袁麗英

（蘇州市保安服務有限公司，江蘇 蘇州 215002）

一、財務共享服務的概念及政策依據(jù)

財務共享服務是依托現(xiàn)代電子信息技術，以處理業(yè)務、財務流程為基礎，為優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升效率、以期降低企業(yè)經(jīng)營成本或創(chuàng)造價值，為有需求的各組織提供專業(yè)化、標準化會計記錄及報告服務的財務管理模式，它是一種先進管理理念，是一項管理變革。通過在集團層面成立財務共享服務中心，將原來分散在各子（分）公司的財務核算等重復性高的職能集中至財務共享服務中心，各子（分）公司共享該中心所提供的財務核算處理服務，但各自只保留的財務管理及分析職能，以促進企業(yè)集團降低成本、提升效率、保證質(zhì)量、加強管控。

根據(jù)《2020年中國共享服務領域調(diào)研報告》數(shù)據(jù)顯示，截至2020年底，中國國內(nèi)共享服務中心數(shù)量已超1000家。財政部在2013年12月6日印發(fā)財會〔2013〕20號《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》、2021年12月30日印發(fā)財會〔2021〕36號《會計信息化發(fā)展規(guī)劃（2021-2025年）》，為我國企事業(yè)單位推動會計信息數(shù)字化提供了國家政策及法規(guī)依據(jù)，各企事業(yè)單位應順勢應時加快組建財務共享服務中心。

二、國有企業(yè)集團建立財務共享服務中心的必要性

財政部先后在2014年印發(fā)了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，2016年印發(fā)了《管理會計基本指引》，標志著財務由傳統(tǒng)核算型向管理型轉(zhuǎn)變。會計不再局限于事后的財務核算，而應向前端管理拓展，財務工作應融入企業(yè)戰(zhàn)略管理、預算管理、投融資管理、運營管理、成本管理、績效管理、風險管理等經(jīng)營管理全過程。管理會計參與以上經(jīng)營管理活動時需要收集使用企業(yè)的各項財務信息與非財務信息，并要求相關信息及時、可靠、易理解，但目前傳統(tǒng)的財務組織及核算模式并不能滿足管理會計應用的需要，數(shù)據(jù)的有效利用率不高。建立財務共享服務中心能加快會計職能從重事后核算拓展到重事前、事中的管理，推動國有企業(yè)更好地利用現(xiàn)代信息技術創(chuàng)新，簡化集團管理環(huán)節(jié)，提升集團管理水平，有其必要性。

（一）企業(yè)集團財務處理效率不高、時效性低

C國有企業(yè)集團雖只為市屬國有企業(yè)，管理層級不如央企那么多，集團在十年前也統(tǒng)一更新了財務核算軟件和OA辦公系統(tǒng)，但財務核算軟件只購買的總賬、固定資產(chǎn)和報表三個模塊，其他基礎性的資料如合同臺賬、應收款賬齡分析等表格都需有財務人員手工登記EXCEL表格臺賬來完成輔助資料的歸集。OA系統(tǒng)開發(fā)時也沒有做與財務核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)相互傳輸對接的接口，又因沒使用ERP系統(tǒng)，應收應付、費用報銷等憑證無法自動生成還需要財務人員手工去錄入。如C集團下屬的地產(chǎn)開發(fā)公司曾經(jīng)同時在售的樓盤有五個，銷售分批收款、交房等數(shù)據(jù)，因沒有使用銷售與銀企互聯(lián)軟件系統(tǒng)支撐，造成每次收款銷售部登記一遍樓盤房源銷售回款的EXCEL表格，財務部門需同時也登記一遍EXCEL臺賬表格，并與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)核對收款無誤后再在財務核算系統(tǒng)里按房號為客商手工錄入憑證，每月財務部需要花費大量時間與銷售部核對臺賬登記是否一致、與銀行回款情況是否一致、財務核算系統(tǒng)的房號等數(shù)據(jù)與臺賬登記是否一致，花費了大量的時間、人力、物力。除做好以上基礎性工作之外，各層級的財務人員還是需要在每月初編制各類財務和管理報表，逐層匯總后上報，最終的企業(yè)集團合并報表定稿都已近月中。因相關政府部門要求月初5號前外對報出的快報和統(tǒng)計報表，有的子（分）公司業(yè)務量大，為保證相關報表能準時報出，月末月初最重要的工作就是錄入憑證，財務系統(tǒng)與銀行對賬等核對性工作只能放在報完快報和統(tǒng)計報表之后。非財務專業(yè)的領導習慣性在OA系統(tǒng)上看企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，C企業(yè)集團在OA軟件中新開發(fā)設計了“一屏看企業(yè)”的功能，但各子（分）公司的財務與非財務數(shù)據(jù)并非從財務核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、項目系統(tǒng)等各信息化系統(tǒng)自動抓取，另需要各子（分）公司財務人員手工填入，造成財務工作時效性低，效率不高。

