趙就

（山西薇浪漫文化藝術(shù)有限公司）

一、引言

近些年，隨著社會(huì)發(fā)展、科技進(jìn)步，社會(huì)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到管理工作的重要性，尤其是財(cái)務(wù)管理，已然成為企業(yè)管理體系核心部分，并大力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，以期實(shí)現(xiàn)有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管控成本支出的目標(biāo)，繼而為企業(yè)發(fā)展能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高保駕護(hù)航。毋庸置疑，企業(yè)發(fā)展以建筑產(chǎn)品生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，這也是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持發(fā)展優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。在這一過(guò)程中，成本管理與控制是重點(diǎn)，根據(jù)降低成本耗費(fèi)，獲得更大利潤(rùn)。鑒于此，本文深入剖析業(yè)財(cái)融合視域下企業(yè)成本管控可行性策略，旨在為企業(yè)減少成本、擴(kuò)大利潤(rùn)空間提供創(chuàng)新思路，助力企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

二、業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合既屬于新型管理思維，又屬于管理形式，主要是通過(guò)為企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)創(chuàng)建聯(lián)系機(jī)制，讓財(cái)務(wù)部門(mén)工作人員積極自主參與到各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作中，幫助業(yè)務(wù)人員樹(shù)立正確預(yù)算觀念和成本控制思維。而業(yè)務(wù)部門(mén)借助信息傳輸，幫助企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)直接管控業(yè)務(wù)成本支出，這樣既能加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)的了解，又能精準(zhǔn)判斷業(yè)務(wù)支出的可行性與合理性，高效管控企業(yè)成本費(fèi)用。進(jìn)一步來(lái)講，所謂業(yè)財(cái)融合，即指企業(yè)在處理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)要利用財(cái)務(wù)信息全面反映業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，根據(jù)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)管理方向。主要包含以下幾點(diǎn)內(nèi)容：首先，風(fēng)險(xiǎn)管控。立足社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)而言，業(yè)財(cái)融合不僅要提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，還要正確評(píng)判企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，依托財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)合作，預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型，有效管控，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。其次，財(cái)務(wù)分析。在業(yè)財(cái)融合期間，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)要詳細(xì)剖析企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，收集、整理、共享業(yè)財(cái)相關(guān)信息，根植現(xiàn)實(shí)，確定企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向與發(fā)展規(guī)劃，將業(yè)財(cái)活動(dòng)作為基礎(chǔ)，助力經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常運(yùn)行。最后，資源配置。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)保障用戶(hù)各項(xiàng)權(quán)益的同時(shí)，獲得更大經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，則應(yīng)合理分析業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)際情況，科學(xué)分配預(yù)算內(nèi)容，結(jié)合業(yè)務(wù)需求確定預(yù)算方案，保證業(yè)財(cái)融合工作貫徹落實(shí)。

