照市場環(huán)境和經(jīng)營內(nèi)容的變化，及時對財務管理方式進行優(yōu)化調(diào)整，造成了后續(xù)財務信息傳遞環(huán)節(jié)的滯后性和錯誤，企業(yè)對于市場風險的敏感性下降。財權的集中使得企業(yè)基層員工無法很好的參與到財務管理決策中，財務管理人員無法將自己的意見表達出來，容易出現(xiàn)財務管理決策脫離實際的問題[3]。

（2）管理制度欠缺

一是缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度體系，不少國有企業(yè)雖然設置了財務管理制度，但是沒有做好必要的管理層級劃分，導致制度在實施過程中，存在很大的局限性，單純的關注對部分財務內(nèi)容的可控制，沒有能夠在企業(yè)內(nèi)部構建起能夠?qū)崿F(xiàn)全面覆蓋的財務管理循環(huán)體系中，財務管理工作存在很大的片面性；二是財務管理嚴重滯后，財務管理制度應該將企業(yè)財務活動的所有環(huán)節(jié)囊括其中，切實做好財務風險事前防控管理，而結合實際情況分析，部分國有企業(yè)設置的財務管理制度僅僅停留在財務活動事后管控方面，缺乏有效的預算管理，也沒有對財務管理制度的執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，這樣很容易導致風險水平的提高；三是財務管理缺乏相應的預算導向，當前，我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的關鍵時期，國有企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)，想要應對更加復雜的市場環(huán)境，需要建立起全面預算管理機制，將預算所具備的導向作用充分發(fā)揮出來[4]。

3.管理監(jiān)督不足

有效的監(jiān)督機制在提高財務管理工作效率方面發(fā)揮著重要作用，但是從目前來看，國有企業(yè)在財務管理監(jiān)督方面，依然存在很多不足，一是內(nèi)部審計獨立性欠缺，大部分國有企業(yè)都設置了相應的內(nèi)部審計部門，但是審計部門的獨立性不足，會受到管理層的約束和限制，無法將自身的監(jiān)督管理作用切實發(fā)揮出來。二是監(jiān)督審計的內(nèi)容相對片面。新時期，國有企業(yè)財務管理不斷創(chuàng)新，而審計工作被限制在財務審計方面，單純的關注財務數(shù)據(jù)和財務報表，忽視了管理審計和業(yè)務審計，無法為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供良好支撐[5]。

二、財務共享服務體系的概念

財務共享服務是以信息技術為依托，以財務業(yè)務流程處理為基礎，對組織結構進行優(yōu)化，對相關流程進行規(guī)范，促進流程效率的提高，同時也能夠降低運營成本，創(chuàng)造更多價值，以市場視角，為內(nèi)部和外部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務，屬于一種分布式管理模式。財務共享服務體系中，實現(xiàn)了對于財務、信息系統(tǒng)、人力資源以及法律等相關職能的集成，在發(fā)揮規(guī)模效應、降低成本的同時，也能夠最大限度地保障各項工作實施的質(zhì)量。

財務共享服務體系的構建和實施，會給國有企業(yè)帶來兩個比較顯著的影響：一是業(yè)財融合。財務共享服務體系的構件可以促進企業(yè)財務管理能力的提高，加速業(yè)財融合工作。業(yè)務財務在企業(yè)中有著不同的歸屬，部分企業(yè)將業(yè)務財務歸于業(yè)務部門管理，負責相應的績效考核工作，能夠在一定程度上加強財務對于業(yè)務的支持力度[6]，不過也容易出現(xiàn)人員失控的問題，無法實現(xiàn)與業(yè)務財務人員的良性互動。部分企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務部門放在一起，人員管理、績效管理以及相應的薪資發(fā)放則歸屬于財務部門，業(yè)務部門可以對績效進行評價，提出相應的建議。以財務共享服務為前提，可以實現(xiàn)業(yè)務部門和財務部門的平衡，真正實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化。二是人員分化。財務共享服務體系的建設和實施，將企業(yè)基本的財務職能集中到了共享服務中心，財務人員從繁瑣的基礎業(yè)務中解脫出來，朝著業(yè)務財務和財務管理決策方面轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財務人員分化成為了業(yè)務財務人員、財務共享服務中心財務業(yè)務人員以及高端財務決策人員，分別負責不同的業(yè)務，其中，業(yè)務財務人員需要具備較強的業(yè)務敏感性，對自身負責的產(chǎn)品和價值鏈環(huán)節(jié)有比較深入的了解，掌握財務核算、預算、績效考核、營銷管理等多方面的知識；財務共享服務中心財務業(yè)務人員要掌握多個方面的制度規(guī)定[7]；高端財務決策人員負責宏觀業(yè)務，例如，與業(yè)務財務對接時，需要對相應的財務數(shù)據(jù)進行挖掘分析，做出有效決策；與財務共享服務中心對接時，需要開展綜合管理及支撐服務，對業(yè)務流程進行定義，要求財務人員具備一定的業(yè)務知識和綜合管理知識?？傮w來講，財務共享服務對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。

