王玉潔

（綦江齒輪傳動(dòng)有限公司，重慶 400800）

近年來，中國成為全球增速最快的汽車消費(fèi)市場(chǎng)，汽車行業(yè)的逐步開放，留給中國本土企業(yè)的時(shí)間并不多，面對(duì)全世界的挑戰(zhàn)，企業(yè)是否在中國市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地，尤為重要。如何擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，管理企業(yè)成本，將利潤最大化，需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注。因此，非常有必要改變或者引進(jìn)成本控制技術(shù)。

一、背景研究

1.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析

企業(yè)采用利潤中心進(jìn)行管理的優(yōu)勢(shì)有三部分：一是決策信息不在集中高層，而是放置于在較低組織層面上，加速了決策的時(shí)效性，提升了決定的有效性；二是將獲得利潤的能力放在關(guān)注位置，為業(yè)績的評(píng)價(jià)提供有效的標(biāo)準(zhǔn)；三是以目標(biāo)為導(dǎo)向，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭力。目前來說，利潤中心在全球已經(jīng)是比較普遍和成熟的管理方式。

但是，利潤中心在我國并沒有引起重視，很多企業(yè)還采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，建立的利潤中心也比較薄弱。原因主要有幾個(gè)方面：一是職責(zé)劃分，利潤中心可劃分為兩種形式，自然利潤中心和人為利潤中心，由于企業(yè)管理集中，確定哪些環(huán)節(jié)如何界定以及利潤中心的管理處理困難，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理不夠清晰；二是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確認(rèn)上，確認(rèn)方式不同，不像標(biāo)準(zhǔn)成本有固定的價(jià)格，可以采用固定的價(jià)格乘以數(shù)量就可以計(jì)算出成本，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確認(rèn)影響指標(biāo)的考核；三是利潤指標(biāo)的考核，考核缺少有效的標(biāo)準(zhǔn)，只能通過流程進(jìn)行判定，無法達(dá)到公平公正評(píng)價(jià)。總體來說，諸多的困難制約著利潤中心的建設(shè)和發(fā)展，采用利潤考核考評(píng)并未得到足夠的重視。

2.研究意義

由于現(xiàn)有的管理制度已經(jīng)無法滿足市場(chǎng)需要，企業(yè)推行利潤中心管理制度對(duì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有重大意義。

（1）調(diào)動(dòng)基層的積極性

區(qū)分各個(gè)板塊，形成利潤責(zé)任中心，將統(tǒng)籌的責(zé)任分配到利潤中心，利潤中心再結(jié)合實(shí)際的成本消耗情況，將汽車產(chǎn)品在生產(chǎn)過程時(shí)產(chǎn)生的費(fèi)用以及支出，進(jìn)行分類管理，不斷改善成本管理效率，同時(shí)利潤中心結(jié)合自身情況科學(xué)管理，各崗位員工也能參與此項(xiàng)管理工作，落實(shí)成本的管理，還可以利用一些獎(jiǎng)懲制度使員工積極參與，引導(dǎo)員工加強(qiáng)成本意識(shí)，對(duì)達(dá)到利潤目標(biāo)起到積極的作用。

（2）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)的統(tǒng)一

管理體制和運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)建立權(quán)責(zé)統(tǒng)一的核心，責(zé)任中心通過完成相應(yīng)任務(wù)獲得相應(yīng)的利用。實(shí)施利潤中心制度以后，責(zé)任中心可以自己承擔(dān)收入、利潤預(yù)算的責(zé)任，同時(shí)也支配著行使責(zé)任所必需的經(jīng)營管理權(quán)限，業(yè)績與效益掛鉤，責(zé)任人員的績效工資以及崗位收入，與完成利潤預(yù)算的業(yè)績有著直接的關(guān)系。