三、企業(yè)成本管控原則

業(yè)財(cái)融合視角下，企業(yè)若想提高成本管控質(zhì)量，必須遵守相應(yīng)原則，不管是制定成本管理流程，還是設(shè)計(jì)成本管理方案，均要以成本管控基礎(chǔ)原則為依托，確保成本管控工作貫徹落實(shí)。第一，統(tǒng)一管理和分散管理結(jié)合。業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)在開(kāi)展成本管理工作時(shí)，應(yīng)貫徹企業(yè)各部門(mén)和全體工作人員，利用合理分工，讓各部門(mén)各司其職，有機(jī)協(xié)調(diào)，相互溝通，構(gòu)建完備管理體系。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部在安排成本管控工作時(shí)，應(yīng)遵守統(tǒng)一管理和分散管理有機(jī)結(jié)合的原則，激發(fā)全體員工工作熱情，快速實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)?；谄髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門(mén)要發(fā)揮自身協(xié)調(diào)管理作用，將指標(biāo)細(xì)化到各業(yè)務(wù)與職能部門(mén)，結(jié)合不同部門(mén)工作內(nèi)容與要求，合理管控部門(mén)所對(duì)應(yīng)的成本支出點(diǎn)。針對(duì)各部門(mén)成本管理工作，因信息準(zhǔn)確性和完整性需要獲得保障，所以只能由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)分配、產(chǎn)品價(jià)格制定與業(yè)務(wù)核算等。而業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)落地和經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整，需要由部門(mén)結(jié)合自身情況與發(fā)展方向?qū)嵤?，同?cái)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)溝通，保證方案可行。第二，技術(shù)和經(jīng)濟(jì)結(jié)合。財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展，成熟完善的技術(shù)尤為重要。在此基礎(chǔ)上，要想提高成本管理工作質(zhì)量，企業(yè)必須遵循技術(shù)指導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的基礎(chǔ)原則。事實(shí)上，成本管理既屬于財(cái)務(wù)部門(mén)工作范疇，又是企業(yè)其他部門(mén)和全體員工各項(xiàng)工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。故而，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變員工對(duì)成本管理工作的錯(cuò)誤認(rèn)知，掌握成本管理主旨，即減少成本耗費(fèi)，在業(yè)務(wù)和技術(shù)改革方面合理降低成本，這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)正確看待成本耗費(fèi)，管理成本，助力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)最大化。同時(shí)，企業(yè)不僅要引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員樹(shù)立成本管控意識(shí)，還應(yīng)要求財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)工作流程，參與企業(yè)成本與技術(shù)決策，通過(guò)各方協(xié)同合作，提高成本管控水平。第三，成本最低化。從特定層面剖析，成本管理即指對(duì)成本支出展開(kāi)有效監(jiān)管，剖析各項(xiàng)業(yè)務(wù)支出對(duì)應(yīng)的成本因素，研究是否存在可壓縮、可降低的空間，根據(jù)對(duì)各部門(mén)的合理管控，實(shí)現(xiàn)成本支出最低化目標(biāo)。在利用成本最低化原則開(kāi)展成本管控工作時(shí)，一方面要研究降低成本的可行性，深入挖掘生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中能夠降低成本的環(huán)節(jié)。另一方面，研究成本最低化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者在剖析降低成本的各項(xiàng)因素時(shí)，應(yīng)考量成本降低的影響與可行性，借助績(jī)效考核把控產(chǎn)品質(zhì)量。

四、業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)成本管控難點(diǎn)

（一）管理方式陳舊

財(cái)務(wù)管理分析作為企業(yè)內(nèi)部工作開(kāi)展的基準(zhǔn)，對(duì)管控企業(yè)成本耗費(fèi)發(fā)揮著重要作用。只有不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理分析工作，財(cái)務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作才能有機(jī)融合，從而實(shí)現(xiàn)有效控制財(cái)務(wù)成本的最終目標(biāo)。然則，通過(guò)系統(tǒng)調(diào)研可知，企業(yè)在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，普遍存在財(cái)務(wù)管理分析方法陳舊的問(wèn)題，大多企業(yè)只是運(yùn)用某種財(cái)務(wù)分析方法或是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作運(yùn)營(yíng)情況，致使企業(yè)財(cái)務(wù)分析結(jié)果不夠合理、完善，與企業(yè)發(fā)展方向相違背，更何況為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，工作效果不影響。除此之外，有些企業(yè)在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，依舊運(yùn)用傳統(tǒng)分析方法，內(nèi)容指標(biāo)參照范圍狹窄，涵蓋內(nèi)容以財(cái)務(wù)收支情況為主，無(wú)法充分滿(mǎn)足現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展需求。在此背景下，企業(yè)利用這種財(cái)務(wù)分析方法，不僅無(wú)法掌握自身財(cái)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)存在的問(wèn)題，也難以有效管控成本耗費(fèi)，致使企業(yè)發(fā)展偏離正軌。