三、財務共享服務體系在國有企業(yè)財務管理中的優(yōu)勢

1.提高財務管理實效

國有企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)財務管理改革開始在縱深方向推進，做好財務共享服務體系建設工作，可以為國有企業(yè)運營中的財務管理工作提供良好支撐，促進財務管理效率的提高，同時也能夠保障企業(yè)內(nèi)部各部門之間財務信息交流的通暢性，規(guī)避可能出現(xiàn)的各種財務風險問題。財務工作的集中化處理，可以使得國有企業(yè)分支機構的財務管理人員在信息交流方面變得更加順暢更加高效，財務信息的真實性可以得到保障[8]。財務共享服務體系的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，能夠簡化會計核算工作，提高財務人員的崗位責任意識，對財務管理工作進行改善。另外，財務共享服務體系可以對財務部門的流程進行簡化，將財務人員從原本復雜繁瑣的工作中擺脫出來，將更多的時間和精力放在財務管理流程優(yōu)化中，促進財務管理效率的提高。

2.削減財務管理成本

財務共享服務體系能夠從源頭上削減運營成本，推動國有企業(yè)財務管理工作的有效實施。體系的實施和運作能夠?qū)⒇攧展芾淼谋憬菪?、集中性和有序性凸顯出來。具體到分支結構和財務管理部門人員調(diào)配方面，同樣可以體現(xiàn)出精簡化的特征，削減國有企業(yè)在人力資源管理方面的成本，帶動財務管理效率的提高。國有企業(yè)財務管理部門的運營可以得到簡化，在滿足最新會計準則及行業(yè)法規(guī)的前提下，對部門進行精簡，沿用精細化管理理念。長此以往，國有企業(yè)財務管理部門的建設和運營成本能夠得到不斷壓縮，工作質(zhì)量和效率能夠得到提高[9]。

3.調(diào)節(jié)財務管理信息

在國有企業(yè)中，分支結構和總部一般都會設置在不同地區(qū)，每一個分支機構都會設置獨立的財務管理部門。如果企業(yè)沒有設置相應的監(jiān)督管理平臺，對工作細則和各項流程規(guī)范進行明確，則可能因為彼此溝通不暢引發(fā)財務信息滯后或者財務信息失誤的情況，給企業(yè)財務管理工作帶來危機。而通過財務共享服務體系的構建和運營，國有企業(yè)中的財務管理部門可以針對財務信息進行集中化管理，保證了信息溝通的實時性和有效性，在一體化財務管理平臺的支持下，也可以更好地對財務信息進行管理和控制。

4.提升財務管理質(zhì)量

不管如何對財務管理手段進行改革創(chuàng)新，最終目的都是提高管理質(zhì)量，降低經(jīng)營成本。長期的研究實踐表明，財務共享服務體系的構建的確能夠達到上述目標。一方面，借助共享系統(tǒng)構建的方式，可以使得國有企業(yè)各部門和機構間的信息交流變得更加順暢，避免了信息滯后可能帶來的財務隱患；另一方面，財務共享服務體系對于財務人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求，財務人員需在具體領域保證其財務專業(yè)性，滿足崗位需求，這樣能夠有效降低工作壓力，提高工作效率[10]。

5.推動財務人員轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)在完成財務共享服務體系的建設后，可以將下屬機構的財務人員從以往重復性的工作中解脫出來，使得多余的財務部門人員能夠轉(zhuǎn)入到生產(chǎn)經(jīng)營部門，或者參與業(yè)務部門的事前分析、事后總結等工作，也可以進入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策小組進行戰(zhàn)略分析，有助于加快財務人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展，使得其更好地適應新時期國有企業(yè)發(fā)展的新要求。

