薛汝旦 姚冰格 王 珮

改革開放以來，服裝企業(yè)發(fā)展迅速，其中TPN企業(yè)、森馬、七匹狼、美邦等都是個中翹楚。與此同時，外國知名品牌（優(yōu)衣庫、真維斯等）也逐步開辟中國市場，使市場環(huán)境更加多元化。在競爭激烈、經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)下，因供過于求、消費不振等導(dǎo)致服裝企業(yè)銷售業(yè)績下滑，存貨越積越多，面臨著庫存陳舊積壓的風(fēng)險。存貨作為營業(yè)資金的重要組成部分，占總資產(chǎn)的絕大多數(shù)，能否控制質(zhì)量的好壞，直接影響到公司的資金運營和經(jīng)營效率。因此。本文以快時尚服裝品牌TPN企業(yè)為例，以相關(guān)存貨管理理論為基礎(chǔ)，分析其存貨管理的現(xiàn)狀，存在的問題及原因，并提出改進(jìn)建議。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

侯福玉（2019）提出零庫存管理，服裝企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，必須建立科學(xué)的存貨管理體系。朱文菁（2020）認(rèn)為，在優(yōu)化存貨管理效果的同時優(yōu)化整體價值鏈，最終通過提高存貨管理流程差異化來獲得特有的市場競爭優(yōu)勢，保障公司穩(wěn)健發(fā)展。Jinpyo Lee（2014）認(rèn)為，庫存成本由訂單成本、存儲成本組成，企業(yè)的最佳定價策略及庫存管理計劃，需要在存貨成本最小時求最佳補(bǔ)貨量。

二、快時尚服裝品牌TPN企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀分析

（一）快時尚服裝品牌TPN企業(yè)的存貨管理現(xiàn)狀

截至2015年，快時尚服裝品牌TPN企業(yè)存貨高達(dá)15.09億元，較上一年（2014年）增長了4.46億元，增長率高達(dá)41.96%，意味著TPN企業(yè)公司存貨問題的開始，需采取相應(yīng)的措施來解決日益突顯的存貨問題。然而，該公司管理層對庫存管理方面存在的問題并未采取太多的應(yīng)對措施，使得存貨數(shù)額呈現(xiàn)一路上升趨勢，2019年達(dá)到頂峰，存貨數(shù)額高達(dá)18.55億元。由此可見，快時尚服裝品牌TPN企業(yè)的存貨問題日漸嚴(yán)重，經(jīng)營成本不斷上升。

（二）與同類服裝企業(yè)上市公司比較分析

為了對數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀分析，選取同屬服裝紡織業(yè)其他上市公司的存貨與流動資產(chǎn)與快時尚服裝品牌TPN企業(yè)進(jìn)行比較，橫向?qū)Ρ瓤鞎r尚服裝品牌TPN企業(yè)在國內(nèi)服裝行業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。本文選取了服裝紡織行業(yè)內(nèi)上市公司中市值較高的11家公司進(jìn)行樣本數(shù)據(jù)分析（見表1所示）。

通過對表1進(jìn)行分析可知，2013-2019年這七年中，我國服裝行業(yè)內(nèi)上市公司中市值較高的11家公司存貨數(shù)額總體呈上升趨勢，只有少數(shù)企業(yè)呈下降趨勢，其中上升趨勢最明顯的為海瀾之家，上升較為明顯的有TPN企業(yè)、森馬服飾、搜于特，上升趨勢較為平緩的有九牧王、七匹狼、朗姿股份、拉夏貝爾，呈現(xiàn)下降趨勢的為報喜鳥；美邦服飾在2013-2017年存貨總量平緩上升，2017-2019年呈現(xiàn)下降趨勢，而鄂爾多斯與美邦服飾剛好相反，2013-2017年呈現(xiàn)下降，2017-2019年呈現(xiàn)上升趨勢。由此分析可得，我國服裝行業(yè)存在一個共性問題，就是高存貨，存貨積壓會影響企業(yè)長期健康的發(fā)展。

三、快時尚服裝品牌TPN企業(yè)存貨問題的主要原因

（一）商業(yè)模式較為僵化

快時尚服裝品牌TPN企業(yè)是典型的OEM企業(yè)，公司雖會對生產(chǎn)過程進(jìn)行整體控制，但不會注重細(xì)節(jié)，許多情況下會受到限制，同時也會給存貨積壓潛藏后患。TPN企業(yè)采取CMT、IFOB、CFOB和FOB四種生產(chǎn)外包模式，除了CMT模式，服裝制造商100%負(fù)責(zé)商品的面輔料采購以及成衣的質(zhì)量保證，但對于服裝制造商來說，加工成本和獲取利潤是其最關(guān)心的問題。因此他們絕沒有秉持自己的職業(yè)道德，可能以次充好，降低服裝質(zhì)量。當(dāng)前，TPN企業(yè)一般采用CFOB和FOB兩種模式。