（二）企業(yè)集團財務信息質(zhì)量差、可靠程度降低

雖各子（分）公司都有信息化軟件，但信息化水平高低是不盡相同的，且大部分的信息化系統(tǒng)只是針對事后的核算，對于企業(yè)事前、事中的管控，如預算管理，成本控制、分析評價等在信息系統(tǒng)里缺少相應的設計開發(fā)，再加上基層員工對整體業(yè)務的參與不足，無法對其提出改進建議，使原有的流程無法得到優(yōu)化。經(jīng)濟的發(fā)展，集團板塊的擴展，新會計準則的發(fā)布等外界客觀因素的變化，使得會計從業(yè)人員必須不停提升自身專業(yè)能力。但很多國有企業(yè)的財務工作人員從學校一畢業(yè)，就一直在同一單位工作，國有企業(yè)的穩(wěn)定性、崗位業(yè)務的單一性，讓部分財務人員失去了再學習的動力。知識結構的陳舊，專業(yè)水平的不同，相同經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容因?qū)嫓蕜t有各自不同的解讀，都有可能造成同一集團內(nèi)不同分支機構的業(yè)務處理不盡相同，數(shù)據(jù)經(jīng)過層層匯總后，跟原來經(jīng)濟業(yè)務應反映的實際情況有可能已相差甚遠。有的集團企業(yè)各子公司所用的財務軟件是各自采購的，總部財務部無權限也無條件直接查看原始的電子數(shù)據(jù)，只能靠下級單位逐層上報，如何去核對數(shù)據(jù)的正確性，給集團財務部門提出的新問題。因此有可能造成最終的財務會計信息質(zhì)量差，可靠程度降低，難以給企業(yè)管理層的經(jīng)營決策提供有效的、可靠的、及時的數(shù)據(jù)依據(jù)支撐。

（三）企業(yè)集團財務管理管控力度不強、風險不可控

企業(yè)集團下屬各子（分）公司有自己的財務部門，雖然各子（分）公司財務部受集團財務部和子（分）公司二重領導，但實際情況是子（分）公司財務部的考核和績效是由各子（分）公司來評價決定，薪酬也是視各子（分）公司的經(jīng)營業(yè)績情況決定的，所以集團財務部對各子（分）公司財務部門的管控力度不強，一些企業(yè)集團層面決策的可能得不到有力的執(zhí)行，影響企業(yè)集團整體經(jīng)營業(yè)務的開展，降低了企業(yè)集團的運行效率。傳統(tǒng)的財務管理模式，除重大審批事項需要報批至集團，一般審批流程權限集中在各基層單位層面，風險的可控程度得不到合理有效的保障。

（四）管理理念的滯后造成共享中心上線的困難

建立財務共享服務中心，需要統(tǒng)一會計制度、管理流程再造、審批權限的重新劃分及相關人員崗位分流轉(zhuǎn)型，這就會涉及相關個體利益，對于建立共享服務中心下屬基層單位的意愿就不會太強烈。建設期初企業(yè)集團總部需要大額投入一次性購買軟件和二次開發(fā)的費用，而且新購軟件需要與企業(yè)原有的系統(tǒng)之間進行調(diào)整融合，整個開發(fā)實施周期會拉得比較長，產(chǎn)生的效益不會像經(jīng)營業(yè)務那么直觀的立桿可見的，又因在傳統(tǒng)的思想觀念中財務部門是后勤輔助部門，只產(chǎn)生成本費用不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，花費大量的財力和人力去更新財務信息系統(tǒng)顯得不經(jīng)濟，集團總部領導的意愿也就不會強烈。在總部與基層雙方的主觀意愿都不強烈的情況下，推進財務共享服務中心的建設就會顯得困難重重。