四、國有企業(yè)財務管理運用財務共享服務體系的實踐措施

1.構建共享服務中心

國有企業(yè)在構建財務共享服務中心時，需要全體員工的共同參與和相互協(xié)作，以專業(yè)化的人才隊伍為支撐，確保其了解最新的會計準則以及企業(yè)管理業(yè)務需求，切實做好企業(yè)日常管理工作，為國有企業(yè)經(jīng)營管理決策的制定提供可靠的財務數(shù)和財務報表。國有企業(yè)必須從自身的實際情況出發(fā)，打造出一支學習型的財務共享服務團隊，財務共享服務中心需要對詳細的操作設置具體明確的學習目標，確保其能夠與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相適應。同時，可以采用知識共享的方式，以團隊方式進行知識的學習和分享，如果企業(yè)的業(yè)務流程發(fā)生了變化，需要組織團隊成員做好討論，開展經(jīng)常性的交流和分享，收集基層員工的意見和建議，將財務共享服務重心的作用充分發(fā)揮出來[11]。

2.保障信息系統(tǒng)安全

國有企業(yè)想要保障財務共享服務中心的穩(wěn)定運作，需要高度重視信息系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性和安全性，確保財務系統(tǒng)能夠與業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)技術銜接，要求兩者在縱向和橫向一體化方面的時間數(shù)據(jù)可以自動流轉(zhuǎn)。同時，應該借助相應的權限控制，對訪問數(shù)據(jù)進行約束，借助權限審批制度，禁止訪問權限以外的財務數(shù)據(jù)信息，規(guī)避可能存在的安全隱患。財務共享服務中心在運行中需要設置統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，避免數(shù)據(jù)提取環(huán)節(jié)錯亂的情況，而對于信息系統(tǒng)中可能存在的一些潛在風險，國有企業(yè)應該做好財務數(shù)據(jù)的備份工作，制定出具備良好可行性的風險規(guī)避方案，最大限度地保障信息系統(tǒng)運行安全。

3.完善績效考核制度

財務共享服務的應用，需要以健全完善的績效考核制度體系調(diào)動員工的積極性和能動性。國有企業(yè)應該借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，對照自身所處行業(yè)的特性，做好優(yōu)化與調(diào)整，形成科學的績效評價體系。從評估財務共享服務中心業(yè)績的角度，國有企業(yè)可以引入平衡計分卡的方法，對照財務共享服務應用模式的特點，從財務、客戶、學習創(chuàng)新以及內(nèi)部流程四個方面，做好全面系統(tǒng)的評估[12]，其中，財務維度的戰(zhàn)略指標是對成本費用進行控制，提高企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率，設置的績效考核指標應該包括沖銷壞賬、現(xiàn)金流預測準確性以及中心未支付現(xiàn)金等；客戶維度的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)服務水平的提高，改善客戶關系，績效指標包括客戶滿意度、服務水平協(xié)議達成度等；學習創(chuàng)新維度的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)員工能力和素質(zhì)的提高，績效考核指標包括了員工流失率、創(chuàng)新觀點數(shù)量、人員培訓有效度等；內(nèi)部流程維度的戰(zhàn)略目標在于提高產(chǎn)品服務的質(zhì)量和市場影響度，績效考核指標包括業(yè)務處理效率、周期改進、差錯率等。

4.優(yōu)化企業(yè)組織結構

當前，國有企業(yè)財務共享服務體系中，包含了兩種不同的組織結構，一種是在企業(yè)財務管理部門下設置相應的財務體系，財務體系與企業(yè)內(nèi)部財務管理工作存在密切關聯(lián)，不過在組織結構設定以及后續(xù)延伸拓展的過程中，很容易受到國有企業(yè)內(nèi)部結構的限制，并不利于長遠發(fā)展；另一種是徹底脫離國有企業(yè)的各個部門，設置獨立的財務共享服務中心，其在建設和運行環(huán)節(jié)受到的約束較少，具備很強的自主性，而且運用到后期還具備良好的盈利能力。不僅如此，財務共享服務中心能夠伴隨著國有企業(yè)財務管理工作進程不斷優(yōu)化，為國有企業(yè)財務管理工作提供良好的服務[13]。

5.規(guī)劃相關業(yè)務流程

國有企業(yè)在對業(yè)務流程進行規(guī)劃的過程中，應該充分考慮自身的實際運營情況，將各部門的需求全部考慮在內(nèi)，這樣才能保證業(yè)務流程的合理性和有效性。從實際操作的角度，應該關注三個核心問題，一是必須考慮企業(yè)內(nèi)部各部門之間數(shù)據(jù)信息的傳遞和交流，保證信息傳遞的高效性，避免信息在傳遞過程中出現(xiàn)丟失或者誤差；二是其他部門的信息需要能夠?qū)崿F(xiàn)與財務共享服務體系的相互聯(lián)通和有效對接；三是財務共享服務體系內(nèi)部需要對各類業(yè)務的處理流程進行規(guī)范，保證業(yè)務實施的效果。