（3）促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)越來越重視成本的控制和產(chǎn)品的利潤，利潤中心的建設(shè)有利于企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)，將企業(yè)的自主管理、自主經(jīng)營、自我發(fā)展的市場(chǎng)理念相互統(tǒng)一，將利潤放到主體上，責(zé)任中心為企業(yè)發(fā)揮協(xié)同作用，為企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面的增長提供有用的轉(zhuǎn)型手段。同時(shí)，利潤中心共同分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，這樣企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)降到最低且目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最大化。企業(yè)在資源配置以及使用權(quán)上采用建立利潤中心有利于實(shí)現(xiàn)分離與對(duì)接，合理地進(jìn)行資源的優(yōu)化，是企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭的重要機(jī)制之一。利潤中心的建設(shè)，使其形成責(zé)任中心，有利于利潤中心內(nèi)部監(jiān)督與控制，企業(yè)對(duì)利潤中心也能及時(shí)評(píng)價(jià)，提出修訂方案以及資源配置方案。

二、企業(yè)成本中心組織管理模式存在的弊端

企業(yè)通常采用以成本中心組織管理方式，同時(shí)按照企業(yè)的內(nèi)部職能設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架和管理模式。企業(yè)會(huì)以“成本”為中心控制成本、考核業(yè)績，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理，以成本管理制度編制成本費(fèi)用計(jì)劃，以成本作為費(fèi)用指標(biāo)，審定、審核各項(xiàng)成本費(fèi)用，控制成本開支；以財(cái)務(wù)部門為主，將各部門成本控制結(jié)合，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營管理發(fā)揮著極大的作用。

1.成本核算不夠可靠

企業(yè)擁有傳統(tǒng)的工藝流程，費(fèi)用成本主要存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，現(xiàn)有的成本核算粗放、不細(xì)致，成本分配基本按照工時(shí)比例分配，不能真實(shí)地反映出產(chǎn)品實(shí)際作業(yè)消耗以及生產(chǎn)資源浪費(fèi)的情況。

2.成本控制滯后

分廠缺乏材料、工藝、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)定額以及系統(tǒng)，信息的收集、反饋同樣存在問題，不能準(zhǔn)確地制訂零件計(jì)劃成本?，F(xiàn)有的成本主要通過歸集和核算反映，明顯滯后，成本控制不能做到事前合理預(yù)算和事中控制。

3.成本預(yù)算控制困難

（1）成本一旦發(fā)生直接歸檔

企業(yè)費(fèi)用分配原則采用，可控費(fèi)用誰控制就分配給誰，不分?jǐn)偣潭ǔ杀景凑帐找鎭碡?fù)擔(dān)，同時(shí)間接費(fèi)用全部分?jǐn)?。企業(yè)這種組織設(shè)計(jì)，可能遇見有些費(fèi)用不是專門屬于或者服務(wù)于某一個(gè)成本中心，但是與各個(gè)中心都多少收益或者有關(guān)，但也不能依照收益范圍分配。例如，水電氣的費(fèi)用分?jǐn)?，如果按照產(chǎn)量分配，有些成本中心同期產(chǎn)量少，工序復(fù)雜，耗費(fèi)能源較多，分?jǐn)偟馁M(fèi)用較少。有些成本費(fèi)用是由于其他成本中心的原因造成，例如，由于新產(chǎn)品調(diào)試或者電器設(shè)備等原因造成的成本費(fèi)用等，按照定額工時(shí)等方式扣減，造成成本不精確，等等。這些成本在發(fā)生時(shí)，由于是財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一分?jǐn)傎M(fèi)用，會(huì)造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，成本控制受影響。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算越編越大

在編制預(yù)算報(bào)表時(shí)，采用成本中心提出初稿估算，再由財(cái)務(wù)部門參考上一年度生產(chǎn)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)年的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和銷售指標(biāo)，核定成本預(yù)算。在采用這種方法編制的基礎(chǔ)上，下達(dá)成本指標(biāo)，成本并未從根本上控制，成本中心按照下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行成本費(fèi)用耗用，以完成成本指標(biāo)為目的，再加上以成本為中心的編制過程中，有一定的不確定性，編制會(huì)無意識(shí)地?cái)U(kuò)大成本，因此造成每年的成本編制預(yù)算逐步擴(kuò)大。

