徐亞婷 余 麗

（中建五洲工程裝備有限公司，江蘇 南京 210046）

一、前言

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展階段。隨著新技術(shù)賦能帶來的產(chǎn)業(yè)升級，國有企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)。如何加強(qiáng)國有企業(yè)人才的培養(yǎng)與開發(fā)，促進(jìn)國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)前社會各界普遍關(guān)注的重點課題。本文通過對建筑類國有企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀與面臨的困境的分析，提出了幾點培養(yǎng)策略，以期使國企能夠有效應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和營商環(huán)境，走出困境，提高國有企業(yè)人才培養(yǎng)的質(zhì)量，從而推動國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

二、建筑類國有企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.關(guān)于綜合型人才與市場開發(fā)人才的培養(yǎng)

首先，缺乏人才培養(yǎng)任用機(jī)制。建筑類國有企業(yè)的工作人員與生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場具有較強(qiáng)的流動性，從而導(dǎo)致國有企業(yè)相較于其他行業(yè)具有一定的特殊性。在實際生產(chǎn)作業(yè)中，國有企業(yè)的工作環(huán)境較為艱苦，工作人員的勞動強(qiáng)度較大，惡劣的環(huán)境、流動的作業(yè)現(xiàn)場致使建筑企業(yè)很難能靜下心來制定完善的人才培養(yǎng)任用機(jī)制，對現(xiàn)有人才進(jìn)行綜合開發(fā)?；诖?，國有企業(yè)人才培養(yǎng)與人才開發(fā)的難度較高，普遍缺乏高質(zhì)量的綜合型人才與市場開發(fā)型人才。其次，對人才培養(yǎng)缺乏重視。一些國有企業(yè)將工作重心主要放在了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益上，而忽略了企業(yè)內(nèi)部人才隊伍的成長需求，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏高素質(zhì)、高能力的管理型人才，沒有充分認(rèn)識到“德、勤、能、廉”的重要性，在一定程度上為國有企業(yè)的人才培養(yǎng)制造了阻礙。最后，培養(yǎng)工作的針對性不強(qiáng)。在國有企業(yè)中，市場開發(fā)經(jīng)營性人才除了需要具備優(yōu)秀的專業(yè)素養(yǎng)外，還需要具備優(yōu)秀的市場判斷能力?；诖?，迫切需要國有企業(yè)制定完善的培養(yǎng)規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，以滿足國有企業(yè)市場開發(fā)型人才需求，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)優(yōu)秀人才隊伍的建設(shè)。另外，國有企業(yè)在招聘管理人員時，強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，喜歡“招來即用”，忽視人才與企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略思想的契合，同時，缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制，導(dǎo)致員工參與培訓(xùn)、繼續(xù)學(xué)習(xí)的動力不足。

2.關(guān)于項目經(jīng)理與核心技術(shù)人才的培養(yǎng)

在國有企業(yè)中，項目經(jīng)理通常在生產(chǎn)經(jīng)營過程中充當(dāng)著十分重要的角色，除了要親自前往生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行綜合管理外，還需要對項目的整體工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并對各部門工作進(jìn)行協(xié)調(diào)處理?；诖?，國有企業(yè)的項目經(jīng)理除了專業(yè)素質(zhì)過硬外，還需要具備較強(qiáng)的管理能力，從而為企業(yè)能夠保質(zhì)有序的生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠保障。然而，當(dāng)前國有企業(yè)通常會出現(xiàn)管理與技術(shù)難以平衡、無法兼顧等現(xiàn)象。一些管理人員雖然專業(yè)知識儲備深厚，但卻缺乏較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力；一些管理能力較強(qiáng)的人才，但在專業(yè)上卻知識匱乏，從而導(dǎo)致企業(yè)的管理目標(biāo)與實際運營往往出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象，無法達(dá)到理想效果。此外，在技術(shù)型人才培養(yǎng)方面，由于技術(shù)型人才存在流動性較強(qiáng)等特點，而企業(yè)自身的配套培養(yǎng)機(jī)制又不完善，從而導(dǎo)致國有企業(yè)的技術(shù)型人才短缺，難以迎合行業(yè)的發(fā)展需求，降低了企業(yè)的核心競爭力，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、建筑類國有企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的困境