（二）業(yè)財(cái)分離明顯

企業(yè)在管控成本耗費(fèi)時(shí)，如若未能將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合，既會(huì)影響業(yè)務(wù)部門(mén)工作正常開(kāi)展，又會(huì)弱化財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)成本管控上的功能性，致使企業(yè)資金整體利用率不斷下降，阻礙企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)人員未能充分了解企業(yè)發(fā)展面臨的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)工作實(shí)際情況掌握不全面，往往是借助自身工作經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)有財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)開(kāi)展工作，這樣不僅造成財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和時(shí)效性不斷下降，還會(huì)阻礙成本管控水平提升。另外，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)工作內(nèi)容、性質(zhì)存有較大差異，因此兩部門(mén)交流互動(dòng)頻率低，加之財(cái)務(wù)人員基本上是通過(guò)了解財(cái)務(wù)報(bào)表掌握企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人工作方向、內(nèi)容了解不足，二者銜接性差，各司其職、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分離明顯，報(bào)表數(shù)據(jù)很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)管理缺少科學(xué)性與合理性，經(jīng)常出現(xiàn)成本失控和預(yù)算超支等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不利于企業(yè)正常發(fā)展。

（三）管控觀念桎梏

在以往財(cái)務(wù)工作開(kāi)展中，會(huì)計(jì)整體工作量大，難以充分滿(mǎn)足企業(yè)財(cái)務(wù)管理革新需求。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)還要與市場(chǎng)、法律、金融信息更新速度保持同步，使得財(cái)務(wù)工作者每天均圍繞憑證和報(bào)表展開(kāi)工作，表面管理現(xiàn)象明顯。而且，財(cái)務(wù)工作內(nèi)容大多均和數(shù)據(jù)有關(guān)，不僅復(fù)雜且數(shù)量龐大，難以與企業(yè)其他部門(mén)展開(kāi)及時(shí)溝通，更何況充分了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的來(lái)源和詳細(xì)內(nèi)容。與此同時(shí)，有些財(cái)務(wù)人員尚未意識(shí)到自身責(zé)任與義務(wù)，過(guò)于重視工作內(nèi)容的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，未能樹(shù)立與其他部門(mén)及時(shí)溝通的工作理念，工作視野狹窄，只局限在報(bào)告財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化上，沒(méi)有把業(yè)財(cái)融合理念融入財(cái)務(wù)工作。另外，部分企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，將重點(diǎn)放置于成本核算方面，將成本核算作為重點(diǎn)工作，以期滿(mǎn)足財(cái)務(wù)報(bào)告需求。在具體踐行中，財(cái)務(wù)工作者通過(guò)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、匯總與處理后，形成成本數(shù)據(jù)報(bào)表，盡管該報(bào)表可以呈現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)目標(biāo)和要求，但卻無(wú)法完全呈現(xiàn)成本實(shí)施各環(huán)節(jié)實(shí)際情況，忽視了成本全程管控，即事前、事中與事后。并且，成本核算數(shù)據(jù)信息生成后，以結(jié)果數(shù)據(jù)為主，時(shí)效性差，無(wú)法保證成本管控工作達(dá)到最佳效果。

五、業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)成本管控新策略

（一）創(chuàng)建業(yè)財(cái)融合框架

伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與工期調(diào)整影響，企業(yè)項(xiàng)目成本耗費(fèi)也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)變化。為實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本控制目標(biāo)，企業(yè)各部門(mén)和工作人員要積極參與成本管控工作，樹(shù)立正確控制觀念，創(chuàng)建完備業(yè)財(cái)融合框架。在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化預(yù)算管理體系，依托戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，整合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，有助于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提升目標(biāo)。從特定角度來(lái)講，預(yù)算管理以全員參與為重點(diǎn)，有效管控運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)。為此，企業(yè)要基于業(yè)財(cái)融合理論指導(dǎo)下，由財(cái)務(wù)部門(mén)帶頭，輔助其他業(yè)務(wù)部門(mén)，制定全員參與、全過(guò)程管理的組織架構(gòu)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)系。而后，財(cái)務(wù)人員要以資產(chǎn)總額、負(fù)債率和凈利潤(rùn)等為預(yù)算編制主要內(nèi)容，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算管理者制定年度預(yù)算目標(biāo)，將其分解到各部門(mén)，做好上下聯(lián)動(dòng)，徹底打破業(yè)財(cái)隔閡，保證全部門(mén)均能參與到預(yù)算編制工作中。針對(duì)預(yù)算分析環(huán)節(jié)而言，相關(guān)工作者要樹(shù)立多維度、全方位分析思維，包含財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息，通過(guò)對(duì)比同期預(yù)算數(shù)據(jù)，明確企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)盈利能力和償債能力等，將業(yè)務(wù)類(lèi)型和區(qū)域作為劃分依據(jù)，掌握實(shí)施階段企業(yè)成本效益比。另外，企業(yè)也要認(rèn)識(shí)預(yù)算績(jī)效考核重要性，利用平衡計(jì)分卡手段，把成本管控劃分成財(cái)務(wù)、管理、業(yè)務(wù)與人力資源四部分，由上述部門(mén)共同制定預(yù)算考核目標(biāo)和績(jī)效考核報(bào)告，確保成本管控工作深度融合。確定預(yù)算方案后，企業(yè)管理者還要制定標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)流程，科學(xué)監(jiān)督管控，及時(shí)捕捉潛在問(wèn)題，調(diào)整成本管控方案，并反饋到控制部門(mén)，促進(jìn)企業(yè)成本管控工作有序推進(jìn)。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)分析方法