（3）一旦給定預(yù)算很難再減少

在編制預(yù)算報(bào)表時(shí)，一旦確定成本中心的預(yù)算計(jì)劃，按照計(jì)劃劃分下達(dá)成本指標(biāo)，同時(shí)列入考核列表。成本中心按照預(yù)算報(bào)表安排當(dāng)年的生產(chǎn)任務(wù)，分配成本費(fèi)用，預(yù)計(jì)產(chǎn)量，會(huì)盡量保障生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，達(dá)到預(yù)算成本的限制。因?yàn)?，預(yù)算成本參考以往年度的成本實(shí)際費(fèi)用，如果上一年度完成生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)費(fèi)用減少，會(huì)導(dǎo)致當(dāng)年的預(yù)算費(fèi)用減少，考核壓力增加，因此，成本中心為了不增加自身的費(fèi)用壓力，費(fèi)用會(huì)按照預(yù)算下達(dá)指標(biāo)進(jìn)行消耗，所以，預(yù)算一旦給定預(yù)算就很難減少。

（4）汽車企業(yè)利潤目標(biāo)很難控制

利潤=銷售收入-成本費(fèi)用

銷售毛利潤=（銷售收入-銷售成本）/銷售收入

企業(yè)的最終目的是盈利，汽車企業(yè)作為成本中心，缺少對(duì)市場(chǎng)的整體把握，僅根據(jù)生產(chǎn)指標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù)，完全不考慮市場(chǎng)需求情況，造成收入與成本不對(duì)等，分廠以完成產(chǎn)品生產(chǎn)作為業(yè)績考核指標(biāo)，員工以計(jì)件完成考核指標(biāo)，會(huì)空有產(chǎn)能產(chǎn)值卻沒有實(shí)際的收益，利潤收入成為不可控。

（5）重點(diǎn)關(guān)注成本，花費(fèi)時(shí)不關(guān)心收益效益

由于成本中心自身沒有外部現(xiàn)金收入，或者僅存在少量的現(xiàn)金收入，因此利潤不作為成本中心主要考核關(guān)注點(diǎn)，成本中心的重點(diǎn)考核內(nèi)容是生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用，計(jì)算生產(chǎn)化解實(shí)際成本和預(yù)算成本的之間的差異，對(duì)其差異進(jìn)行分析，并以此采取降低成本，從而對(duì)成本中心制訂有效的控制和管理。成本中心的投入和實(shí)際產(chǎn)出沒有緊密的聯(lián)系，無法根據(jù)產(chǎn)投比例衡量成本中心的經(jīng)營管理效果和效率，對(duì)費(fèi)用無限地支出，所以成本中心也稱之為無限制的費(fèi)用中心。

三、企業(yè)從成本中心到利潤中心組織管理模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.成本中心和利潤中心的流程管理系統(tǒng)的不同

成本中心作為成本會(huì)計(jì)的一種核算方法，在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)際上是按照工業(yè)加工行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)的核算方法，通過生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用兩個(gè)科目來進(jìn)行核算生產(chǎn)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的材料費(fèi)用和工時(shí)人工費(fèi)用，然后按照工時(shí)或者耗用量等方法分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，同時(shí)還設(shè)置了基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本科目，按照生產(chǎn)的步驟核算并結(jié)轉(zhuǎn)成本。

利潤中心的組織管理模式，劃分成兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)流程。一是管理流程。管理流程主要是控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本，對(duì)利潤中心大方向的把握，對(duì)提升質(zhì)量服務(wù)，及時(shí)反饋市場(chǎng)信息，提高工作效率，進(jìn)而提升市場(chǎng)競(jìng)爭力，有效的管理流程對(duì)企業(yè)的整理管理有著積極的推動(dòng)作用。二是業(yè)務(wù)流程。主要針對(duì)具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)設(shè)定的目標(biāo)由不同的人員共同完成，是利潤中心的重要環(huán)節(jié)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作有重要意義。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以降低利潤中心的運(yùn)營成本，爭取企業(yè)利潤的最大化。清晰的業(yè)務(wù)流程可以使每個(gè)負(fù)責(zé)人明白具體的工作流程，指導(dǎo)具體執(zhí)行者的操作行為，對(duì)利潤中心以至于整個(gè)企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作和效率有重要的保障。