1.缺乏先進(jìn)的人才管理意識

國有企業(yè)經(jīng)歷了數(shù)十年的改革發(fā)展，為建立人力資源系統(tǒng)和流程投入了大量的資源、人力、財力，人才問題無可爭辯地提高了其在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略位置。但仍有不少企業(yè)將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不將其視為長期戰(zhàn)略中的重要組成部分，缺乏先進(jìn)的人才管理意識，必將成為企業(yè)發(fā)展的障礙。目前，很多國有企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的人才管理模式開展工作，對人才的重要性認(rèn)識不足，培養(yǎng)的目的性不明確，沒有與時俱進(jìn)地對人才培養(yǎng)體系進(jìn)行創(chuàng)新，從而導(dǎo)致現(xiàn)行的人才管理模式難以迎合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。在傳統(tǒng)的人才管理模式中，常會出現(xiàn)難以預(yù)知的突發(fā)性因素，且由于培養(yǎng)周期普遍較短，因此，難以達(dá)到理想的人才培養(yǎng)效果。

2.缺乏健全的人才培養(yǎng)體系

現(xiàn)階段，我國很多國有企業(yè)缺乏完善的人才培養(yǎng)體系，且沒有固定的培訓(xùn)場所以及配套的培訓(xùn)實踐活動，缺乏完善的培訓(xùn)制度與培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)活動呈表面化與形式化，主要為了應(yīng)付上級部門所安排的任務(wù)而進(jìn)行培訓(xùn)。在這種情況下，企業(yè)人才培訓(xùn)缺乏針對性，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求而設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，從而難以提高人才培養(yǎng)的質(zhì)量。因此，國有企業(yè)應(yīng)樹立明確的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此為參考設(shè)定企業(yè)人才培養(yǎng)的目標(biāo)，對培訓(xùn)群體進(jìn)行有針對性的選擇，再制定完善的培訓(xùn)考核體系，有助于提高國有企業(yè)人才培養(yǎng)的水平，滿足國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需求。

3.人才隊伍缺乏穩(wěn)定性

建筑類國有企業(yè)人才隊伍缺乏穩(wěn)定性的主要原因在于企業(yè)體制、企業(yè)工資制度、企業(yè)工作環(huán)境的制約。由于國有企業(yè)承擔(dān)著國家重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任，使得國企體制不及民營企業(yè)制度靈活，人才隊伍缺乏歸屬感、被動性較大。再加上復(fù)合型專業(yè)人才成為市場爭奪的焦點，國企專業(yè)人才碰到機(jī)會，就會考慮跳槽；國有企業(yè)與職位掛鉤的工資制度不利于專業(yè)人才的工作積極性調(diào)動和人才隊伍的穩(wěn)定，已成為不爭的事實。專業(yè)人才一旦失去提高工資的崗位，或升遷通道，就會產(chǎn)生職業(yè)倦怠，對工作失去熱情；艱苦惡劣的工作環(huán)境、企業(yè)文化的桎梏，致使一些專業(yè)人員對職業(yè)生涯的前途失去信心。在此種國企機(jī)制、制度、環(huán)境的影響下，一些專心于本職工作的職工往往難以得到晉升機(jī)會，嚴(yán)重打擊了人才的進(jìn)取積極性與工作熱情，甚至造成了嚴(yán)重的人才流失，不利于企業(yè)的和諧穩(wěn)定，也降低了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性，不符合國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需求。

