金雅姣 南京金鴻裝飾工程有限公司項管中心經(jīng)理

疫情的反復(fù)、病毒的變異、抗疫形勢的復(fù)雜使得關(guān)系國計民生的各類重要項目不得不時刻面對停產(chǎn)停工的風(fēng)險，疫情帶來的沖擊與影響不容小覷。工程施工企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸，管理者在不斷探索與嘗試企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的方法，能夠在新的產(chǎn)業(yè)模式中尋求突破，蝶變新生。

1 工程總承包模式的特點

1.1 工程總承包模式先進之處

工程總承包模式即EPC 模式是近年來我國住建部在各省市大力推行的工程承發(fā)包模式，工程總承包模式可以整合項目各方有力資源，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，降低工程總成本，縮短工程工期，為建設(shè)方對項目各方的管理減負(fù)、減壓[1]。

1.1.1 工程總承包模式減少建設(shè)方的管理工作

由于項目交給總承包方實施，減少了建設(shè)方在項目實施過程中與設(shè)計方、施工方、采購方等各方的管控，減少了建設(shè)方用于工作溝通、協(xié)調(diào)的時間，減少了建設(shè)方的合同管理工作，使建設(shè)方的項目管理工作相對簡單，只需處理與監(jiān)理咨詢方、工程總承包方的日常事務(wù)即可，建設(shè)方采用該模式將項目會產(chǎn)生的各類風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包方，有效規(guī)避了自身的風(fēng)險與責(zé)任。

1.1.2 工程總承包模式有利于控制成本

項目采用工程總承包模式，建設(shè)方與總承包方簽訂總承包合同，該合同一般采用固定總價合同，合同價格一次性包死，合同內(nèi)容包含了設(shè)計、施工、采購、安裝、試運行等一系列工作，有利于建設(shè)方控制項目成本，節(jié)約資金。在項目建設(shè)初期，總承包方就明確了完成該項目各階段所需要的資金與成本，避免了分階段招投標(biāo)對造價控制不利的缺點。

1.1.3 工程總承包模式有利于控制工期

工程總承包模式建設(shè)方用一次招投標(biāo)流程確定了總承包單位，設(shè)計、施工、采購、安裝、試運行等任務(wù)由一家單位完成，節(jié)約了分階段多次招投標(biāo)的成本與時間，節(jié)約了人力、物力、財力。在項目進行過程中，所有流程由一家單位內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)合作完成，節(jié)省了溝通成本，提高了項目參與各方的溝通效率、管理效率、工作效率，有利于建設(shè)方縮短工期，使項目能夠盡早投產(chǎn)使用，有利于建設(shè)方資金回籠[2]。

1.2 工程總承包模式還應(yīng)不斷優(yōu)化之處

1.2.1 工程總承包模式對總承包方要求較高

該模式需要總承包方具有相應(yīng)的資質(zhì)水平，內(nèi)部各部門管理運作協(xié)調(diào)統(tǒng)一，項目運行的各階段深入調(diào)研、溝通、反饋，總承包方的管理人員也應(yīng)具備較高的管理能力、技術(shù)經(jīng)驗、抗壓能力等綜合素質(zhì)，具備多個類似總承包工程的項目業(yè)績，項目擬投入的資金、物料、各類管理人員、技術(shù)人員儲備應(yīng)盡量完善。

1.2.2 工程總承包模式使建設(shè)方降低了對項目的管控

采用該模式，建設(shè)方僅與監(jiān)理方、咨詢方、總承包方發(fā)生合同關(guān)系，建設(shè)方?jīng)]有參與項目各階段的直接管理，減少了建設(shè)方對總承包項目各方面的管理，項目的好壞一定程度上取決于總承包方項目實施情況的優(yōu)劣，在這一點上，不利于建設(shè)方的風(fēng)險防控。采用該模式，雖然減少了分階段招標(biāo)，優(yōu)化了項目實施流程，但是缺少了各階段招投標(biāo)的競爭過程，項目成本還有進一步壓縮的空間，這方面因素也不應(yīng)忽視。

2 工程總承包模式下項目風(fēng)險管理的重要性

2.1 風(fēng)險管理多層推進

總承包方的管理者在項目實施過程中，首先應(yīng)從合同管理的角度出發(fā)，對可能產(chǎn)生的風(fēng)險因素進行風(fēng)險識別與風(fēng)險評價，與項目各方制定應(yīng)對相關(guān)事件的對策，進行風(fēng)險的優(yōu)化管理，然后進一步修改管理體系、管理流程，不斷完善風(fēng)險應(yīng)對機制。