三、加強財務共享服務在國有企業(yè)集團中的應用

國外跨國集團最初建立財務共享服務中心目的是降低隨著經(jīng)營業(yè)務的快速發(fā)展而日益增加的財務成本。根據(jù)Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明，財務共享服務項目可以減少26%的服務人員數(shù)，投資回報率平均達到27%。但筆者認為對現(xiàn)階段國有企業(yè)集團而言建立財務共享服務中心目的應按以下順序排列：提升財務運行效率、提高財務信息質(zhì)量、增強財務管控力度，保證企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標能否順利推進和實現(xiàn)。而降低成本是在解決以上問題后帶來的額外附加值，不能把降低成本作業(yè)首要目標。

（一）打通與其他部門信息系統(tǒng)的接口

財務共享服務中心需要集合諸如財務、人資、項目、研發(fā)、生產(chǎn)、法律等職能的信息系統(tǒng)，通過這種整合，既可發(fā)揮規(guī)模效應、節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。但現(xiàn)有國有企業(yè)集團各部門采購應用軟件前缺少部門之間必要的溝通，大部分站在自己部門需求的角度，沒有考慮與其他部門對數(shù)據(jù)查詢、自動取數(shù)的需要，特別財務分析部門對數(shù)據(jù)的調(diào)取的方便性。也有采購時考慮了其他部門對數(shù)據(jù)調(diào)取查詢的需要，但有可能操作界面不友好，數(shù)據(jù)源分散，對整個信息分析處理不利。

原先會計電算化，只是解放了部分手工勞動，如登記賬務總賬、明細賬，但管理會計所必須的成本的核算、預算的控制、報表的分析、績效的考評等管理功能是沒有的，企業(yè)集團應依托ERP系統(tǒng)為基礎根據(jù)企業(yè)自身特點進行改造再設計，把人事、生產(chǎn)、庫存管理、銷售、資金、項目、報告、OA辦公等系統(tǒng)規(guī)劃進管理會計信息平臺，進行相互融合，實現(xiàn)無縫對接，成為大數(shù)字化下的財務新管理系統(tǒng)模式。通過現(xiàn)代智能工具實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動共享互換，防止數(shù)據(jù)信息執(zhí)行中出錯偏差，提升財務共享服務中心的工作效率，為業(yè)務數(shù)據(jù)提供科學性保障，提高經(jīng)營效率，為集團管理層決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)信息，提效降本，最終使企業(yè)獲得增值收益。

（二）加強人員培訓、實現(xiàn)財務核算流程標準化

隨著業(yè)務與財務的進一步融合對話，現(xiàn)代新型財務人員不僅需要具備專業(yè)財務知識，還需具有綜合管理知識，必須對業(yè)務數(shù)據(jù)時刻保有敏感性，如：項目投融資的決策，全面預算管理、風險控制與績效評價等綜合業(yè)務知識，這就需要集團企業(yè)在招聘新財務人員時除對專業(yè)能力有必要的要求外，其綜合能力也需要有一定的要求。此外還需要對現(xiàn)有財務人員進行定期培訓輪崗，培訓范圍不限于財務專業(yè)知識方面，還應包括其他各方面，如審計知識、計算機知識、發(fā)明立項申報操作、招投標規(guī)定、溝通技巧等知識，輪崗時間不能太勤，不也能太長，建議三年左右輪換。通過以上辦法構建全方位的財務職業(yè)職能體系，讓傳統(tǒng)的核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)型，提升整個企業(yè)集團全體財務人員的管理能力水平。財務共享服務中心必須實現(xiàn)業(yè)務與數(shù)據(jù)的整合、財務處理方式的統(tǒng)一、財務流程的再造。流程再造時應遵循：數(shù)據(jù)全程共享、財務流程標準化、財務數(shù)據(jù)業(yè)務化、財務信息系統(tǒng)化，提高信息質(zhì)量，使得數(shù)據(jù)可靠性提升，真正為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持。

