蘇 欣

（廣州珠江糧油集團有限公司，廣東 廣州 511400）

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，集團公司經(jīng)營規(guī)模也越來越普遍，企業(yè)經(jīng)營決策離不開財務系統(tǒng)的支撐，采用何種財務管理模式最適合發(fā)展，究竟是“收”還是“放”，這是企業(yè)不可避免面臨的抉擇。本文以兩家集團公司的財務管理模式為例，對此進行了典型案例分析與探討。

一、集權(quán)式財務管理模式

廣州市某區(qū)投資集團有限公司（以下簡稱“SW公司”），原為一家集體企業(yè)，下屬有三家子公司。SW公司于2006年納入國資體系管理，以“做大做強，實現(xiàn)上市”為目標，引入?yún)^(qū)內(nèi)國企進行增資擴股，掛牌成立了股份有限公司，逐步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，全面規(guī)范公司的運作及決策程序，為下一步組建集團公司奠定了基礎。同時，先以托管形式將收購條件較為成熟的三家其他鎮(zhèn)街自來水公司作為試點管理，以此逐一積極推進該區(qū)內(nèi)供水企業(yè)的整合工作，收購其他鎮(zhèn)街自來水公司在即；新增污水二級子公司，承接整個區(qū)的污水處理，拓展污水板塊業(yè)務，改變供水業(yè)務單一的局面，從而實現(xiàn)全區(qū)供排水一體化，公司業(yè)務不斷擴張。

根據(jù)SW公司的發(fā)展需要和自身條件，公司領(lǐng)導層調(diào)整思路，集中財務管理力量成立財務中心，負責集團內(nèi)所有公司的財務核算及統(tǒng)計工作。財務管理決策權(quán)高度集中于母公司，集團對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人財物統(tǒng)一由母公司控制。集權(quán)式財務管理較為突出的優(yōu)勢如下：

（一）有利于企業(yè)文化滲透，實現(xiàn)財務規(guī)范化管理

財務中心對集團所有公司的財務人員進行統(tǒng)一管理及合署辦公，加強了文化建設，樹立現(xiàn)代管理理念，不僅增強公司內(nèi)部財務人員的溝通，整個會計系統(tǒng)信息迅速傳遞，更便于灌輸母公司經(jīng)營理念，統(tǒng)一財務處理程序。在納入該區(qū)國資體系初期，有利于將國企各項規(guī)章制度有效地下達，學透弄懂，執(zhí)行到位，規(guī)范子公司重要的財務決策審批程序和財務處理方式，以引領(lǐng)團隊共同一致朝著集團經(jīng)營目標奮進。

（二）提高財務人員工作效率，降低人工成本

在集團公司不斷拓展業(yè)務及增加子公司的情況下，對現(xiàn)有的財務人員進行合理分工，并周期性適度輪崗，調(diào)動員工的積極性并使之熟悉每個崗位的流程，培養(yǎng)財務專業(yè)全能手。通過精細化的人員配置，普遍提升會計工作效率，以致在不增加人員的情況下能按時按質(zhì)完成增量的財務工作，有效地降低人工成本。

（三）發(fā)揮監(jiān)督作用，降低財務經(jīng)營風險

財務集中管控作為一種有效的制衡手段，可以保障整個集團在一個統(tǒng)一、有效的會計系統(tǒng)領(lǐng)導下進行財務管理，讓母公司相對優(yōu)秀的財務人員帶動整個財務團隊提升業(yè)務素質(zhì)，開展會計核算和內(nèi)部監(jiān)督活動，突出財務中心的管理地位。充分發(fā)揮財務人員專業(yè)特長，重視源頭參與，做到早預見、早調(diào)整、早應對，提高風險識別能力，有效地減少授權(quán)經(jīng)營者瀆職、失職的狀況，規(guī)避下屬公司利用會計信息舞弊粉飾經(jīng)營利潤的情況，有效地保證會計信息的質(zhì)量和真實性，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性，為企業(yè)風險防范奠定了堅實的基礎。

（四）靈活調(diào)動資金，降低籌資成本

財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心，由此可見資金管理的重要性。通過財務管理，尤其是對資金的集中管理，對集團的資金使用過程進行監(jiān)控，可以及時掌握各公司的財務狀況，公司間的資金調(diào)動更為靈活多樣，合理地籌集和使用資金，保證集團企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如母公司資金短缺時，可通過利潤分配方式收取子公司資金，而母子公司間有業(yè)務往來的，可通過調(diào)整業(yè)務結(jié)算時間等方法進行資金籌劃，盡可能杜絕集團內(nèi)公司有閑置資金而需對外融資的情況。資金鏈的良性循環(huán)運轉(zhuǎn)，提高了資金的使用效率，使得集團公司籌資成本最低化，從而實現(xiàn)公司利潤最大化，充分發(fā)揮財務中心的核心樞紐作用。

但集權(quán)式財務管理模式的權(quán)限高度集中在母公司，可能存在的弊端容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司經(jīng)營者的創(chuàng)新思維和靈活性，取而代之是思想依賴，盲目執(zhí)行；而決策壓力集中于母公司，高層與基層疏離，容易產(chǎn)生曲解傳達集團決定，從而影響集團公司的整體發(fā)展。為此，SW公司建立了《財務中心審批管理制度》，用制度來規(guī)范財務中心的工作流程，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，每項目標任務執(zhí)行過程中的信息暢通。