業(yè)財(cái)融合視域下，財(cái)務(wù)管理分析方法既影響著財(cái)務(wù)工作開(kāi)展質(zhì)量，又決定著財(cái)務(wù)成本管控成效，所以財(cái)務(wù)部門(mén)必須積極革新財(cái)務(wù)分析方法，優(yōu)化管理分析體系，具體路徑如下：第一，企業(yè)要以財(cái)務(wù)報(bào)表為基準(zhǔn)，加強(qiáng)報(bào)表和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效益大多均由財(cái)務(wù)報(bào)表呈現(xiàn)，這就表明財(cái)務(wù)報(bào)表決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向。但目前，有些企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析不夠完善，難以充分滿(mǎn)足企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，何況有效控制業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本。面對(duì)該問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理者要以財(cái)報(bào)分析為入手點(diǎn)，保證財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)信息有章可循，并且可以進(jìn)行深入剖析，以此了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，查缺補(bǔ)漏，推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。第二，企業(yè)要合理引用其他目標(biāo)展開(kāi)財(cái)務(wù)分析，這些指標(biāo)有效引入能夠助力企業(yè)有效彌補(bǔ)自身財(cái)務(wù)指標(biāo)分析存在的不足，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。譬如，引入業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)和人力資源指標(biāo)等，提高企業(yè)財(cái)務(wù)分析的可行性與有效性，統(tǒng)籌安排企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源，加快企業(yè)發(fā)展速度，使其更好立足現(xiàn)代市場(chǎng)，成為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)不可缺少的組成部分。

（三）完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

所謂業(yè)財(cái)融合，即指將獨(dú)立部門(mén)的各項(xiàng)資源有機(jī)整合，根據(jù)有效銜接進(jìn)行相互溝通，提高成本管理效率。在此背景下，企業(yè)要依托業(yè)財(cái)部門(mén)不同發(fā)展方向創(chuàng)建協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，有機(jī)銜接業(yè)財(cái)部門(mén)工作，實(shí)現(xiàn)資源互通、信息互融。從特定角度來(lái)講，協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)具體職責(zé)是監(jiān)督和管理，督促業(yè)財(cái)部門(mén)做好成本相關(guān)數(shù)據(jù)記錄。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)而言，要保證單據(jù)信息的完整性和準(zhǔn)確性，通過(guò)核對(duì)后及時(shí)傳遞給財(cái)務(wù)部門(mén)展開(kāi)再次核算。對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)而言，需要統(tǒng)一核算成本數(shù)據(jù)，特別是成本費(fèi)用概念性?xún)?nèi)容，應(yīng)統(tǒng)一口徑，盡量避免各部門(mén)產(chǎn)生認(rèn)知偏差。倘若各部門(mén)之間存有異議，則應(yīng)及時(shí)溝通、探討，解決問(wèn)題，消除誤解，如若未能解決，可由企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與管理者提出相應(yīng)建議，保證成本管控工作貫徹落實(shí)。

