蘇艷 陜西建工第八建設(shè)集團(tuán)有限公司

各地區(qū)建筑企業(yè)體量相對(duì)較龐大、工期較長(zhǎng)、投入資金較多，在資金鏈的穩(wěn)定方面顯得格外重要，同時(shí)也因新時(shí)期出現(xiàn)的各類新事物而提出了新挑戰(zhàn)。比如，樓市下調(diào)、行業(yè)發(fā)展速度變緩以及競(jìng)爭(zhēng)更加激烈等等，因此企業(yè)必須結(jié)合新思路和新策略來(lái)提升資金的安全性，提高使用效率，降低因此而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。筆者試圖結(jié)合目前存在的問(wèn)題給出相應(yīng)的對(duì)策，就管控的措施給出相應(yīng)的建議，進(jìn)而給同行從業(yè)者帶來(lái)理論參考。

一、建筑企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題

（一）建筑企業(yè)資金籌集問(wèn)題

建筑企業(yè)資金籌集存在著結(jié)構(gòu)有待調(diào)整等問(wèn)題。很多集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有采取新時(shí)期的管理模式和管理方式，因此導(dǎo)致各個(gè)公司之間存在著資金缺口，集中到集團(tuán)層面來(lái)，統(tǒng)一的布局會(huì)存在著設(shè)定計(jì)劃后再審批的問(wèn)題[1]。由于各個(gè)下屬企業(yè)在批準(zhǔn)額度時(shí)會(huì)自主選擇銀行和籌集資金，導(dǎo)致總額相對(duì)比較分散，分項(xiàng)資金的需求也會(huì)因此而降低。在和銀行的談判過(guò)程中是相對(duì)比較難的，無(wú)論是在利率的設(shè)定方面，還是在博弈等方面，資金都沒(méi)有辦法做到足夠的節(jié)約。部分集團(tuán)企業(yè)雖然實(shí)行了統(tǒng)一的籌資模式，不過(guò)計(jì)劃和實(shí)際情況之間存在著較多的脫節(jié)現(xiàn)象。同時(shí)資金的過(guò)于集中也會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)于集中，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，集團(tuán)層面的決策容錯(cuò)率也會(huì)因此而下降。因此要求相關(guān)人員，特別是企業(yè)的高層必須要有足夠的資金管理能力，就可能存在的各類風(fēng)險(xiǎn)和隱患有較高的把控能力。如果沒(méi)有辦法做到這些，那么就會(huì)對(duì)整體的資產(chǎn)流動(dòng)性、變現(xiàn)性及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不可控性產(chǎn)生較多的隱患，這是需要解決的問(wèn)題。

（二）資金分散和利用率問(wèn)題

在建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，由于整體上的規(guī)模相對(duì)比較龐大，因此很容易導(dǎo)致資金分散、利用率較低。特別是新時(shí)期，在市場(chǎng)需求擴(kuò)大的背景下，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，因此子公司會(huì)相對(duì)比較多、也比較分散，這使得企業(yè)很難全面的掌握各個(gè)子公司的資金狀況，在運(yùn)籌帷幄方面存在著很多的難度。現(xiàn)在的業(yè)主普遍要求單獨(dú)開(kāi)戶，除了結(jié)算賬戶之外，還需要結(jié)合各地的政策及不同的人員開(kāi)出不同的專項(xiàng)工資賬戶，比如農(nóng)民工工資專戶等等。因此項(xiàng)目會(huì)存在著很多的賬戶，導(dǎo)致管理相對(duì)比較難，資金的使用率大打折扣。在研究領(lǐng)域十分推崇的就是資金的集零為整，然而這類模式的推進(jìn)前提下很難保證資金流動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這也給企業(yè)的管理帶來(lái)很多的難題[2]。

（三）建筑企業(yè)資金調(diào)度問(wèn)題

由于集團(tuán)能夠管理整個(gè)的項(xiàng)目情況，特別是對(duì)整個(gè)的資金進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，因此對(duì)下屬公司以及相關(guān)的控股公司而言，在資金管理制度方面確實(shí)存在著較多的約束。同時(shí)集團(tuán)統(tǒng)一的籌措授信額度方式以及統(tǒng)一進(jìn)行的融資方式，也有可能會(huì)對(duì)下屬公司的資金操作方面，特別是金靈活性方面帶來(lái)較大的制約。由于企業(yè)的規(guī)模越發(fā)龐大，內(nèi)部的審批環(huán)節(jié)也會(huì)越發(fā)煩瑣，因此面對(duì)著需要及時(shí)給出資金保障的靈活性項(xiàng)目時(shí)，就會(huì)有很大的問(wèn)題。特別是資金需求緊迫時(shí)，因?qū)徟鴮?dǎo)致的失去機(jī)會(huì)比比皆是，這也是資金調(diào)度力度受阻的主要問(wèn)題，需結(jié)合新時(shí)期的新思路予以解決。

（四）資金流的監(jiān)控問(wèn)題

新時(shí)期，各地區(qū)實(shí)際建筑企業(yè)的資金流相對(duì)比較多，需要進(jìn)行全程的監(jiān)控才可以更好更科學(xué)的使用。不過(guò)由于企業(yè)自身規(guī)模的擴(kuò)大和管理能力的提升不相適配，以至于很多已經(jīng)構(gòu)建起跨地區(qū)、多層級(jí)的集團(tuán)企業(yè)，對(duì)于資金流缺乏全程的監(jiān)控。在安排方面也不夠精確合理滿足需求，以至于整體上的資金效益沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最大化的設(shè)計(jì)。部分企業(yè)在市中對(duì)資金的調(diào)配不利，也會(huì)導(dǎo)致過(guò)程中存在著較多的風(fēng)險(xiǎn)，而考評(píng)機(jī)制的責(zé)權(quán)不清也會(huì)帶來(lái)積極性相對(duì)比較低、渾水摸魚(yú)過(guò)日子的情況。

二、建筑企業(yè)資金管理的對(duì)策

（一）全面推進(jìn)預(yù)算管理，提升預(yù)算控制

企業(yè)在實(shí)行資金集中管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)全面建立預(yù)算管理的機(jī)制，結(jié)合依據(jù)來(lái)制定相應(yīng)的資金計(jì)劃，在資金計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)包括對(duì)于流動(dòng)資金使用的計(jì)劃、投融資的計(jì)劃、工程成本的計(jì)劃、利潤(rùn)的計(jì)劃及與企業(yè)財(cái)務(wù)收支相關(guān)活動(dòng)的計(jì)劃等等，也應(yīng)當(dāng)按照實(shí)際工程的情況來(lái)予以設(shè)定，在分級(jí)管理和過(guò)程控制的保障下，可以對(duì)資金的集中調(diào)度、專款專用、已收定制等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行合理的研究，進(jìn)而保證企業(yè)資金使用效率逐步提升[3]。

在資金的籌集方面應(yīng)當(dāng)以資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，企業(yè)的籌資規(guī)模也應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際的發(fā)展目標(biāo)和擁有的及潛在的項(xiàng)目情況相適配。特別是在中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略方面，要設(shè)定的足夠合理，給出相對(duì)可靠而系統(tǒng)的安排，只有這樣才能夠保證資金足夠平衡。在實(shí)際的態(tài)勢(shì)研究下保證統(tǒng)一的籌劃、集中的管理。在資金的選擇方面，應(yīng)當(dāng)以多類別的渠道方式來(lái)保證市場(chǎng)利率的敏感性，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)及時(shí)關(guān)注市場(chǎng)的變動(dòng)，特別是利率方面的變動(dòng)，以便調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)于資金的管理也應(yīng)當(dāng)納入預(yù)算管理中，在不同用途、不同人員、不同項(xiàng)目等區(qū)分下合理的調(diào)動(dòng)和分配，要將資金管理的監(jiān)控設(shè)定為企業(yè)的重要任務(wù)，進(jìn)而達(dá)到集中管理的目的。這對(duì)于傳統(tǒng)模式下存在的問(wèn)題解決會(huì)給出很好的幫助。不過(guò)也會(huì)對(duì)傳統(tǒng)工作模式帶來(lái)顛覆性的調(diào)整。在靈活性方面確實(shí)還存在著提升的空間，因此企業(yè)也需要實(shí)時(shí)根據(jù)相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)際情況合理的給出調(diào)整。在年度預(yù)算的基礎(chǔ)之上給出月度計(jì)算、季度計(jì)算及相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)算等等，只有這樣才可以保證對(duì)資金足夠把控。同時(shí)盡量提升相應(yīng)編制的可操作性、靈活性，這也是新時(shí)期整體發(fā)展向著更加靈活化的方向轉(zhuǎn)變的具體要求，是滿足新時(shí)代業(yè)務(wù)模式的具體措施。

（二）資金結(jié)算統(tǒng)一基礎(chǔ)，保證資金安全

在實(shí)際落地的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線的管理思路，盡可能采取資金集中管理的管理模式，在保證下屬公司資金的情況下，應(yīng)當(dāng)就其控制性給出相應(yīng)的考評(píng)，就控制不力等問(wèn)題及時(shí)給出調(diào)整。原則性方面，下屬公司的資金都應(yīng)當(dāng)通過(guò)收入賬戶來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，主要的思想是集團(tuán)總部部署下屬公司的收支情況。作為成本中心的下屬公司，必要的成本支出也需要由集團(tuán)來(lái)波及，在保證收支兩條線運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，下屬企業(yè)的資金流動(dòng)方面，特別是在結(jié)算中心的流動(dòng)方面，應(yīng)當(dāng)定時(shí)對(duì)賬戶進(jìn)行相應(yīng)的清理。在足夠合規(guī)的情況下進(jìn)行相應(yīng)的巡查，包括審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、法務(wù)部門等等都應(yīng)當(dāng)與其中同時(shí)還應(yīng)當(dāng)以資金集中管理作為根本的任務(wù)，對(duì)整個(gè)的運(yùn)作流程進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。特別是對(duì)于一些分散的資金，要及時(shí)給出規(guī)范性的控制[4]。集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)因地制宜充分展現(xiàn)出自身經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，就實(shí)際遇到的問(wèn)題和相關(guān)的情況及時(shí)給出合理的應(yīng)對(duì)策略，保證現(xiàn)金流的特點(diǎn)和流動(dòng)性，滿足實(shí)際的需求，進(jìn)而使得落地的細(xì)則能夠指導(dǎo)實(shí)際業(yè)務(wù)的推進(jìn)。

企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)努力做到對(duì)于預(yù)算的精確管理，首先，要保證盤活相關(guān)資金的存量，盡量對(duì)整個(gè)的企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化設(shè)定、定制，把合理的資源都能夠正確的分配，這將極大地提升資源的使用效率，進(jìn)而對(duì)資金的成本節(jié)約帶來(lái)實(shí)際的幫助。其次，則要嚴(yán)格的控制資本性的支出，特別是對(duì)于企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)中涉及的借貸投資購(gòu)置相對(duì)比較較大的資本性支出。在實(shí)際的權(quán)限設(shè)定方面給出足夠而合理的保障，只有這樣才能夠保證控制的效率。除此之外，在預(yù)算的合理性方面應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照依據(jù)進(jìn)行設(shè)定和安排，對(duì)資金的支出有足夠的知曉和明確的計(jì)劃設(shè)計(jì)。根據(jù)實(shí)際的預(yù)算情況，在整體利潤(rùn)及整體目標(biāo)的充分研究下制定出詳細(xì)的分解支出控制設(shè)計(jì)，就其中存在的錯(cuò)誤及問(wèn)題給出相應(yīng)的解決策略。

（三）建立財(cái)務(wù)管理治理機(jī)制

在上述工作的前提下，應(yīng)當(dāng)結(jié)合著企業(yè)的實(shí)際管理情況和管理目標(biāo)，建立合理的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立資金集中管理體系、財(cái)務(wù)結(jié)算中心，充分了解其在實(shí)際發(fā)揮作用方面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要了解清楚在具體推進(jìn)過(guò)程中可能遇到的各類困難，包括在實(shí)際使用方面、人員認(rèn)知方面及高層管理方面的困難等。在推進(jìn)前應(yīng)當(dāng)由高層作出統(tǒng)一的部署和安排，給予足夠的重視和大力的支持，在涉及的成員關(guān)系以及企業(yè)關(guān)系方面需要做足考慮，盡量減少因推進(jìn)相關(guān)機(jī)制而帶來(lái)的摩擦、阻力和沖突。只有這樣才能夠保證機(jī)制落地的過(guò)程中盡量發(fā)揮整體效能，進(jìn)而構(gòu)造出一整套的具有控制、合作、激勵(lì)即保證能力的機(jī)制，成員之間的關(guān)系也會(huì)直接制約到相關(guān)機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)效率[5]。因此，在集中管理方面必須對(duì)此有足夠的重視。下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的幫助，這不僅僅會(huì)帶來(lái)整個(gè)使用效率的提升，還會(huì)降低相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于每個(gè)企業(yè)和總部而都是積極有價(jià)值的，在考評(píng)的過(guò)程中也應(yīng)當(dāng)結(jié)合激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，盡量考慮到每一個(gè)成員企業(yè)及每一個(gè)下屬成員的個(gè)人利益。只有這樣才可以充分激發(fā)他們個(gè)人的積極性，參與到相關(guān)項(xiàng)目的探索中來(lái)。比如對(duì)于存款相對(duì)比較好，能夠維持存款水平的下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量在評(píng)定時(shí)給予一定的肯定和特別的獎(jiǎng)勵(lì)，在年終結(jié)算時(shí)也可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際收益情況給出相應(yīng)的高評(píng)價(jià)及正向的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)將下屬單位的具體數(shù)值作為重要的參數(shù)納入相關(guān)的比武考評(píng)中。對(duì)于下屬企業(yè)及集團(tuán)整體的管理而言，還應(yīng)當(dāng)打造應(yīng)急通道的模式。在需要資金的情況下，可以集中對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的管理調(diào)配，充分的發(fā)揮機(jī)制落實(shí)的優(yōu)勢(shì)，在各類策略及措施的幫助之下，可以提升下屬企業(yè)的積極性，提高資金的使用效率，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，這也是滿足新時(shí)期具體要求的相關(guān)措施。

第二，應(yīng)當(dāng)努力加大對(duì)于資金集中管控的措施。在資金的風(fēng)控、內(nèi)控方面鑒定，建立相關(guān)的約束機(jī)制，在資金管理平臺(tái)中充分發(fā)揮電子信息化的作用。在資金風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制特別是約束機(jī)制的建立過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)努力結(jié)合提升企業(yè)資金風(fēng)控實(shí)力作為根本的依據(jù)和目標(biāo)。在充分考慮業(yè)務(wù)的前提之下，打造整體的制度體系，保證嚴(yán)格落實(shí)，使得決策推進(jìn)足夠及時(shí)，監(jiān)督管理能夠職責(zé)分明。企業(yè)在具體的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)隨時(shí)對(duì)資金流進(jìn)行相應(yīng)的跟蹤和監(jiān)控，保證資金鏈的安全性，對(duì)于經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所遇到的各類潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)及時(shí)的防范，不僅僅包括被動(dòng)的措施，還應(yīng)當(dāng)包括主動(dòng)的環(huán)境變動(dòng)、決策更改等相應(yīng)研判的加入，進(jìn)而使得資金的損失能夠被降到最低。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部資金管理不嚴(yán)、違規(guī)操作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在平衡經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)考慮收益性、安全性，樹(shù)立正確的理財(cái)觀念，應(yīng)當(dāng)加大對(duì)于資金監(jiān)管力度的控制和審批。對(duì)于資金的支付，特別是用途方面有足夠的了解，在制度建設(shè)方面也應(yīng)當(dāng)結(jié)合崗位的責(zé)任制進(jìn)行完善，明確權(quán)限及額度，提升處理的安全水平，保證企業(yè)資金可隨時(shí)增值。在電子信息業(yè)務(wù)的幫助下，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)打造完善的資金管理平臺(tái)，將整個(gè)的業(yè)務(wù)及流程情況納入其中，在平臺(tái)自身的特點(diǎn)充分融合企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提之下，設(shè)計(jì)出滿足需求的各類模塊。比如，集團(tuán)對(duì)外借款及內(nèi)部分配功能的融資模塊。對(duì)下屬企業(yè)上繳下?lián)苜Y金管控的模塊，實(shí)現(xiàn)總部和下屬企業(yè)之間相互溝通的管理模塊及資金結(jié)算功能、內(nèi)部結(jié)算管理模塊等等。此外還可以和相對(duì)比較先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，打造包括CBS平臺(tái)等在內(nèi)的能和網(wǎng)銀系統(tǒng)直接同步對(duì)接的平臺(tái)，進(jìn)而保證在電子信息助力下信息的一致性[6]。這也會(huì)極大的降低企業(yè)的勞動(dòng)參與率，可以使得企業(yè)無(wú)須登錄相關(guān)的銀行就能夠完成對(duì)于自身賬戶的具體操作，比如查詢、轉(zhuǎn)賬、資金歸集、下載等等，極大節(jié)約人力成本，提升業(yè)務(wù)效率。

