李尚坤

（寧夏國運(yùn)基金管理有限責(zé)任公司，寧夏 銀川 750010）

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理、日常經(jīng)營活動(dòng)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理體系和相應(yīng)的制度，是提升企業(yè)管理水平，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展的重要方式。在全面預(yù)算視角下，根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測、統(tǒng)計(jì)，可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況以及企業(yè)職工工作狀態(tài)、工作業(yè)績進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的具體量化，及時(shí)掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利有效開展奠定基礎(chǔ)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)和改善經(jīng)營管理的重要方法，建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，在全面預(yù)算管理工作開展過程中，要圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營業(yè)務(wù)展開預(yù)測與估計(jì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)進(jìn)行全過程控制和監(jiān)督，以提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，使得企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策朝著更加科學(xué)化、規(guī)范化、合理化的方向發(fā)展，以充分發(fā)揮出全面預(yù)算的重要作用。戰(zhàn)略規(guī)劃確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，形成一個(gè)閉環(huán)流程，彼此之間有著密切的聯(lián)系。從戰(zhàn)略規(guī)劃確定的角度來看，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效開展，使得全面預(yù)算管理的作用得到重復(fù)發(fā)揮，要制定科學(xué)、合理、切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃，企業(yè)管理層人員要結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和市場環(huán)境等因素預(yù)測和判斷公司當(dāng)年利潤水平、生產(chǎn)規(guī)模等總體財(cái)務(wù)指標(biāo)，以此制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，在全面預(yù)算的支撐下逐步完成分目標(biāo)和總目標(biāo)，同時(shí)保證各類資源能夠得到合理配置，各項(xiàng)制度能夠得到充分落實(shí)。從預(yù)算編制的角度來看，自上而下相結(jié)合的方式是很多集團(tuán)企業(yè)采用的主要預(yù)算編制方式。

在該階段，相關(guān)管理人員要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總體目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分和細(xì)化，與企業(yè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)活動(dòng)建立聯(lián)系。相關(guān)職能部門要根據(jù)預(yù)算總目標(biāo)制定分解目標(biāo)，編制初步預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算執(zhí)行是開展企業(yè)開展全面預(yù)算管理活動(dòng)最為重要的環(huán)節(jié)，當(dāng)預(yù)算編制方案形成之后，要嚴(yán)格按照既定編制內(nèi)容執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，通常情況下不能在執(zhí)行過程中不能隨意更改。在該環(huán)節(jié)，各個(gè)單位要根據(jù)預(yù)算額度合理調(diào)配各項(xiàng)投入、強(qiáng)化成本控制，深入分析和審核預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，明確導(dǎo)致預(yù)算偏差的主要原因，并根據(jù)具體原因制定行之有效的解決方案。預(yù)算考核的重要作用是進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，將指標(biāo)任務(wù)分配到每個(gè)企業(yè)員工身上，以此發(fā)揮管理制度的約束作用。將各子公司年度預(yù)算的最終執(zhí)行情況與企業(yè)集團(tuán)年度綜合考核評(píng)價(jià)工作相聯(lián)系，將預(yù)算指標(biāo)與績效考核體系相掛鉤，同時(shí)也可以作為評(píng)定員工工資、獎(jiǎng)金的指標(biāo)，以此保證全面預(yù)算工作的有效落實(shí)。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理存在認(rèn)知偏差

由于預(yù)算目標(biāo)選擇上存在偏誤，以及對(duì)預(yù)算功能的認(rèn)知存在偏差，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理中沒有體現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。具體來看，預(yù)算目標(biāo)選擇偏誤是有些企業(yè)在制定戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)將兩者混淆，沒有明確兩者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮的重要作用和各自的職能。相比之下，在企業(yè)經(jīng)營中執(zhí)行全面預(yù)算管理要以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化為主要目標(biāo)。有些企業(yè)雖然秉持利潤最大化的全面預(yù)算管理理念，但是過于預(yù)算管理內(nèi)部流程側(cè)重“數(shù)字”管控，對(duì)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的管理含糊不清，導(dǎo)致經(jīng)營理念缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的支撐，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從預(yù)算功能認(rèn)知偏差角度來看，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)沒有從多角度、多方位認(rèn)知全面預(yù)算工作模式的重要職能，將預(yù)算管理簡單地認(rèn)為是控制成本的工具，忽略了全面預(yù)算工作的其他重要職能，對(duì)資本性預(yù)算和研發(fā)預(yù)算中產(chǎn)生的費(fèi)用和成本重視程度不足。