對(duì)比成本中心和利潤中心的流程管理系統(tǒng)的不同，利潤中心內(nèi)部流程管理更有助于企業(yè)的資源、組織的優(yōu)化。為了促進(jìn)利潤中心管理模式的有效運(yùn)營，需要一套系統(tǒng)的內(nèi)部流程管理體系，從總則、流程分類以及流程的審批存檔、審批流程到流程內(nèi)查等方面有詳細(xì)的介紹。

企業(yè)的流程系統(tǒng)建設(shè)是在不斷完善的過程當(dāng)中，每年根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)劃以及管理需求等調(diào)整、補(bǔ)充和修訂。目前已有利潤中心建設(shè)方案，詳細(xì)描述了管理以及業(yè)務(wù)職能職責(zé)以及流程管理，對(duì)利潤中心的經(jīng)營管理有積極作用。

2.成本中心和利潤中心成本計(jì)算過程不同

成本中心生產(chǎn)成本核算內(nèi)容主要包括直接材料、直接人工、動(dòng)力費(fèi)、制造費(fèi)用、委外加工費(fèi)以及廢品損失。其中直接材料由財(cái)務(wù)計(jì)劃價(jià)格核定、制造費(fèi)用由當(dāng)月實(shí)際發(fā)生的制造費(fèi)用按照工時(shí)比例在成品中進(jìn)行分?jǐn)?，主要的?jì)算方法采用計(jì)劃成本法。例如，采用領(lǐng)坯件，以計(jì)劃價(jià)計(jì)算價(jià)格，采用計(jì)劃價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)，內(nèi)部成本分配按照計(jì)劃價(jià)格結(jié)算。容易形成內(nèi)部成本分配粗略，不能精準(zhǔn)地分配費(fèi)用，成本環(huán)節(jié)控制困難，同時(shí)，內(nèi)部勞務(wù)互轉(zhuǎn)不精準(zhǔn)。例如，錐齒輪的產(chǎn)品計(jì)劃成本包含坯件計(jì)劃成本、熱處理計(jì)劃成本和機(jī)加工計(jì)劃成本等，按照產(chǎn)品計(jì)劃成本結(jié)轉(zhuǎn)計(jì)入庫房，而實(shí)際成本與計(jì)劃成本差異計(jì)入材料成本差異中。

利潤中心采用坯件按照實(shí)際成本計(jì)算，原材料差異按照實(shí)際真實(shí)測(cè)算，對(duì)于利潤中心內(nèi)部制造費(fèi)用不在采用簡單的工時(shí)比例法進(jìn)行分?jǐn)?，完工入庫采用?shí)際成本法結(jié)算入庫。利潤中心在核算時(shí)，需要注意材料成本差異分配以及在制品有效的監(jiān)控。例如：錐齒輪的坯件按照實(shí)際采購費(fèi)用計(jì)入成本，原材料差異單獨(dú)真實(shí)測(cè)算；人工費(fèi)用按照計(jì)件方式測(cè)算；制造費(fèi)用按照利潤中心工序計(jì)劃耗用比例核定，實(shí)際制造費(fèi)用與計(jì)劃制造費(fèi)用差異體現(xiàn)各責(zé)任中心資源占用、浪費(fèi)等情況。