4.缺乏健全的人才培養(yǎng)考核體系

目前，一些國有企業(yè)缺乏健全的人才培養(yǎng)考核體系，從而導(dǎo)致在人才管理過程中，企業(yè)的工作目標(biāo)、任務(wù)、崗位考核指標(biāo)等與企業(yè)考核機(jī)制存在脫節(jié)現(xiàn)象。很多企業(yè)只是為了走個形式，單純地為了考核而考核，容易造成職工的不滿情緒，難以達(dá)到提高職工工作積極性的目的，也沒有因此而提高員工的業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)的人才培養(yǎng)，難以充分發(fā)揮考核評價體系的重要作用。

四、加強(qiáng)建筑類國有企業(yè)人才培養(yǎng)的策略

1.樹立“以人為本”的管理原則

隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，就業(yè)形勢也越發(fā)嚴(yán)峻，人才競爭呈現(xiàn)白熱化，在這種情況下，無疑會對建筑類國有企業(yè)的人才穩(wěn)定造成影響。而國有企業(yè)要想降低人才流失的頻率，就應(yīng)該充分樹立“以人為本”的管理原則，加強(qiáng)對企業(yè)人才隊伍的建設(shè)與壯大。在“以人為本”的管理原則下，企業(yè)應(yīng)充分保護(hù)職工的利益，尊重并維護(hù)職工的合法權(quán)益，以公平、公正、公開的態(tài)度為職工創(chuàng)設(shè)發(fā)展平臺，從而有助于提高企業(yè)職工的凝聚力與向心力。首先，國有企業(yè)應(yīng)充分轉(zhuǎn)變自身落后的管理理念，應(yīng)加強(qiáng)對人才管理模式的改革與創(chuàng)新，將“以人為本”貫穿于人才管理機(jī)制的始終；其次，對于新進(jìn)職工，企業(yè)應(yīng)安排經(jīng)驗豐富的老職工對其給予工作幫助，使其能夠盡快融入企業(yè)中，提高對崗位工作的適應(yīng)速度，并引導(dǎo)職工樹立正確的價值觀念與職業(yè)道德觀念；最后，在日常生活中，企業(yè)也應(yīng)該對職工予以足夠的關(guān)心，加強(qiáng)與職工的互動與溝通，從而充分掌握職工的思想動態(tài)，并針對職工所遇到的生活與工作中的困難，給予實質(zhì)上的幫助，從而解決職工的后顧之憂，全身心地投入到工作崗位中，有助于增加職工對企業(yè)的黏性，避免出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。

2.采用科學(xué)的人才培養(yǎng)管理手段

首先，國有企業(yè)的規(guī)模相對較為龐大，擁有各種類型的專業(yè)性人才，企業(yè)應(yīng)該針對當(dāng)前的人才分布現(xiàn)狀與人才發(fā)展趨勢，建立細(xì)分化的專業(yè)人才數(shù)據(jù)庫，從而為企業(yè)的管理層提供任用參考，使每一位人才都能在自身的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱。此外，企業(yè)還可以充分挖掘各類人才的內(nèi)在潛力，并對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，為人才提供科學(xué)的成長渠道，有助于調(diào)動國有企業(yè)人才的工作積極性與學(xué)習(xí)積極性，有利于促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其次，國有企業(yè)應(yīng)建立健全考核評價體系。科學(xué)合理的考核評價體系能夠充分挖掘職工的潛能，并激發(fā)職工的工作熱情。因此，建筑類國有企業(yè)在制定職工考核方案時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀與發(fā)展需求，制定有針對性、可操作性的考核指標(biāo)與流程，還應(yīng)該對各工作環(huán)節(jié)與考核重點進(jìn)行明確的劃分，從而提高考核評價的有效性。如企業(yè)職工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力以及工作作風(fēng)等都應(yīng)該被納入考核評價體系中，尤其應(yīng)根據(jù)建筑業(yè)專業(yè)人才應(yīng)具備的特征進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。比如，針對職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)著重培養(yǎng)其對企業(yè)的適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力，以及對企業(yè)的忠誠度、可靠性、穩(wěn)定性。既要有精通的業(yè)務(wù)技能，還應(yīng)具備管理能力，要有提高企業(yè)效益、降低運營成本的辦法和措施。從完善的考評結(jié)果中，發(fā)現(xiàn)專業(yè)人才的顯性特征，繼續(xù)挖掘其內(nèi)在潛能，從而使企業(yè)能夠切實掌握人才的綜合素養(yǎng)。