（二）預(yù)算管理方法缺乏合理性

在全面預(yù)算管理工作實(shí)施過程中，預(yù)算考核的內(nèi)容和方法缺乏合理性，也是現(xiàn)階段很多企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理體系中面臨的主要困境，預(yù)算管理工作本身具有一定的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，對(duì)管理人員的綜合素質(zhì)、靈活處理問題的要求較高。在該項(xiàng)工作實(shí)際執(zhí)行過程中，有些企業(yè)的預(yù)算考核工作側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理，導(dǎo)致最終的管理結(jié)果從經(jīng)濟(jì)效益角度來看缺乏全面性。在這種管理模式下，必然會(huì)出現(xiàn)對(duì)新市場開拓力度不足、產(chǎn)品研發(fā)缺乏科學(xué)指導(dǎo)、信息化程度應(yīng)用不足等多方面的問題。全面預(yù)算管理模式包含的信息數(shù)據(jù)量大、信息種類多，基于傳統(tǒng)“電算化”目標(biāo)的企業(yè)信息管理系統(tǒng)不能適應(yīng)企業(yè)多元化創(chuàng)新發(fā)展的實(shí)際。構(gòu)建基于全面預(yù)算視角下的信息管理系統(tǒng)，有助于降低管理人員的工作量和工作難度，提高全面預(yù)算管理工作效率，保障預(yù)算管理工作質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效管控

結(jié)合實(shí)際情況來看，我國很多企業(yè)選擇固定的預(yù)算管理模式，預(yù)算管理上強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制重視不夠，沒有結(jié)合時(shí)代發(fā)展特征和企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀構(gòu)建較為完善的預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制完成批準(zhǔn)之后，制定考核指標(biāo)并下達(dá)到各下屬單位依照?qǐng)?zhí)行，在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中并沒有實(shí)施嚴(yán)格的過程監(jiān)督。在全面預(yù)算管理活動(dòng)開展中，沒有建立有效的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度和預(yù)算調(diào)整機(jī)制，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、研究、解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。例如，當(dāng)企業(yè)的外部市場環(huán)境或企業(yè)的經(jīng)營策略出現(xiàn)重大變化時(shí)，企業(yè)仍然按照原先的預(yù)算成本和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量、評(píng)估和判斷財(cái)務(wù)情況，使得全面預(yù)算管理體系缺乏靈活性和創(chuàng)新性，無法適應(yīng)外部財(cái)務(wù)市場環(huán)境和自身經(jīng)營策略的變化趨勢，導(dǎo)致企業(yè)管理層人員無法及時(shí)掌握和了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，降低了全面預(yù)算管理的效果，有些情況下還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，陷入經(jīng)營困境。