2.2 風(fēng)險規(guī)避與風(fēng)險轉(zhuǎn)移

總承包方的管理者在處置風(fēng)險因素的過程中除了不斷地提高自身處置風(fēng)險的能力、積累風(fēng)險管控的經(jīng)驗，還可以采用多種手段進行風(fēng)險的規(guī)避，進行風(fēng)險的轉(zhuǎn)移?？蓪⒋üこ虆⒈＝ㄖこ桃磺须U、第三方責(zé)任險、工程意外傷害險等工程有關(guān)保險，將建設(shè)方轉(zhuǎn)移給總承包方的風(fēng)險再次轉(zhuǎn)移給保險公司或第三人，將風(fēng)險所能產(chǎn)生的危害降至最低[3]。

2.3 提高管理者綜合素質(zhì)

總承包方的管理者應(yīng)持續(xù)在建設(shè)工程領(lǐng)域?qū)W習(xí)深造、堅持繼續(xù)教育，提高自身綜合素質(zhì)，完成一個優(yōu)秀的項目，不僅需要過硬的專業(yè)技能，還需要優(yōu)秀的組織管理機構(gòu)，同時具備建設(shè)工程方面的法律法規(guī)素養(yǎng)，以及處理突發(fā)事件的公關(guān)能力等等。

在這個信息時代，信息的傳播是以幾何速度擴張，項目在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的細微問題，都有可能造成千里之堤毀于蟻穴的后果。內(nèi)部矛盾與外部矛盾既對立又統(tǒng)一，在一定情況下可以相互轉(zhuǎn)化，管理者需要具備大局觀、綜合各方因素，提高管理者自身素質(zhì)，趨利避害，引導(dǎo)項目往好的方向不斷發(fā)展。

3 工程總承包模式中潛在的風(fēng)險因素

項目實施過程中的風(fēng)險因素有很多，從管理學(xué)方面分析，管理者應(yīng)注重風(fēng)險源的管理，了解風(fēng)險類型。首先需要對風(fēng)險進行識別，辨析風(fēng)險源，明確風(fēng)險因素有哪些，準(zhǔn)確地識別目標(biāo)；然后選擇風(fēng)險的辨析方法，掌握識別手段，識別屬于該項目的風(fēng)險因素；第三，因地制宜的分析該項目，搜集項目前期立項文件、初步方案等相關(guān)資料，進行整理、歸納、匯總；最后，組織企業(yè)技術(shù)人員、項目管理人員開展風(fēng)險識別工作，辨析本項目的風(fēng)險源。

3.1 環(huán)境風(fēng)險

3.1.1 政策環(huán)境風(fēng)險

環(huán)境風(fēng)險包括外部的政策環(huán)境風(fēng)險與自然環(huán)境風(fēng)險，政策環(huán)境風(fēng)險包括國家層面的法律法規(guī)變化、當(dāng)?shù)卣囊?guī)章制度變化，國內(nèi)外經(jīng)濟大環(huán)境的風(fēng)險，貨幣政策、通貨膨脹因素，以及疫情防控狀況、當(dāng)?shù)卣芾砟Ｊ降雀黝愅獠坎淮_定因素。

3.1.2 自然環(huán)境風(fēng)險

自然環(huán)境風(fēng)險主要是當(dāng)?shù)氐牡乩項l件、氣候變化、人文因素等情況，我國幅員遼闊，地理條件、環(huán)境因素復(fù)雜，總承包方是否需要考慮高原施工條件，極寒、高溫等特殊天氣、冬雨季施工等諸多因素，以及當(dāng)時當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。

3.2 招投標(biāo)階段的風(fēng)險

3.2.1 傳統(tǒng)施工承發(fā)包模式

工程總承包模式與傳統(tǒng)的施工承發(fā)包模式不同之處在于對施工企業(yè)的技術(shù)能力與管理水平要求相對較高，需要管理者采取全方位、精細化管理。傳統(tǒng)的施工承發(fā)包模式基于建設(shè)方已經(jīng)完成了項目立項、報批，設(shè)計方對該項目的設(shè)計工作進行到后期，提交經(jīng)過審查的施工圖紙，施工方掌握詳細的工程量清單，無需再投入大量精力進行項目的前期調(diào)研、跟蹤、考察，也無需過多的參與項目總體管理，與建設(shè)方的權(quán)責(zé)劃分明確，管理任務(wù)相對較少。