6.革新信息服務平臺

在建立起相應的財務共享服務體系后，國有企業(yè)需要做好其功能定位，對照自身的經(jīng)營情況和發(fā)展需求，對信息服務平臺進行優(yōu)化。這個過程中，國有企業(yè)必須將計算機管理與信息化建設作為基礎，推廣信息技術手段，優(yōu)化各方面的工作。在財務共享服務體系建設初期，應該依照預期的服務功能，做好計算機系統(tǒng)的合理篩選，定期對財務共享服務平臺進行維護，推動ERP系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的有機融合。借助溝通創(chuàng)新的方式，可以很好地滿足財務共享服務的異地服務及數(shù)據(jù)資料傳輸需求，消除信息孤島問題，也可以通過設置防火墻的方式來規(guī)避財務數(shù)據(jù)丟失的問題[14]。

7.加速財務會計轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)應該依照基層業(yè)務部門的現(xiàn)實需求，要求財務共享服務中心內(nèi)部工作人員設置好相關業(yè)務的審批流程，確?；鶎硬块T能夠依照相應的業(yè)務模塊實施各項工作，避免出現(xiàn)隨意修改或者刪除對應業(yè)務流程審批節(jié)點的情況。傳統(tǒng)財務管理模式下，部分國有企業(yè)雖然依照業(yè)務部門的要求，制定出了針對經(jīng)營活動的財務管理制度，也設計了相應的內(nèi)部控制管理制度，但是因為欠缺有效的監(jiān)督管理，導致制度淪為了表面形式，無法真正得到貫徹落實，本身的作用也沒有能夠發(fā)揮出來。財務共享服務體系可以實現(xiàn)對于基層業(yè)務部門內(nèi)控執(zhí)行效果及效率的監(jiān)督管控，對執(zhí)行的內(nèi)部控制實施閉合性全過程管理，設置出業(yè)務流程的審批節(jié)點，加速財務快轉(zhuǎn)型工作，通過業(yè)務培訓的方式，促進財務人員綜合能力的提高，確保其能夠熟練掌握財務共享服務中心的相關業(yè)務，也應該對財務管理人員的綜合素質(zhì)水平進行定期考核。

8.創(chuàng)新財務管理模式

國有企業(yè)應該結合整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，以價值管理作為導向，構建起包含戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務在內(nèi)的分級財務管理模式。其中，戰(zhàn)略財務可以看做是國有企業(yè)實施自身經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的“指南針”，能夠在關注企業(yè)價值創(chuàng)造以及商業(yè)績效的同時，確保戰(zhàn)略的貫徹落實，為企業(yè)管理層提供更具時效性的決策數(shù)據(jù)；業(yè)務財務在推動國有企業(yè)業(yè)務活動實施方面發(fā)揮著不容忽視的作用，可以通過成本管理、全面預算等工作，結合財務分析的方式，對管理績效提升的空間進行深入挖掘和分析，逐步實現(xiàn)前端業(yè)務的精細化管理，保證國有企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略實施的效果；共享財務能夠參與到國有企業(yè)價值創(chuàng)造活動中，建立起標準化的交易處理中心和智能化的數(shù)據(jù)信息中心，為服務創(chuàng)新、流程創(chuàng)新以及新技術應用等提供良好支撐。

9.提高人員能力素養(yǎng)

財務共享服務體系的建設打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理工作流程，一方面可以鞏固企業(yè)內(nèi)部的財務會計基礎，強化財務管理監(jiān)督，另一方面也能夠促進企業(yè)財務會計與管理會計職能的相互分離?；诖?，部分財務會計面臨著工作模式、工作方法和工作流程變革的問題，為了能夠更好的滿足企業(yè)財務管理的要求，國有企業(yè)應該對內(nèi)部培養(yǎng)機制進行完善，提高員工的專業(yè)能力和綜合素養(yǎng)，同時也應該加大人才引進力度，轉(zhuǎn)變員工工作觀念，借助完善的績效考評及監(jiān)督管理機制，提高員工工作的積極性和能動性，為企業(yè)財務管理工作的有序?qū)嵤┑於▓詫嵒A[15]。

五、 結語

總而言之，新的發(fā)展環(huán)境下，國有企業(yè)財務改革工作正在朝著縱深方面推進，需要在財務管理的每一個環(huán)節(jié)追求規(guī)范性和高效性。傳統(tǒng)財務管理模式已經(jīng)無法滿足國有企業(yè)財務管理的現(xiàn)實需求，從提高財務管理效率和財務管理水平的角度，企業(yè)應該不斷提高自身的財務競爭實力，建立起完善的財務共享服務體系，推進體系在財務管理工作中的全面應用，以此來保障國有企業(yè)財務管理工作的實施效果。