（四）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的局限性

部分企業(yè)通過改制的方式，建立了法人治理機(jī)構(gòu)，但“法人治理”存在片面性，治理制度流于表面，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡的作用沒有真正發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理環(huán)境的局限性還體現(xiàn)在管理人員管理理念落后，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高等方面。在市場經(jīng)濟(jì)迅速變化和改革的背景下，企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)管理人員的管理理念，財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)、專業(yè)技能提出了更高的要求，目前很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員缺乏創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)積極性，其所具備的能力無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)、健康、持續(xù)發(fā)展的需求。除了以上內(nèi)部環(huán)境的局限性之外，企業(yè)內(nèi)部控制所需的外部環(huán)境也同樣存在諸多問題，控制制度不健全，制度設(shè)計(jì)缺乏合理性、針對(duì)性，現(xiàn)行的指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范大的文件數(shù)量少，比較零散，財(cái)政部印發(fā)的相關(guān)管理制度和一些零散的規(guī)章，并沒有對(duì)全面預(yù)算管理工作形成系統(tǒng)性、規(guī)范化的指導(dǎo)。現(xiàn)階段企業(yè)在全面預(yù)算管理模式執(zhí)行中仍然面臨諸多問題，只有在明確這些問題的基礎(chǔ)上才能推進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系重構(gòu)。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）轉(zhuǎn)變企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，想要保證全面預(yù)算管理體系能夠充分發(fā)揮出其重要的作用和價(jià)值，必須結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際情況，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的全面預(yù)算管理組織體系，才能有效發(fā)揮出全面預(yù)算管理體系在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的重要作用。在構(gòu)建新型全面預(yù)算管理組織體系時(shí)集團(tuán)企業(yè)可以采用“集權(quán)”和“分權(quán)”相結(jié)合的組織體系，將分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合，采用自下而上、上下結(jié)合的多層次決策模式，通過實(shí)踐證明，采用這種模式可以有效解決企業(yè)集團(tuán)權(quán)力過于集中給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成的弊端。強(qiáng)化集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合需要企業(yè)集團(tuán)找準(zhǔn)二者的平衡點(diǎn)，將實(shí)現(xiàn)契約化管理作為融合集權(quán)和分權(quán)管理的手段。除此之外，在決定企業(yè)重大發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向時(shí)，通過重構(gòu)全面預(yù)算組織管理體系，可以根據(jù)不同決策工作對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段和企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展造成影響的不同合理分配集權(quán)。例如，與三重一大相關(guān)的戰(zhàn)略決策、投資和融資決策以及領(lǐng)導(dǎo)層人員的調(diào)動(dòng)等方面需要側(cè)重集權(quán)。在子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營中要適當(dāng)分權(quán)，對(duì)于下屬子公司在一定范圍內(nèi)的人員調(diào)動(dòng)、薪酬機(jī)制調(diào)整、戰(zhàn)略目標(biāo)確定等方面，可以適當(dāng)放權(quán)，給予子公司充分的自主權(quán)和靈活性，有助于推動(dòng)子公司的創(chuàng)新發(fā)展，有利于提高其適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力從而提高市場競爭力。

（二）全面推行預(yù)算管理

在企業(yè)管理工作中應(yīng)用全面預(yù)算管理手段可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行分解，加強(qiáng)不同部門責(zé)任的劃分，對(duì)內(nèi)部各部門的工作內(nèi)容進(jìn)行全面的監(jiān)管監(jiān)督，在此情形下企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)要以全面預(yù)算管理為核心，企業(yè)管理層人員首先要提升自身管理意識(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，管理水平和管理能力，深入研究執(zhí)行全面預(yù)算管理的核心要點(diǎn)內(nèi)容，在企業(yè)管理工作開展過程中，逐步滲透全面預(yù)算視角下的財(cái)務(wù)控制理念。與此同時(shí)，要改革和創(chuàng)新預(yù)算編制，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際狀況和企業(yè)管理工作開展過程中的具體特征，實(shí)施零基礎(chǔ)預(yù)算編制，以此解決傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式下固有的諸多缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金、資源的合理配置和應(yīng)用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門有效聯(lián)系的基礎(chǔ)上推動(dòng)部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。值得注意的是，在編制全面預(yù)算的過程中，管理人員還要加強(qiáng)企業(yè)成本的控制，不斷使預(yù)算管理體系更加完整、全面，逐漸改進(jìn)、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系。