（四）加強(qiáng)成本全程管控

首先，事前成本管控。貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理，基于企業(yè)發(fā)展方向，分解目標(biāo)，制作成定量計(jì)劃，下發(fā)到各機(jī)構(gòu)、各部門(mén)，保證計(jì)劃執(zhí)行效果實(shí)現(xiàn)最大化?；诔杀緲?biāo)準(zhǔn)，逐層、細(xì)致分析預(yù)算，責(zé)任到人，工作到崗，要求各部門(mén)嚴(yán)格管控自身成本消耗，盡最大可能減少成本超標(biāo)事件產(chǎn)生概率；深入挖掘企業(yè)內(nèi)部隱藏價(jià)值鏈，在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)生產(chǎn)技術(shù)時(shí)，遵循精益求精、一絲不茍的原則，注重成本管控，在保證產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，把生產(chǎn)成本耗費(fèi)降至最低；基于短期目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者主要應(yīng)用變動(dòng)成本法，核算產(chǎn)品成本應(yīng)用完成成本法，匯總處理業(yè)務(wù)費(fèi)用，將固定成本與變動(dòng)成本融入企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)范疇，未給予不同成本體系關(guān)聯(lián)性高度重視，促使變動(dòng)成本處在弱勢(shì)位置，成本管控質(zhì)量和效果差強(qiáng)人意。面對(duì)上述問(wèn)題，企業(yè)必須充分利用自身閑置產(chǎn)能，大力開(kāi)發(fā)各種新業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。其次，事中成本管理?；跇?biāo)準(zhǔn)成本法合理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與工作方向制定不同成本標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本，計(jì)算材料成本、人員成本等方面的差異，明確具體量差與價(jià)差，找到根源，而后提出行之有效的改進(jìn)策略。此外，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要把成本對(duì)比差異詳細(xì)報(bào)表發(fā)送給其他部門(mén)，讓其他部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)剖析成本差異造成原因，尤其是對(duì)于差額較大的成本數(shù)據(jù)，需要展開(kāi)重點(diǎn)處理，確定原因后，給予正確解決方案；基于作業(yè)成本法的合理應(yīng)用，企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量龐大，間接費(fèi)用在總體費(fèi)用中占據(jù)較大比重，倘若運(yùn)用傳統(tǒng)成本法，難以全面反映企業(yè)產(chǎn)品消耗，極易造成成本決策失誤。鑒于此，企業(yè)必須靈活運(yùn)用作業(yè)成本法，根據(jù)受益大小，把資源科學(xué)分配至相應(yīng)對(duì)象，提高成本耗費(fèi)精準(zhǔn)度和實(shí)用性。同時(shí)，還可根據(jù)明確費(fèi)用負(fù)責(zé)人，依托作業(yè)成本核算系統(tǒng)找出以往難以管理的間接費(fèi)用責(zé)任主體，提升成本管控實(shí)效性。最后，事后成本管理。利用本量利分析，將成本習(xí)性分析作為基礎(chǔ)，利用數(shù)字模型呈現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格、生產(chǎn)成本與銷(xiāo)售量等，明確成本變動(dòng)規(guī)律，繼而為企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)決策與成本管控提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐；應(yīng)用成本標(biāo)桿，企業(yè)可借鑒同行業(yè)成本管控豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)剖析同行企業(yè)人均產(chǎn)值和毛利率等重要指標(biāo)，同自身比較，明確自身不足和問(wèn)題，而后展開(kāi)深層次剖析，從流程入手，借助業(yè)財(cái)協(xié)同提出科學(xué)解決方法；創(chuàng)建并完善績(jī)效考核體系，整合定量與定性，運(yùn)用KPI 考核手段，考察各部門(mén)不同崗位工作情況，并將職工利益和企業(yè)利益相掛鉤，調(diào)動(dòng)員工參與成本管控工作的熱情，這對(duì)提高業(yè)財(cái)融合視域下企業(yè)成本管控質(zhì)量大有裨益。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，業(yè)財(cái)融合是我國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展面臨的必然趨勢(shì)，與現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向及成本管控要求高度吻合。在此背景下，企業(yè)要大力推行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，通過(guò)轉(zhuǎn)變管理觀念、應(yīng)用最前沿的管理手段，加強(qiáng)全程成本管控，創(chuàng)建立體化成本管控體系，助力企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益大幅提升。