最后，人才培養(yǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是保持人才的穩(wěn)定性，避免產(chǎn)生人才流失現(xiàn)象。因此，國有企業(yè)應(yīng)充分做好人才管理工作。應(yīng)結(jié)合人才的專業(yè)能力善用人才、重用人才，使其能夠在其所擅長的工作崗位，更好地實現(xiàn)其自身的人生價值。

3.建立健全人才培養(yǎng)體系

建筑類國有企業(yè)實現(xiàn)提升自身核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，主要途徑應(yīng)對當(dāng)前的人才培養(yǎng)體系進(jìn)行完善。首先，企業(yè)可采用師帶徒的制度來對企業(yè)的年輕職工進(jìn)行培養(yǎng)。比如，安排優(yōu)秀干部、業(yè)務(wù)骨干以及專家等，在思想上與業(yè)務(wù)上對年輕職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，并建立明確的師徒工作制度、師徒成長檔案以及師徒成績匯報等，從而使企業(yè)形成良好的人才培養(yǎng)氛圍與人才成長環(huán)境，有助于提高企業(yè)團(tuán)隊的整體素質(zhì)。其次，國有企業(yè)應(yīng)重視職工的系統(tǒng)性培養(yǎng)。國有企業(yè)應(yīng)對職工在職稱評級、職業(yè)資格考試、獎項申報以及學(xué)歷提升等方面進(jìn)行跟蹤培養(yǎng)，并幫助職工制定個人成長計劃，以及幫助職工解決工作或?qū)W習(xí)方面的問題。還可以通過物質(zhì)獎勵制度來激發(fā)職工的進(jìn)取精神，使職工能夠不斷地提升自身的專業(yè)素養(yǎng)與個人價值，有助于提高企業(yè)人才培養(yǎng)的有效性。

4.營造和諧穩(wěn)定的人才培養(yǎng)環(huán)境

在建筑類國有企業(yè)培養(yǎng)人才的過程中，不僅要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實需要，也要從人才角度出發(fā)，為他們營造一個和諧穩(wěn)定的工作環(huán)境。對于企業(yè)管理者來說，要認(rèn)識到“人才興企”的價值，所以，在人才培養(yǎng)的過程中，要緊密聯(lián)系員工，通過引導(dǎo)、愿景規(guī)劃幫助員工找到個人定位。在環(huán)境塑造中，要明確領(lǐng)導(dǎo)體制的先進(jìn)與否直接影響著人才培養(yǎng)效果以及企業(yè)未來發(fā)展情況，所以企業(yè)管理者要始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮基層黨組織的核心作用，發(fā)揮其聯(lián)系員工的優(yōu)勢，為人才培養(yǎng)提供政策保障。從國有企業(yè)的角度來說，也要及時改善體制內(nèi)的弊端，要讓人才能夠找到實現(xiàn)個人價值的空間，在企業(yè)提供的舞臺上發(fā)揮所長。要堅決杜絕論資排輩等情況，大膽任用大膽創(chuàng)新，培養(yǎng)高效、能力和品質(zhì)可靠的人才，并在實踐中檢驗人才發(fā)展情況，為企業(yè)培養(yǎng)人才構(gòu)建一個完整的架構(gòu)。