TPN企業(yè)為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，新開設(shè)了許多加盟門店，對年度訂貨金額有一定的比例要求，達(dá)不到要求的加盟店，TPN企業(yè)將對其降低進(jìn)貨折扣、促銷支持等，這便導(dǎo)致了快時尚服裝品牌TPN企業(yè)與加盟商關(guān)系開始走向破裂。同時，TPN企業(yè)在資源分配上偏向直營店，以加強(qiáng)銷售渠道的控制。直營店的營業(yè)收入不斷上升，而加盟店的營業(yè)收入趨于下降，加盟商就會漸漸退出，從而導(dǎo)致存貨的大量積壓。

（二）自身品牌定位不明晰

近年來，快時尚服裝品牌TPN企業(yè)在模仿ZARA等快時尚服裝品牌，其商業(yè)模式和設(shè)計理念也逐漸與之接近。TPN企業(yè)產(chǎn)品已開始轉(zhuǎn)向時尚化和年輕化，產(chǎn)品引領(lǐng)潮流，旨在為90后、95后的消費群體提供年輕時尚的產(chǎn)品。在轉(zhuǎn)型過程中，公司面臨著老年消費群體的流失，由于對TPN企業(yè)品牌轉(zhuǎn)型后的了解不足，新的消費群體可能不愿光顧，致使新開的店鋪門可羅雀，產(chǎn)品銷售不盡如人意，加劇了存貨積壓。

（三）經(jīng)營模式陳舊存貨周轉(zhuǎn)速度慢

快時尚服裝品牌TPN企業(yè)的經(jīng)營理念是為了弱化零售終端的風(fēng)險，因此從創(chuàng)業(yè)初期就采用多加盟少直營的銷售方式。通常情況下，每年快時尚服裝品牌TPN企業(yè)在訂貨會上都會推出公司新設(shè)計的服裝，加盟商可以根據(jù)自己的銷售情況來判斷決定訂購哪些風(fēng)格的服裝，然后TPN企業(yè)再將訂貨的情況匯總反映給代工廠。一般情況下，加盟商會多訂購一些貨物，以免出現(xiàn)缺貨，防患于未然。若在季末囤積的商品沒有售出，就只能以更低的價格甩售。

四、快時尚服裝品牌TPN企業(yè)存貨管理的建議

（一）與原材料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

快時尚服裝品牌TPN企業(yè)在長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，應(yīng)將縮減原材料供應(yīng)和庫存商品生產(chǎn)時間上的差距作為重點。與原材料供應(yīng)商就合作條件具體化數(shù)據(jù)化，責(zé)權(quán)分明。企業(yè)生產(chǎn)時，根據(jù)銷售部門的相關(guān)數(shù)據(jù)確定原材料采購數(shù)量，依市場情況利用企業(yè)信息預(yù)測模型預(yù)估當(dāng)年銷售情況。企業(yè)結(jié)合市場部、銷售部和研發(fā)部三者信息及時溝通，能夠縮短產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)的時間間隔，使產(chǎn)品在上市時仍能順應(yīng)潮流，降低庫存陳舊積壓的風(fēng)險，從而解決供應(yīng)鏈延遲這一問題，間接地降低存貨積壓的風(fēng)險。

（二）明確品牌定位

品牌理念即品牌中樞，是品牌識別系統(tǒng)的精神內(nèi)涵，是一切品牌識別系統(tǒng)構(gòu)建活動的理念指導(dǎo)，包含品牌的核心價值、定位、個性等多個要素。提煉品牌理念首先要提煉文化內(nèi)涵，找準(zhǔn)品牌形象與個性定位，建立品牌個性魅力，通過理念、文化使品牌原創(chuàng)競爭力得到有效提升，最終將自己融入國際競爭市場經(jīng)濟(jì)體系之中。

（三）實施全渠道銷售模式提高存貨周轉(zhuǎn)速度

TPN企業(yè)可以深化和拓寬實施線上與線下結(jié)合的全渠道銷售模式，同時，選擇恰當(dāng)時期推出當(dāng)紅實力明星擔(dān)任品牌代言人計劃，可進(jìn)一步提升TPN企業(yè)品牌在時尚界的影響力和美譽(yù)度。此外，還可以針對國內(nèi)整個產(chǎn)業(yè)的弱勢，解決產(chǎn)業(yè)設(shè)計能力和營銷能力落后的問題，從而提高企業(yè)的綜合能力，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。長遠(yuǎn)來看，加強(qiáng)與國際知名服裝設(shè)計師或機(jī)構(gòu)合作，培養(yǎng)和提升設(shè)計隊伍能力；繼續(xù)加快產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源整合，以最快的速度、最合理的價格將富含國際最新潮流元素、滿足消費者需求的產(chǎn)品交付給消費群體。

TPN企業(yè)在營運發(fā)展中應(yīng)重視直營門店經(jīng)營質(zhì)量，以及加盟商門店規(guī)模的增長，幫助和引導(dǎo)加盟商提高存貨周轉(zhuǎn)速度，減少加盟商庫存積壓，提高加盟商盈利能力，同時，積極運用大數(shù)據(jù)賦能精準(zhǔn)設(shè)計，快速回應(yīng)消費者時尚需求。