3.2.2 工程總承包模式

在工程總承包模式下，總承包方應(yīng)在招投標(biāo)階段充分了解項目信息，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人在投標(biāo)期間編制工程施工組織設(shè)計，對項目進行全面梳理，前期的準(zhǔn)備工作多且繁瑣，需要擬定設(shè)計、施工、采購、安裝、試運行等計劃，對參建人員的設(shè)計能力、技術(shù)支持、對總承包方的管理體系有很高的要求。投標(biāo)準(zhǔn)備時間緊張，繪制設(shè)計方案、完成施工圖、計算工程量與招投標(biāo)工作同時展開，沒有準(zhǔn)確的工程任務(wù)清單、沒有完整的施工圖紙，這些都是招投標(biāo)階段存在的不確定因素，是潛在的管理風(fēng)險。

3.3 設(shè)計階段的風(fēng)險

工程總承包項目的設(shè)計方參與項目設(shè)計工作有以下兩種情況，一種是總包方自有具備相應(yīng)資質(zhì)、能夠承接大型設(shè)計項目的成熟設(shè)計院，一種是總包方基于多方考量選擇聯(lián)合外部設(shè)計院組成的項目投標(biāo)聯(lián)合體。

3.3.1 自有設(shè)計院參與工程總承包項目

選擇自有設(shè)計院參與工程總承包項目，在總承包方內(nèi)部應(yīng)建立良好的溝通反饋機制，消除內(nèi)部信息溝通壁壘，總承包方領(lǐng)導(dǎo)并管理設(shè)計院，設(shè)計院對總承包方的設(shè)計工作負(fù)責(zé)?？偝邪皆谠O(shè)計階段的風(fēng)險體現(xiàn)在設(shè)計院是否具備合格的設(shè)計能力，設(shè)計人員是否具有專業(yè)的技術(shù)素質(zhì)，擬參與投標(biāo)的設(shè)計方案是否符合招標(biāo)文件的各項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以及在項目實施過程中是否會造成大量的設(shè)計變更，造成延誤工期、造價提高等諸多問題。

3.3.2 與外部設(shè)計院組成聯(lián)合體參與工程總承包項目

總承包方采用外部設(shè)計院組成投標(biāo)的聯(lián)合體參與項目設(shè)計階段的工作，這種模式下設(shè)計階段的風(fēng)險主要是外部設(shè)計院與總承包方的溝通風(fēng)險?？偝邪绞窃擁椖康闹鲗?dǎo)者、管理者、實施者，設(shè)計院是項目的總指揮、總策劃、總設(shè)計，設(shè)計師的專業(yè)設(shè)計能力大大影響著項目最終呈現(xiàn)的效果，極大的影響了項目的造價水平，雙方應(yīng)對項目的設(shè)計理念、造價構(gòu)成應(yīng)進行深入溝通，形成一致的愿景。

3.4 施工階段的風(fēng)險

施工階段是工程總承包項目的主要實施階段，是決定整個項目實體質(zhì)量優(yōu)劣的關(guān)鍵階段，因此施工階段的風(fēng)險管理就顯得至關(guān)重要?？偝邪皆谑┕るA段需要總體協(xié)調(diào)管理設(shè)計、施工、采購各方，需要有明確的職責(zé)劃分、詳細具體的爭議解決辦法，快速、準(zhǔn)確且合理地解決過程中存在的一系列問題[4]。

就目前來說，工程總承包模式在我國剛剛起步，尚處于發(fā)展階段，我國總承包方自身的管理能力、管理經(jīng)驗還有待提高，需要一定數(shù)量的項目來積累管理經(jīng)驗。

與此同時，管理者也應(yīng)積極借鑒國外的先進理念，不斷提升自身素養(yǎng)，加強項目全過程的精細化管理?？偝邪揭胶忭椖康母鲄⑴c方，也包括政府、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、建設(shè)方、監(jiān)理方、咨詢方，權(quán)衡各方關(guān)系，建立順暢的項目溝通流程，形成統(tǒng)一的運行機制，管理者能夠?qū)嵤椖康挠行Ч芾?，實現(xiàn)信息與指令的上傳下達，否則施工階段的風(fēng)險隱患只會越來越多，造成工期損失、利潤下滑。