四、企業(yè)內(nèi)部利潤中心的運(yùn)行保障

要完成從生產(chǎn)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣品制造，原材料選擇，再到產(chǎn)品營銷，市場(chǎng)調(diào)研以及售后服務(wù)等。以成本為中心的責(zé)任中心是無法滿足現(xiàn)在快節(jié)奏市場(chǎng)需求的，因此，考慮從成本中心轉(zhuǎn)型成利潤中心，采用將資源配置權(quán)和資源使用權(quán)對(duì)接，進(jìn)行資源優(yōu)化配置。直接面向市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)空間，充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力、技術(shù)資源和人力資源。建立以利潤為目標(biāo)的績效機(jī)制，促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變思想和工作方式的轉(zhuǎn)變，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，為公司提升經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)，改變傳統(tǒng)管理方式。通過采用利潤中心管理模式，利潤中心產(chǎn)生的利潤遠(yuǎn)高于之前成本中心模式，采用利潤指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)分解的方式，調(diào)動(dòng)利潤中心一線員工的積極性，賦予員工責(zé)任意識(shí)，通過業(yè)績跟蹤、記錄、考核以及評(píng)價(jià)，員工的經(jīng)濟(jì)利益可以與利潤指標(biāo)直接聯(lián)系。在快速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，傳統(tǒng)管理機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的多變性，從單一的成本到利潤為導(dǎo)向的利潤中心轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)利潤中心的最大化。

在利潤中心建立過程中，利潤中心運(yùn)作前期為過渡期，有不完全的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，如銷售權(quán)、采購權(quán)、定價(jià)權(quán)等，限制著利潤中心運(yùn)營，成本管理措施也更多圍繞降低成本為目的。例如，有意識(shí)地以利潤為導(dǎo)向，開始思考管理協(xié)作，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整成本核算方式，更直觀地監(jiān)控成本，等等。

1.企業(yè)內(nèi)部利潤中心的財(cái)務(wù)核算

現(xiàn)在企業(yè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、原料、工藝設(shè)計(jì)以及消費(fèi)者的可接受程度都影響著產(chǎn)品的成本，傳統(tǒng)成本管理辦法下，企業(yè)的成本通常是由該種類的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程決定，除特殊行業(yè)，一般來說，影響產(chǎn)品銷售價(jià)格的兩大因素：一是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品自身的制造費(fèi)用和周期；二是競(jìng)爭對(duì)手也就是市場(chǎng)價(jià)格。通常是由企業(yè)統(tǒng)一部署安排，總體分配降本，壓低產(chǎn)品制造成本，降低供應(yīng)商原材料的價(jià)格，再則降低各分廠的各項(xiàng)開支，有時(shí)并沒有達(dá)到治標(biāo)治本的效果，強(qiáng)行地壓低各項(xiàng)費(fèi)用，還有可能增加總體成本費(fèi)用?，F(xiàn)在反過來，形成利潤中心，分廠制訂指標(biāo)考核，節(jié)余部分由分廠自行處理，超出部分進(jìn)行考核。滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)降低成本，從而達(dá)到目的。

會(huì)計(jì)核算角度來講，營業(yè)的毛利潤是銷售收入減去銷售成本（制造成本）再除去期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用），公式如下：

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費(fèi)用

由此可以看出，收入、成本、費(fèi)用都影響著利潤。

利潤中心的管理模式下收入和成本確認(rèn)方式有三種：一是產(chǎn)銷合體類型的利潤中心，利潤中心內(nèi)部銷售部門銷售產(chǎn)品取得的收益確認(rèn)為收入，銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的費(fèi)用確認(rèn)為成本；二是利潤中心相互銷售代理，主要是通過內(nèi)部交易確認(rèn)收入和成本；三是產(chǎn)銷分離型的利潤中心，采用獨(dú)立銷售部門對(duì)利潤中心生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，確認(rèn)的收益。

2.企業(yè)指標(biāo)選擇與預(yù)算管理

預(yù)算管理是針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算的管理。全面預(yù)算是歷史數(shù)據(jù)上對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，制訂經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)劃未來生產(chǎn)、銷售、成本等活動(dòng)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)起到協(xié)調(diào)和組織的作用，通過一系列預(yù)計(jì)形成財(cái)務(wù)報(bào)表以及資源配置。主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算。專門決策預(yù)算主要包括資本預(yù)算，預(yù)算期間內(nèi)對(duì)固定資產(chǎn)投資、長期股權(quán)投資等不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)，結(jié)合未來投資規(guī)劃和發(fā)展而編制；經(jīng)營預(yù)算是指日常業(yè)務(wù)預(yù)算，主要有研發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、制造成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，結(jié)合以往的歷史數(shù)據(jù)和實(shí)際情況，同時(shí)考慮市場(chǎng)以及未來的情況而編制的，反映預(yù)算期間利潤中心整體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算是根據(jù)經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算的基礎(chǔ)，體現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、資金收支狀況以及企業(yè)成果，主要有現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和預(yù)計(jì)利潤表等。