對于建筑類國有企業(yè)管理者來說，要從人才思想引導(dǎo)、能力塑造以及長遠(yuǎn)規(guī)劃三個層面出發(fā)，要讓人才認(rèn)識到主人翁地位，充分發(fā)揮其主觀能動性，積極投入日常工作當(dāng)中。企業(yè)管理者要以鼓勵激勵的方式讓人才能夠在崗位上敢想敢干，在良好的氛圍中，使其具有較高的與上級、同級和下級的合作能力、協(xié)助能力以及管理團(tuán)隊的能力。與此同時，也要從文化建設(shè)的角度出發(fā)，要讓人才感受到來自企業(yè)的關(guān)懷，在尊重員工、鼓勵員工發(fā)展的良好用人環(huán)境中，讓員工盡情施展才華。從人才引進(jìn)機(jī)制來看，要從人才和企業(yè)雙向互動中具體落實和完善，堅持以培養(yǎng)綜合型、應(yīng)用型以及創(chuàng)新型人才為主，讓他們能夠具備對企業(yè)的歸屬感，在實現(xiàn)其自身價值的同時，促進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。

5.優(yōu)化企業(yè)人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)

建筑類國有企業(yè)在培養(yǎng)人才的過程中，想要解決培養(yǎng)人才的困境，需要從人才需求以及企業(yè)發(fā)展的角度進(jìn)行綜合考慮，在實踐探索中逐步優(yōu)化人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)，讓員工在和諧穩(wěn)定的氛圍中感受到來自企業(yè)的人文關(guān)懷，更能增強(qiáng)其凝聚力和向心力，助力于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在工作當(dāng)中，需要管理者依據(jù)不同的工作崗位以及工作性質(zhì)，采取針對性的人才培養(yǎng)方案。從一線基層或是技術(shù)人員的角度來看，其工作壓力大，需要關(guān)注的層面眾多，在工作中若是出現(xiàn)失誤極易影響企業(yè)其他環(huán)節(jié)的工作進(jìn)度。所以，在對員工管理進(jìn)行的過程中，應(yīng)當(dāng)從他們的角度出發(fā)，了解他們在工作以及生活中面臨的壓力，不僅要帶給他們行業(yè)發(fā)展中的新理念和新技術(shù)，也要為他們營造客觀公正的晉升空間，從食宿到薪酬要為他們做好后勤保障工作。依據(jù)工作的時間年限以及靈活度，合理地制定員工的探親休假制度，也要根據(jù)績效結(jié)果落實按勞分配原則，適當(dāng)提升一線及技術(shù)工作的薪資待遇，讓他們能夠一直保持工作的活力。對于企業(yè)管理者來說，也要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度制定完善的規(guī)章制度，優(yōu)化晉升機(jī)制，明確崗位職責(zé)，從員工的思想認(rèn)知到行為引導(dǎo)都要處于不斷創(chuàng)新的過程中。與此同時，要為員工組織豐富多彩的文化活動，讓他們能夠在參與的過程中，了解企業(yè)所傳達(dá)的思想，明確企業(yè)文化以及精神文明建設(shè)的本質(zhì)內(nèi)涵，這在一定程度上能夠減少員工的壓力，讓他們能夠向相關(guān)責(zé)任人表述個人所面臨的問題和困境。

五、結(jié)論

通過本文的分析與研究發(fā)現(xiàn)，充分認(rèn)識建筑類國有企業(yè)人才培養(yǎng)的困境，直面企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及人才培養(yǎng)存在的問題，有助于國有企業(yè)在人力資源管理工作中追根溯源、有的放矢、謀得出路?；诖?，本文提出了幾點相應(yīng)的應(yīng)對策略，如樹立“以人為本”的管理原則，采用科學(xué)的人才培養(yǎng)管理手段，建立完善的人才培養(yǎng)體系，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的人才培養(yǎng)環(huán)境以及優(yōu)化人才組織結(jié)構(gòu)、豐富員工業(yè)余生活等，希望對于提高國有企業(yè)人才培養(yǎng)的有效性，具有積極的促進(jìn)作用。