（三）構(gòu)建全新管理模式

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅速發(fā)展的時(shí)代環(huán)境下，現(xiàn)代化信息系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)，企業(yè)預(yù)算管理工作是一項(xiàng)龐大、系統(tǒng)的工程，涉及企業(yè)不同部門之間的交叉工作比較多，包含的信息數(shù)據(jù)類型多、數(shù)量大，為保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)的合理性以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享的時(shí)效性，相關(guān)人員要充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息化辦公、信息化管理，積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行全面收集、分析、整理，從全面預(yù)算角度出發(fā)篩選、整理有價(jià)值的信息內(nèi)容。通過利用信息系統(tǒng)和預(yù)算編制軟件提高企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效性和針對(duì)性。與此同時(shí)，借助信息系統(tǒng)也可以對(duì)不同部門產(chǎn)生的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行全面分析、對(duì)比和評(píng)估，深入了解產(chǎn)生預(yù)算差異，并結(jié)合企業(yè)全面預(yù)算管理活動(dòng)開展的實(shí)際情況對(duì)相應(yīng)的方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。通過構(gòu)建全新的信息數(shù)據(jù)庫，對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)相關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、智能化、科學(xué)化管理，當(dāng)財(cái)務(wù)人員需要查詢、獲取某類數(shù)據(jù)信息時(shí)可以登錄相關(guān)數(shù)據(jù)庫獲取較為全面的數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建信息數(shù)據(jù)庫也有助于搭建企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和全面預(yù)算管理的溝通平臺(tái)，各個(gè)部門在該平臺(tái)上定期上傳、分享相關(guān)預(yù)算編制、執(zhí)行的有關(guān)數(shù)據(jù)和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有關(guān)信息，有助于引導(dǎo)內(nèi)部不同部門、不同實(shí)現(xiàn)高效溝通，從而提升數(shù)據(jù)的傳輸速度和利用率。

（四）構(gòu)建規(guī)范制度體系

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開展過程中，為保證每一個(gè)員工都能明確自身的崗位職責(zé)，可以實(shí)行基于全面預(yù)算管理工作的崗位責(zé)任制，將全面預(yù)算管理活動(dòng)與企業(yè)崗位責(zé)任制相連接，對(duì)財(cái)務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)等內(nèi)容展開精細(xì)化管理。崗位責(zé)任制的好處在于當(dāng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作出現(xiàn)問題時(shí)，可以明確引發(fā)問題的具體原因，避免不同部門出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的情況。除此之外，還要構(gòu)建適應(yīng)全面預(yù)算管理的預(yù)算指標(biāo)管理制度，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況的管控力度，并根據(jù)企業(yè)不同階段工作實(shí)際需求制定相對(duì)的管理制度，對(duì)員工的工作態(tài)度、工作行為形成強(qiáng)有力的約束?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展需求建立基于全面預(yù)算工作模式下的監(jiān)督管理體系，對(duì)不同階段的工作開展情況實(shí)施動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督管理，更好的激發(fā)員工的工作熱情和積極性，將全面預(yù)算內(nèi)部會(huì)計(jì)控制納入到企業(yè)職工績效考核中。

（五）強(qiáng)化資金集中控制

強(qiáng)化資金管理是實(shí)行全面預(yù)算管理工作的重要構(gòu)成部分，為提高資金集中管理力度，企業(yè)集團(tuán)可以與子公司簽訂有關(guān)資金管理的托管文件，由集團(tuán)企業(yè)集中各子公司的資金，由財(cái)務(wù)公司或類似機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一分配協(xié)調(diào)，子公司根據(jù)年度財(cái)務(wù)計(jì)劃辦理資金支付等業(yè)務(wù)。在有些情況下，如果子公司所申報(bào)的資金額度超過預(yù)算額度，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員可以拒絕支付相應(yīng)款項(xiàng)，經(jīng)過企業(yè)集團(tuán)管理層人員和相關(guān)部門進(jìn)行審核之后可以適當(dāng)調(diào)整或者按照子公司的需求支付相應(yīng)款項(xiàng)。除此之外，在集團(tuán)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中也會(huì)出現(xiàn)大量閑置資金，這一問題的存在降低了資金利用率，可以由財(cái)務(wù)公司或類似機(jī)構(gòu)對(duì)閑置資金實(shí)施集中化管理，將此類資金應(yīng)用到增值空間比較大、具有較大潛力的項(xiàng)目中，這種調(diào)動(dòng)分配方式可以明顯提升財(cái)務(wù)資金的使用率，實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，緩解子公司的財(cái)務(wù)壓力。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理可以提高財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的有效性，有助于企業(yè)理清發(fā)展重點(diǎn)，在全面預(yù)算管理活動(dòng)開展過程中，相關(guān)人員要明確該項(xiàng)工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部和外部影響環(huán)境的分析和了解，在全面預(yù)算管理視角下對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面預(yù)估和預(yù)測，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算控制等工作內(nèi)容之間的有效融合，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。