（三）強化企業(yè)集團對下屬公司的管控與風險治理

隨著企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，分散的子（分）公司財務部門是相對獨立的，使得企業(yè)集團管理者很難及時、準確地監(jiān)管到各業(yè)務基層單位的財務狀況和經(jīng)營成果，為了防止出現(xiàn)“信息孤島”，國有企業(yè)集團在考慮組建財務共享服務中心時首先應考慮軟件的統(tǒng)一性和兼容性，如果在資金預算允許的情況下，企業(yè)集團與各子（分）公司采用統(tǒng)一軟件；資金預算超標的情況下，財務共享服務中心新購建的軟件需考慮與各子（分）公司現(xiàn)使用軟件的兼容性。應將業(yè)務模塊、資金模塊、人力資源模塊、資產(chǎn)管理模塊等也加入財務共享服務軟件系統(tǒng)，使管理會計與業(yè)務流程更加緊密。各業(yè)務信息納入財務共享服務，企業(yè)集團可以隨時調(diào)取各子（分）公司的經(jīng)營和財務數(shù)據(jù)，在調(diào)取數(shù)據(jù)過程中，要盡可能減少人員操作，利用平臺自動調(diào)取數(shù)據(jù)并進行分析，企業(yè)集團內(nèi)部交流因為數(shù)據(jù)的透明更加順暢，為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持。

信息化、數(shù)據(jù)化、智能化將在今后的企業(yè)管理中成為主流，企業(yè)在享受隨時隨地調(diào)取數(shù)據(jù)便利性時也要充分考慮數(shù)據(jù)在傳輸過程中的安全性問題。C國有企業(yè)集團充分考慮了安全性，各子（分）公司財務網(wǎng)絡通過專線與集團服務器連接，安裝財務軟件的電腦不允許接入Internet網(wǎng)，平時在單位正常辦公時并不覺得不便，但出差或居家公辦時，財務人員不能隨手處理、查看相關業(yè)務數(shù)據(jù)時就顯得不方便。是犧牲安全性享受便利性，還是犧牲便利性享受安全性，需要集團充分考慮論證成本與效益二者的比例后做出適合的選擇。

（四）改變固有傳統(tǒng)理念，推進共享服務建設

經(jīng)營層管理人員應充分認識到建立共享服務中心是整個集團規(guī)模向前發(fā)展到一定程度后的必然趨勢，是一項管理變革?，F(xiàn)階段的投入的人財物雖然不能在短時間內(nèi)有質(zhì)的見效，但從長遠看是能改善企業(yè)的管理水平，提升業(yè)務效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。財務人員也需要認識到分流只是工作崗位發(fā)生變化，更應該把此看作是原有工作的拓展，職業(yè)生涯的新規(guī)劃、新機遇，努力全方位提升自己業(yè)務水平，爭取能勝任任何新工作崗位，發(fā)揮自己水平。在國有企業(yè)集團共享服務中心建立的過程中不僅需要高層管理者的支持，更需要基層工作者的理解，才能使會計信息化工作得以順利進行，向更高水平邁進。

四、結束語

隨著社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展、環(huán)境的變化，特別是數(shù)字化進程不可逆轉(zhuǎn)，國有企業(yè)也應順應此潮流，利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術，積極做好財務共享服務中心的規(guī)劃和建設，全面加強組織管理，提高管理水平，提升經(jīng)濟效益，滿足風險管控需要，結合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、財務的規(guī)劃，選擇適合本企業(yè)集團需求、特點的財務共享服務模式，在企業(yè)ERP系統(tǒng)架構的基礎上應用現(xiàn)代數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的技術和功能，選擇合適的智能化財務軟件，激發(fā)整個企業(yè)的管理活力，為國有企業(yè)在全球化市場經(jīng)濟激勵競爭中取得領先地位創(chuàng)造有利條件，并為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎。