農(nóng)曉曉

（南方電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)投資集團有限責(zé)任公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

我國國有企業(yè)的三項制度改革，從不斷探索到持續(xù)深化用了四十年的時間，經(jīng)歷了放權(quán)讓利改革、現(xiàn)代化經(jīng)營機制改革、市場化改革、深化三項制度改革四個階段。當(dāng)前，深化三項制度改革是新形勢下黨中央對國有企業(yè)深化改革的重要部署之一，是國有企業(yè)改革的核心環(huán)節(jié)，也被稱為“新三項制度改革”。新三項制度改革要求國有企業(yè)必須建立與社會主義市場經(jīng)濟體制及現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、實現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的市場化機制。

二、薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）薪酬分配理念陳舊，缺乏公平性與激勵性

目前，多數(shù)電力企業(yè)內(nèi)部在薪酬管理方面固守平均主義思維，由于績效考核體系不健全，對崗位職責(zé)及崗位價值評估等工作認(rèn)識不足，多年以來形成的以職級為主的分配模式，導(dǎo)致薪酬與職級強關(guān)聯(lián)的觀念難以根除。部分管理人員尚未破除做“老好人”觀念，薪酬分配難以充分體現(xiàn)按勞分配，未真正實現(xiàn)對核心崗位員工的薪酬激勵，導(dǎo)致員工在工作中熱情不高、工作效率不高、工作產(chǎn)出不高，嚴(yán)重影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。

（二）工資總額管理缺乏靈活性，與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度低

工資總額管理是國企薪酬管理的重要內(nèi)容，同時也是制約薪酬分配的重要因素。因此，如何構(gòu)建增強活力和強化監(jiān)管相結(jié)合的工資總額管理機制，成為企業(yè)經(jīng)營的重要課題。

制約工資總額增長的因素很多，包括政策因素、企業(yè)營業(yè)業(yè)績因素等。然而，國有企業(yè)工資總額的增長不僅由企業(yè)決定，還受到政策指導(dǎo)的制約，政府主管部門一般會明確工資總額增長指導(dǎo)線，包括基準(zhǔn)線、上線和下線。雖然指導(dǎo)線依據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和企業(yè)平均發(fā)展水平確定，但是對于企業(yè)，滯后的指導(dǎo)線往往限制了工資總額的增長，即經(jīng)營業(yè)績與工資總額不能實現(xiàn)同比增長。導(dǎo)致企業(yè)根據(jù)工資增幅調(diào)整業(yè)績，隱蔽或瞞報真實經(jīng)營業(yè)績，對企業(yè)發(fā)展及經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。

由于企業(yè)難以保證工資總額的增幅，隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的不斷擴張，導(dǎo)致了“你多我就會少”的薪酬分配擁擠效應(yīng)，企業(yè)在薪酬分配上可調(diào)節(jié)的空間很小，難以合理拉開收入差距，導(dǎo)致收入分配與業(yè)績脫鉤，久而久之，勢必影響員工工作熱情。

（三）薪酬水平與職級掛鉤，與崗位價值脫鉤

目前，多數(shù)電力企業(yè)在薪酬水平上存在高低不匹配現(xiàn)象，一般崗位的員工薪酬水平高于市場平均薪酬水平，關(guān)鍵職位、重要崗位員工薪酬普遍低于市場平均水平。薪酬增長與職級、崗級晉升直接相關(guān)，無法體現(xiàn)崗位市場價值，也無法體現(xiàn)員工的實際貢獻(xiàn)度，導(dǎo)致崗級、職級縱向晉升成為員工職業(yè)發(fā)展的首要途徑，形成員工內(nèi)部不良競爭，進(jìn)而使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展乏力，薪酬激勵偏離了對核心員工激勵的本質(zhì)，難以吸引人才，留住優(yōu)秀人才。

（四）績效管理乏力，績效結(jié)果應(yīng)用水平低

績效管理是實施薪酬激勵的基礎(chǔ)，但目前多數(shù)電力企業(yè)尚未建立有效實用的績效管理體系，缺乏規(guī)范化和定量化的標(biāo)準(zhǔn)以及績效文化理念的支撐，導(dǎo)致績效管理粗放，抑或是以人治為主。因此，績效考核變成了空洞且缺乏說服力的表格，績效管理工作由管理的有效工具演變成為業(yè)務(wù)管理人員的工作負(fù)擔(dān)，績效管理難于融入業(yè)務(wù)管理中。

績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，且與員工宣貫力度不足，導(dǎo)致員工不了解規(guī)則因而對考核存在抵觸心理，進(jìn)而演化成為薪酬的平均主義。導(dǎo)致在薪酬激勵員工積極性方面，缺乏公平性和針對性，難以充分調(diào)動員工的主動性。

三、薪酬市場化改革措施

薪酬市場化改革不能就事論事，見招拆招，必須從頂層設(shè)計上系統(tǒng)謀劃設(shè)計，精心布局，把握改革的原則和關(guān)鍵點，將薪酬市場化改革與企業(yè)經(jīng)營市場化機制改革、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，激發(fā)員工的積極性，充分發(fā)揮薪酬激勵對企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)與推動作用。

（一）打破薪酬分配的平均主義思想

平均主義分配帶來的分配不公平，危害是十分嚴(yán)重的，不僅挫傷了員工工作積極性，還會助長員工投機倒把、行賄受賄等歪風(fēng)邪氣，擾亂企業(yè)經(jīng)營的正常秩序。薪酬市場化改革主要目的在于破除收入分配的平均主義，實現(xiàn)高水平的按勞分配，提升員工的工作效率及工作積極性。

目前，電力企業(yè)的分配機制主要以崗級職級為主，以業(yè)績貢獻(xiàn)確定收入的機制正在建立中，部分員工對薪酬市場化改革還存在較強的抵觸心理。如何有效推進(jìn)薪酬市場化改革，破除部分員工陳舊的論資排輩的分配觀念，促進(jìn)分配向科技創(chuàng)新、高技能等人才傾斜，合理拉開工資分配差距，成為企業(yè)市場化改革面臨的重大挑戰(zhàn)。

首先，要推進(jìn)管理人員的市場化思維轉(zhuǎn)變，正確認(rèn)識薪酬市場化改革趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成。管理人員要在薪酬分配中，需要找到認(rèn)識上平衡點，克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”。一方面，要認(rèn)識到對于特定人群，如畢業(yè)生、青年員工等，高薪具有明顯的激勵作用；另一方面，要認(rèn)識到“金錢不是萬能的”，加薪的激勵效用遵循邊際效用先遞增后遞減的規(guī)律，即薪酬達(dá)到一定水平后，對員工的激勵作用會逐漸減小。因此，管理人員應(yīng)建立起差異化薪酬管理意識，針對不同類型員工，應(yīng)采取不同的薪酬增長策略，保障薪酬增速與激勵效用正向匹配。管理人員破除職級與薪酬掛鉤的意識，允許業(yè)績優(yōu)秀的員工薪酬水平“倒掛”。

其次，加強員工市場化思維的轉(zhuǎn)變。構(gòu)建體系化的市場薪酬機制是一個逐步推進(jìn)的過程，需要較長的時間進(jìn)行市場化過渡，需要逐步樹立起員工市場化意識，破除身份觀念，接受市場化崗位觀念。在體系化推進(jìn)市場化薪酬的基礎(chǔ)上，可以采取點面結(jié)合的模式，在員工年齡構(gòu)成較小、人員類型較少的新興業(yè)務(wù)企業(yè)進(jìn)行試點，大力推進(jìn)薪酬市場化。通過小規(guī)模的市場化薪酬分配試點，讓部分員工先體驗到市場化改革的利好，以點帶面，營造良好的市場化改革氛圍，逐步實現(xiàn)薪酬水平與市場對接。

最后，構(gòu)建差異化薪酬分配模式。薪酬分配需要充分考慮崗位、能力、業(yè)績、市場溢價等因素，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)將員工劃分為不同序列，前臺序列以業(yè)績薪酬為主，通過業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬水平，主要體現(xiàn)的是業(yè)績貢獻(xiàn)差異，業(yè)績薪酬浮動比例較大，可對標(biāo)市場較高的分位水平；中后臺序列以崗位、能力薪酬為主，主要體現(xiàn)的是基于崗位與能力的差異，整體薪酬浮動比例較小，通過崗位勝任力評價，實現(xiàn)薪酬水平、人員素質(zhì)與崗位的匹配，對標(biāo)市場的平均水平；針對企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)人才，可依據(jù)“市場價格”，在實現(xiàn)業(yè)績薪酬雙對標(biāo)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)緊缺的專業(yè)技術(shù)人才支付相應(yīng)的市場溢價，以吸引留住優(yōu)秀人才。

（二）建立靈活的工資總額管理機制

結(jié)合企業(yè)的功能定位、行業(yè)特點、發(fā)展周期等因素，從策略選擇、聯(lián)動機制、基數(shù)確定、單列管理等方面建立靈活的工資總額管理機制。

首先，確定企業(yè)的薪酬策略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位決定了薪酬總量和人均水平，按照“業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)”的原則，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績市場對標(biāo)水平，決定企業(yè)工資總額市場對標(biāo)水平，高工資要求高業(yè)績。因此，應(yīng)結(jié)合實際企業(yè)目標(biāo)業(yè)績，應(yīng)用“四定”規(guī)則（即定行業(yè)、定規(guī)模、定業(yè)績、定薪酬）確定合理的工資綜合水平。通過崗位的薪酬對標(biāo)，實現(xiàn)工資總額到員工個人薪酬的分解。

其次，構(gòu)建靈活的聯(lián)動機制。包括工資總額掛鉤指標(biāo)和掛鉤方式的選取。掛鉤指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營情況，選取最能代表企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展水平的指標(biāo)，對新設(shè)、成長期及轉(zhuǎn)型期企業(yè)，可選擇掛鉤營業(yè)收入、投資水平等體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的非利潤指標(biāo)；穩(wěn)定期企業(yè)可選擇掛鉤利潤增量、人均創(chuàng)利等利潤指標(biāo)。掛鉤方式應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，按照結(jié)構(gòu)化工資總額掛鉤方式，設(shè)立保障性工資總額與效益工資總額，保障性工資總額可與人員構(gòu)成、人員目前薪酬水平、企業(yè)重大專項任務(wù)等指標(biāo)掛鉤，綜合考慮CPI等因素確定；效益性工資總額與利潤總額、營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收入等效益類指標(biāo)掛鉤，直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營成果。通過調(diào)節(jié)保障性工資總額與效益工資總額的比例，減少業(yè)績的異常波動對工資總額不利影響，確定激勵性、保障性兼顧的工資總額。

再次，建立靈活的基數(shù)確定機制。通過定期的市場薪酬對標(biāo)，建立靈活的基數(shù)調(diào)節(jié)機制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率等經(jīng)營指標(biāo)，通過開展經(jīng)營指標(biāo)與薪酬水平對標(biāo)的方式，有計劃地調(diào)整工資水平“先天不足”的問題，調(diào)整一般崗位過高的薪酬水平，提升市場緊缺崗位的薪酬水平，持續(xù)提升企業(yè)的人才市場的競爭力。

最后，構(gòu)建靈活的單列管理。結(jié)合整體單列和部分單列兩種方式，探索更獨立、更具針對性的激勵方式。充分利用國家地方政策，在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，針對“雙百”試點企業(yè)、“科改”企業(yè)等改革試點企業(yè)，實施工資整體單列管理；針對企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)投入、技術(shù)攻堅克難、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、特殊高端人才引進(jìn)等特殊任務(wù)，實施部分單列管理。實現(xiàn)對特殊人群的針對性激勵，為企業(yè)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）開展崗位價值評估，落實崗位價值管理

國有企業(yè)三項制度改革，要求身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”的崗位管理模式。因此，需要進(jìn)一步優(yōu)化崗位管理體系，建立市場化的崗位價值評估機制及崗位勝任力評價機制。如何開展以價值為基礎(chǔ)的崗位管理，首先，開展崗位價值評估。以價值創(chuàng)造為依據(jù)，識別企業(yè)中的核心崗位。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營計劃，結(jié)合市場對標(biāo)水平，多維度地開展崗位評價，根據(jù)評估結(jié)果對崗位排序，從而確定關(guān)鍵崗位，并以此為依據(jù)進(jìn)行人才盤點。其次，開展人崗匹配評價。基于選、育、用、留進(jìn)行人才價值的評價，識別核心人才，通過體系化的崗位勝任力評價，建立人才與崗位的匹配機制。建立以能力、任職資格為核心的員工能力評估體系，結(jié)合績效考核體系，多維度地對員工的貢獻(xiàn)、工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等進(jìn)行公平公開的評價。根據(jù)評價結(jié)果，識別關(guān)鍵人才以及評價人崗的匹配度，為人員履職評價、收入分配提供基礎(chǔ)。最后，落實以崗位價值為依據(jù)的收入分配制度。基于員工貢獻(xiàn)的科學(xué)評估，建立以崗位價值為基礎(chǔ)、業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)的分配機制，根據(jù)崗位價值決定基本工資，根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)決定效益工資，促使收入分配向崗位價值高、績效表現(xiàn)優(yōu)秀的人員傾斜。

（四）建立科學(xué)、合理的績效考評機制

績效考核是收入分配的基礎(chǔ)，在推進(jìn)市場化薪酬改革的同時，急需構(gòu)建科學(xué)合理的績效考評機制，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為宗旨，推進(jìn)“公司-部門-員工”的業(yè)績指標(biāo)的傳導(dǎo)。首先，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)的績效考核機制。注重考核內(nèi)容的質(zhì)與量的平衡，考核內(nèi)容可為量化指標(biāo)與任務(wù)結(jié)合，合理設(shè)置業(yè)績指標(biāo)的“摸高”要求，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的拆解落實。根據(jù)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)，開展前臺部門、中后臺部門的差異化考核，結(jié)合經(jīng)營業(yè)績與多維度測評，全方位地評價內(nèi)設(shè)機構(gòu)在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成所作的貢獻(xiàn)，進(jìn)而形成內(nèi)設(shè)機構(gòu)的績效結(jié)果。其次，構(gòu)建全員覆蓋的員工考核機制。依托內(nèi)設(shè)機構(gòu)、團隊、小組等組織團體，對員工內(nèi)部考核范圍進(jìn)行劃分，在組織團體內(nèi)對員工的履職情況、工作能力等進(jìn)行有效分析，形成考核內(nèi)容定量與定性、考核周期年度與月（季）度有機結(jié)合的模式，提升組織業(yè)績與員工的關(guān)聯(lián)度。依據(jù)崗位職責(zé)，合理確定各崗位的績效考核指標(biāo)，在考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致的原則下，以直線經(jīng)理績效評價為主，同級員工進(jìn)行多維度測評的模式，形成員工的個人績效結(jié)果。最后，績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核的目的是有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，績效考核結(jié)果的應(yīng)用并非簡單的應(yīng)用于年度獎勵的分配，應(yīng)在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，增加非物質(zhì)的精神激勵，以形成持續(xù)性的激勵效果。在收入分配的應(yīng)用上，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，在分配關(guān)系與管理關(guān)系保持一致的原則下，劃小收入分配單元，由企業(yè)完成組織團體的收入分配，由直線經(jīng)理完成所屬員工的收入分配，合理拉開收入差距，實現(xiàn)收入分配的公平公正。在崗位晉升的應(yīng)用上，將員工績效考核結(jié)果與其崗位晉升、評先選優(yōu)等機制相關(guān)聯(lián)，構(gòu)建績效不合格的員工崗位向下調(diào)整機制，促使員工形成持續(xù)性的保持績優(yōu)的動力，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

四、結(jié)語

在新時期，面臨經(jīng)濟增速減緩、市場競爭日趨激烈的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，電力企業(yè)市場化改革迫在眉睫。推進(jìn)薪酬市場化改革，盤活人力資本，是推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營市場化的重要舉措。電力企業(yè)應(yīng)加快建立健全市場化薪酬管理體系，合理運用薪酬分配導(dǎo)向，向員工傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工科學(xué)合理地向上向下流動，形成對高層次人才的吸引、使用、保留及激勵，提升員工的工作積極性及工作效率，增強企業(yè)創(chuàng)利能力，促進(jìn)企業(yè)在新時期實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。