鑒于當時階段，SW公司的財務決策在領(lǐng)導層的監(jiān)管下得到最好的大方向調(diào)控，資源配置更加合理，集中管理的程序規(guī)范作用明顯，該區(qū)國資局已將SW公司相關(guān)的舉措在區(qū)國資系統(tǒng)推廣，成功地樹立SW公司的企業(yè)品牌形象，也成為該區(qū)其他公司借鑒學習的對象。

二、分權(quán)式財務管理模式

LY集團有限公司（以下簡稱“LY公司”）經(jīng)營范圍包含糧油儲備、皮鞋制造、乳酸菌飲料制造、物業(yè)出租等業(yè)務，納入合并范圍有超30家企業(yè)。其中，糧食儲備有限公司通過大力拓展經(jīng)營和積極推行規(guī)范化管理，成為該區(qū)糧食購銷經(jīng)營的龍頭企業(yè)，廣州市龍頭骨干糧食企業(yè)，以及地方糧食宏觀調(diào)控重要載體和糧食流通主渠道。在財務管理方面，多年來受到行業(yè)主管部門的好評，2021年被廣東省人民政府評為廣東省糧食和物資儲備工作先進集體，排名第一位。

LY公司經(jīng)營多元化，業(yè)務跨度廣、儲備任務量大、糧食采購銷售頻繁，要求財務配合處理強度非常高，因而財務管理模式為分權(quán)式。LY公司只保留對子公司的重大財務事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題；子公司業(yè)務獨立，自主經(jīng)營、自負盈虧，享有更大的財務決策權(quán)。分權(quán)式財務管理模式較為突出的優(yōu)勢如下：

（一）充分調(diào)動子公司的決策思維，增強企業(yè)活力

在圍繞集團經(jīng)營目標下，現(xiàn)有的財務管理模式使得子公司在采購銷售方案制定、資金運行投放、財務成本費用列支核算、財務人員招聘和解雇、職工考核評定獎金等方面均有充分的決策權(quán)，充分發(fā)揮子公司經(jīng)營者的決策思維，減少不必要的干預，使決策者與信息相匹配，增強子公司活力。通過各公司經(jīng)營效果的對比，產(chǎn)生鯰魚效應，互相賽跑，有利于提升經(jīng)營效率，全面調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

（二）反應靈敏，有利于抓住商機

LY公司財務管理實行分權(quán)管理，使得財務信息更加專門化，子公司可以根據(jù)自己的需求而確定決策的側(cè)重點，更加直接對決策與實施方案做出更加精準直接的反應，從而及時抓住商機。比如，糧油價格波動較為頻繁、同行集中出入庫可能導致滯銷，或搶購糧油而導致價格偏高及日后銷售品種及方向的研究，公司直接經(jīng)營者是最為了解情況的。把握入糧及銷售的最佳時點，以及尋求合作客戶等方式將經(jīng)營風險適度鎖定，子公司經(jīng)營者可根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況，易于捕捉每一個來之不易的機會，快速響應做出相關(guān)的財務決策，增加創(chuàng)利機會。

（三）減輕集團公司決策壓力，降低負面效應

在管理上，LY公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主，日常不會因一些繁瑣的事情而花費時間，而是可以讓集團高層管理者有限的時間和精力集中在企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上，從而更好地服務于整個集團。相對子公司可以根據(jù)自身的優(yōu)勢與特點做出更好的財務決策，以減輕集團決策壓力。

但分權(quán)式財務管理模式將部分管理權(quán)下放給子公司，可能存在的弊端會造成缺乏目標一致性，財務難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，存在耳邊風或?qū)骨闆r；某些子公司片面地追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益；弱化母公司財務監(jiān)控功能，可能摻雜一些虛假信息，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題，難以有效約束經(jīng)營者。為此，集團財務部負責加強對下屬公司的財務工作指導和服務功能，同時建立相應的內(nèi)部控制機制；監(jiān)督審計部門按照公司董事會審議通過的年度內(nèi)審工作計劃，嚴格開展審計監(jiān)督，通過內(nèi)部審計梳理問題并督促被審計公司及時整改，有效提高公司內(nèi)部管理水平，堵塞漏洞做好經(jīng)濟體檢，充分發(fā)揮了內(nèi)部審計的監(jiān)督職能，強化公司內(nèi)控管理，確保合法、合規(guī)、廉潔辦事。

三、結(jié)語

通過以上兩個不同財務管理模式的分析對比，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，集團公司財務管理體制會適度進行調(diào)整。在集團創(chuàng)建初期，從維護和增強集團的核心競爭力和深入了解探索出發(fā)，防止偶然決策對集團造成的漏洞，財務管理模式宜采用集權(quán)式，以加強把關(guān)管控；而隨著集團規(guī)模不斷擴大與日漸成熟，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領(lǐng)導控制下的適度分權(quán)管理模式，以調(diào)動積極性，捕捉商機。

在實際的財務管理工作中，采用集權(quán)還是分權(quán)，并沒有一個明確的界限，“適合就是最好的”。同時，也絕不是單純地選擇集權(quán)或者分權(quán)，這兩者間應調(diào)劑有度，協(xié)同使用。實現(xiàn)責權(quán)利平衡，共同發(fā)揮創(chuàng)造力和協(xié)同力，提高集團企業(yè)整體效能，以更好地實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標。