在利潤中心建立初期，考核指標(biāo)不宜過多，要清晰明確，針對(duì)以生產(chǎn)汽車零部件為主的利潤中心，可以采用成品收入、利潤總額以及成本費(fèi)用等幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)任務(wù)等變化情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。

現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)（含勞務(wù)）為平臺(tái)，設(shè)置利潤中心。利潤中心依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算的盈利目標(biāo)，利用中心資源，從事產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。利潤中心設(shè)經(jīng)理，實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)制，組織開展中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。利潤中心擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，包括產(chǎn)品開發(fā)權(quán)、材料采購權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、人力資源管理權(quán)等權(quán)限。利潤中心根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)需要設(shè)立本單位的組織機(jī)構(gòu)，其人員配置與管理由中心自主決定。

3.建立完善規(guī)章制度體系

制度是人員在企業(yè)當(dāng)中共同遵守的規(guī)程，針對(duì)不同部門、不同崗位有明確的規(guī)定，使各項(xiàng)工作能夠按照預(yù)計(jì)的目標(biāo)執(zhí)行。制度有著對(duì)工作開展程序化、規(guī)范化和指導(dǎo)性的作用。為了保證企業(yè)的利潤中心有效的實(shí)施，制訂和完善內(nèi)部制度起到重要作用，監(jiān)督和規(guī)范了責(zé)任人員和基層人員。

（1）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定是一個(gè)比較棘手的事情。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定不好會(huì)直接影響內(nèi)部競(jìng)爭機(jī)制，不能有效體現(xiàn)利潤中心的真實(shí)效果，對(duì)企業(yè)也有損害。根據(jù)市場(chǎng)情況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部情況，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于利潤中心來說，是確認(rèn)收入和確認(rèn)費(fèi)用的關(guān)鍵，轉(zhuǎn)移價(jià)格影響著利潤中心的獲利能力。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)計(jì)應(yīng)該從三個(gè)方面出發(fā)：一是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境，掌握對(duì)利潤中心最有利的信息，制訂出成本和收入最優(yōu)的方式；二是根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)能力和生產(chǎn)成本，保障獲利的情況下，制訂出合理的價(jià)格；三是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)一致，協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移定價(jià)策略，平衡利潤中心總體經(jīng)濟(jì)績效，配合企業(yè)運(yùn)作，設(shè)計(jì)出合理轉(zhuǎn)移價(jià)格。

（2）企業(yè)內(nèi)部利潤中心績效考核

利潤中心要對(duì)利潤進(jìn)行負(fù)責(zé)，就需要對(duì)利潤中心的人員進(jìn)行配置，建立平衡計(jì)分卡提出關(guān)鍵績效指標(biāo)。明確關(guān)鍵績效指標(biāo)，圍繞平衡計(jì)分卡提出相應(yīng)的問題，建立關(guān)鍵的績效指標(biāo)。KPI指標(biāo)的建立和建設(shè)，可以具有明確的導(dǎo)向性，而不同崗位的指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不一樣，投入的精力和資源也不相同，通過合理的分解目標(biāo)責(zé)任，落實(shí)到利潤中心每一個(gè)員工，才能更好地完成員工崗位的制定和薪酬的分配。

績效工資包括當(dāng)月效益狀況及員工個(gè)人工作業(yè)績考核確定的效益性工資、定額員工超過按基本含量值計(jì)算的計(jì)時(shí)計(jì)件工資之外的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。