此外，在人員的培養(yǎng)方面，也應(yīng)當(dāng)將信息技術(shù)的掌握能力納入考評(píng)的范疇中來(lái)，使得整個(gè)的人員隊(duì)伍都有自主學(xué)習(xí)和集中培訓(xùn)的意愿和能力提升的可能性，打造專業(yè)隊(duì)伍，助力企業(yè)發(fā)展和提升，這對(duì)于新時(shí)期相關(guān)目標(biāo)的滿足很有好處，也可在各類層次上提高企業(yè)實(shí)力。

對(duì)于人員也需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際管理情況。在資金管理新模式推進(jìn)的過(guò)程中，提升專業(yè)素質(zhì)和道德水準(zhǔn)實(shí)力，對(duì)于會(huì)計(jì)人員而言，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作方式來(lái)進(jìn)行具體的作業(yè)。對(duì)于相應(yīng)的審查力度不嚴(yán)及監(jiān)視缺乏責(zé)任心等問(wèn)題，及時(shí)給出相應(yīng)的解決，在制度和體系的保障之下，糾正其不標(biāo)準(zhǔn)、不負(fù)責(zé)任的個(gè)人行為，提升業(yè)務(wù)的操作實(shí)力。特別是在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)其個(gè)人的意識(shí)和認(rèn)知進(jìn)行相應(yīng)的深入講解，使得員工能夠真正重視起財(cái)務(wù)管理工作。此外，就相應(yīng)的工作模式也應(yīng)當(dāng)給出及時(shí)改革和調(diào)整，對(duì)傳統(tǒng)模式下存在的各類問(wèn)題進(jìn)行規(guī)避，只有改善引入新的理念，堅(jiān)持科學(xué)合理的工作模式，才可以使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的資金管理活動(dòng)能夠滿足新時(shí)期的各類需要，制定出正確的管理制度。除此之外，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際目標(biāo)來(lái)積極引入社會(huì)的人才，打造專業(yè)隊(duì)伍，保障企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)足夠合理。

三、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于新時(shí)期各地區(qū)的企業(yè)發(fā)展，特別是建筑企業(yè)而言，資金是企業(yè)的根本，也是其生命力的體現(xiàn)，代表了企業(yè)的資金必須進(jìn)行集中的管理，使得資金能夠進(jìn)行合理的配置，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)降低因此而產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)。只有進(jìn)行優(yōu)化的處理，保證體系的完整性，才能夠使得企業(yè)資金使用效益和質(zhì)量雙豐收，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成效，使得企業(yè)能夠隨時(shí)充滿競(jìng)爭(zhēng)力，保證其長(zhǎng)遠(yuǎn)的穩(wěn)定發(fā)展，這也是新時(shí)期各地區(qū)企業(yè)管理模式改革的新要求。