4 針對工程總承包項目風(fēng)險的管理建議

4.1 建立健全組織管理體系

項目管理與風(fēng)險規(guī)避問題，歸根結(jié)底還是管理學(xué)的問題，究其根本還是組織的原因。工程總承包項目的風(fēng)險管理，首先應(yīng)建立健全一套成熟的組織管理體系，優(yōu)化組織模式，組建適應(yīng)項目運營，合理處置問題的管理組織。

結(jié)合國內(nèi)外已實施的優(yōu)秀工程案例經(jīng)驗，工程總承包項目多數(shù)采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，其中工程總承包項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人，在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式中具有主導(dǎo)地位，能夠規(guī)避多頭領(lǐng)導(dǎo)、減少多重矛盾指令的管理風(fēng)險。因此，該矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)為強矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，即工程總承包項目經(jīng)理對該項目負(fù)主要責(zé)任，由其主導(dǎo)項目經(jīng)理部，共同建立項目管理體系，對總承包方負(fù)責(zé)、對建設(shè)方負(fù)責(zé)。

4.2 建立項目風(fēng)險監(jiān)控機制

從管理哲學(xué)的角度出發(fā)，項目一直處于發(fā)展變化之中，事物只有相對靜止?fàn)顟B(tài)，沒有絕對靜止不變的狀態(tài)，因此項目管理者應(yīng)建立項目動態(tài)管理機制，對可能存在的風(fēng)險因素進行動態(tài)監(jiān)控與風(fēng)險管理。

監(jiān)控部門應(yīng)收集項目的設(shè)計目標(biāo)、進度目標(biāo)、成本造價目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)甚至是項目擬參評獎項的各類條件作為項目的風(fēng)險管理目標(biāo)。在項目實施過程中定期將實際值與目標(biāo)值進行對比，比較二者差異，觀察實際值與目標(biāo)值的狀態(tài)，實際值是處于正偏移狀態(tài)還是負(fù)偏移狀態(tài)。目標(biāo)處于正偏移的情況下，管理者可以適當(dāng)減少資金資源投入、采取降低造價成本的措施；實際值若低于目標(biāo)值，那么監(jiān)控人員應(yīng)立即做出風(fēng)險預(yù)警，編制風(fēng)險監(jiān)控報告，上報項目經(jīng)理部，由各級風(fēng)控部門共同制定風(fēng)險處理辦法，盡快采取糾偏措施。

4.3 建立項目風(fēng)險應(yīng)急處理機制

工程總承包項目一般體量較大、各方投入較多、工期也相對較長，風(fēng)險一旦形成，造成的損失代價巨大，項目經(jīng)理部應(yīng)基于總承包方企業(yè)層面的風(fēng)控管理體系出發(fā)，考慮已有的風(fēng)險應(yīng)急處理辦法，針對本項目的具體情況再結(jié)合參建各方的情況，建立健全工程總承包項目的風(fēng)險應(yīng)急處理機制。

針對項目實施的各個階段，風(fēng)險監(jiān)控人員首先應(yīng)學(xué)會甄別風(fēng)險源，辨析風(fēng)險因素，正確客觀地評價風(fēng)險等級；由風(fēng)控部門主導(dǎo)，牽頭相關(guān)部門制定相應(yīng)的應(yīng)急處置辦法，妥善控制風(fēng)險因素，然后迅速采取糾偏措施。針對不同類型、不同等級的風(fēng)險，提前做好應(yīng)急預(yù)案，明確各級風(fēng)控處置責(zé)任人，定期做好應(yīng)急演練。

在監(jiān)控人員發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并做出預(yù)警時，項目部可以第一時間采取正確的處置措施，將風(fēng)險帶來的損失降到最低[5]。在風(fēng)險處置完成、目標(biāo)糾偏結(jié)束后，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行經(jīng)驗總結(jié)，提出項目整改建議，盡快彌補管理漏洞，形成良性的PDCA 循環(huán)。

5 結(jié)語

目前國內(nèi)的總承包企業(yè)的管理經(jīng)驗尚少，大多數(shù)管理者還處于起步學(xué)習(xí)階段。但該模式帶來的管理集中統(tǒng)一、資源有效利用的優(yōu)勢還是顯而易見的。在這種模式下，總承包企業(yè)必將逐步完成優(yōu)化、轉(zhuǎn)型、升級。企業(yè)管理者、項目管理人員應(yīng)不斷尋求行之有效的項目管理模式、精細自身管理辦法，進一步降低項目成本，實現(xiàn)利潤最大化，帶動全行業(yè)的進步。