4.利潤中心的工資分配及激勵(lì)機(jī)制

員工的工資結(jié)構(gòu)主要包括崗位工資/計(jì)時(shí)計(jì)件工資、考核工資、績效工資、津補(bǔ)貼和加班費(fèi)。在進(jìn)行崗位分類和崗位勞動(dòng)測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位的技能高低、責(zé)任大小、勞動(dòng)負(fù)荷和勞動(dòng)條件等因素確定的非定額員工基礎(chǔ)性工資。每年進(jìn)行一次崗位測(cè)評(píng)，由各單位組織對(duì)本單位員工上年度工作業(yè)績、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作負(fù)荷、作業(yè)環(huán)境等因素進(jìn)行考察、評(píng)價(jià)。通過崗位測(cè)評(píng)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工崗位工資進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，做到有升有降，使員工崗位工資水平與貢獻(xiàn)大小更加趨于一致。當(dāng)調(diào)整員工崗位時(shí)，根據(jù)“崗動(dòng)薪動(dòng)”的原則，應(yīng)及時(shí)按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)重新確定其崗位工資?？刂乒べY增長不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率提高幅度。

利潤中心自主決定二級(jí)分配制度及薪酬激勵(lì)方案，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)后執(zhí)行；員工的各類社會(huì)保險(xiǎn)、補(bǔ)充保險(xiǎn)等與企業(yè)其他員工一樣；員工工資由人力資源部按原流程統(tǒng)一發(fā)放至員工個(gè)人賬戶；利潤中心工資總額的核算（月度工資總額核算辦法）。

利潤中心實(shí)得工資總額＝當(dāng)月含量工資總額+工齡工資總額

含量工資總額 =（利潤中心當(dāng)月產(chǎn)值×60% + 當(dāng)月銷售收入×40%）× 單位含量系數(shù)

因訂單影響，導(dǎo)致利潤中心任務(wù)量不足，核算的利潤中心工資總額低于公司全員最低工資標(biāo)準(zhǔn)總額，按公司最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。

利潤中心通過有效的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，綜合評(píng)價(jià)的方式，按照重要指標(biāo)的排序，對(duì)于完成突出進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于沒能達(dá)到完成標(biāo)準(zhǔn)的，進(jìn)行懲罰。

四、利潤中心實(shí)施效果

經(jīng)過一定時(shí)間的運(yùn)營情況，利潤中心取得了明顯的成績，對(duì)當(dāng)期生產(chǎn)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、工藝、材料定額等源頭再次進(jìn)行優(yōu)化分析，尋找設(shè)計(jì)、工藝源頭降本空間；在工序開展用切削液替代菜油工藝試驗(yàn)，降低油料消耗；在工序開展工藝試驗(yàn)，降低工具消耗，提升產(chǎn)品質(zhì)量；優(yōu)化工藝，減少內(nèi)孔余量，提高磨削效率、減少砂輪用量，利潤扭虧為盈，擴(kuò)大銷量；薪酬方面，逐步提升一線員工工資水平。

五、結(jié)語

本文主要是對(duì)企業(yè)從成本中心到利潤中心進(jìn)行研究，對(duì)利潤中心的概念、理論和特點(diǎn)進(jìn)行深入的研究，利用實(shí)證分析法探討了成本中心和利潤中心存在的差異，論述了實(shí)施利潤中心的重要意義和可行性。本課題結(jié)合企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營情況，對(duì)企業(yè)推行利潤中心的整個(gè)過程進(jìn)行跟蹤研究。

建立利潤中心管理制度，離不開企業(yè)的支持，同時(shí)存在影響利潤中心實(shí)施的因素，這些現(xiàn)象主要是三個(gè)方面：一是成本增長明顯，上下游價(jià)格還在陸續(xù)看漲，尤其是電子原件、能源、人工成本上漲明顯，同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)輒百萬元，且回報(bào)周期長，制約技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，研發(fā)領(lǐng)域重復(fù)低水平建設(shè)突出；二是收集反饋信息體系不完善，無法精準(zhǔn)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，及時(shí)調(diào)整策略指標(biāo)，影響資源合理化配置；三是選取合適的利潤中心負(fù)責(zé)人，選取培養(yǎng)優(yōu)秀的利潤中心負(fù)責(zé)人，不僅僅可以減少日常事務(wù)工作，對(duì)企業(yè)來說可謂如虎添翼，同時(shí)提供優(yōu)秀的儲(chǔ)備人才便于企業(yè)決策者的選取。