邢飛 徽商銀行股份有限公司

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)銀行在滿足時(shí)代發(fā)展要求的同時(shí)，對(duì)復(fù)合型人才的需求越來越多。而與復(fù)合型人才息息相關(guān)的，是商業(yè)銀行薪酬管理體系的完善程度。對(duì)商業(yè)銀行薪酬管理進(jìn)行改革，能夠從根本上優(yōu)化薪酬管理體系，確保商業(yè)銀行優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，激發(fā)商業(yè)銀行員工的內(nèi)在潛能，充分利用其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的創(chuàng)新，提高其在金融市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、商業(yè)銀行薪酬管理改革的必要性

（一）商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)需要

隨著時(shí)代的快速發(fā)展，各商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，商業(yè)銀行想要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就要對(duì)人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，而薪酬管理的改革，無疑是構(gòu)建高質(zhì)量商業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)的有效手段。通過商業(yè)銀行薪酬管理改革的進(jìn)行，商業(yè)銀行金融人員將會(huì)更具現(xiàn)代化和專業(yè)化特征，能夠以商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展為核心，充分發(fā)揮自身價(jià)值，突顯出商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行和金融員工之間的雙贏。

（二）商業(yè)銀行高質(zhì)量管理的需要

薪酬管理作為商業(yè)銀行管理的重要組成部分，其改革勢(shì)必會(huì)提高商業(yè)銀行的管理質(zhì)量，從而使商業(yè)銀行的內(nèi)部控制管理更加規(guī)范，對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)的防控更具前瞻性，有利于維護(hù)商業(yè)銀行的穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，薪酬管理改革后績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)制度將會(huì)更加規(guī)范合理，進(jìn)而將商業(yè)銀行員工薪酬與銀行戰(zhàn)略發(fā)展緊密相連，不僅激發(fā)了商業(yè)銀行員工的工作積極性，還約束了其行為，營(yíng)造了良好的工作氛圍，從而使商業(yè)銀行的管理事半功倍。

（三）商業(yè)銀行員工自身發(fā)展的需要

新時(shí)代發(fā)展中，商業(yè)銀行員工的個(gè)性化發(fā)展趨勢(shì)明顯，尤其是年輕員工，都希望能夠在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。商業(yè)銀行薪酬管理改革的進(jìn)行，為商業(yè)銀行員工個(gè)性化發(fā)展提供了平臺(tái)，其激勵(lì)體制的優(yōu)化也進(jìn)一步提高了商業(yè)銀行員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，使其價(jià)值得到了充分的體現(xiàn)，其工作效率和工作質(zhì)量也更加高效。

二、商業(yè)銀行員工團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，大部分商業(yè)銀行都由初創(chuàng)期進(jìn)入了成長(zhǎng)期，對(duì)優(yōu)秀員工的需求量增大，且對(duì)優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性要求較高，不僅要求其具有較高的專業(yè)技術(shù)水平和道德素養(yǎng)，還需要其具有較強(qiáng)的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力，能夠適應(yīng)新時(shí)代下的發(fā)展要求。而目前的商業(yè)銀行在人才結(jié)構(gòu)方面，老員工居多，年輕員工較少，缺少新鮮活力的注入，尤其是管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位員工，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)崗位空缺現(xiàn)象。除此之外，商業(yè)銀行員工在工作過程中缺乏積極性，自主學(xué)習(xí)能力較差，甚至出現(xiàn)無法勝任崗位的情況，從而造成商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益的下降。在人才培訓(xùn)方面，缺乏規(guī)范的員工職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，一些年輕員工和能力較高的老員工覺得無法得到個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，紛紛選擇離職，導(dǎo)致商業(yè)銀行人才流失嚴(yán)重。在崗位競(jìng)爭(zhēng)方面，由于薪酬結(jié)構(gòu)的不合理性，一些關(guān)鍵崗位存在過度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，使得一些能力出眾的優(yōu)秀員工得不到晉升的機(jī)會(huì)，最終失去干勁或選擇離職，也成為商業(yè)銀行人才流失的一大因素。歸根結(jié)底，商業(yè)銀行造成這些現(xiàn)象主要還是因?yàn)樾匠旯芾淼牟缓侠?。因此，需要?duì)現(xiàn)階段商業(yè)銀行薪酬管理過程中存在問題進(jìn)行分析，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化改革，來提升商業(yè)銀行的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、商業(yè)銀行薪酬管理過程中存在的問題分析

（一）沒有明確的薪酬管理戰(zhàn)略方向

商業(yè)銀行薪酬管理并不是只給員工發(fā)放工資和福利，而是應(yīng)以商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理為出發(fā)點(diǎn)，將商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展作為目標(biāo)，科學(xué)建立薪酬管理戰(zhàn)略體系，提高員工的工作積極性，提升其創(chuàng)造創(chuàng)新能力，吸引新員工，留住老員工，建立高素質(zhì)、高道德的穩(wěn)定金融團(tuán)隊(duì)。而在實(shí)際當(dāng)中，商業(yè)銀行在薪酬管理體系建立過程中，存在薪酬管理戰(zhàn)略方向不明確現(xiàn)象，其方案的制定只是浮于表面，只在員工薪酬和福利方面做出了相應(yīng)的計(jì)劃，其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也較為片面，人才培養(yǎng)計(jì)劃與商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展相分離，沒有真正發(fā)揮出薪酬管理的導(dǎo)向作用。

（二）缺乏長(zhǎng)效薪酬激勵(lì)機(jī)制

在商業(yè)銀行薪酬管理體系建設(shè)中，長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制起著重要的作用，能夠提升員工的滿意度，增強(qiáng)商業(yè)銀行的凝聚力，推動(dòng)商業(yè)銀行的健康發(fā)展。而從當(dāng)前大部分商業(yè)銀行薪酬管理現(xiàn)狀來看，商業(yè)銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制主要還是以“工資+獎(jiǎng)金”等形式的短期激勵(lì)為主，雖然在短期內(nèi)能夠獲得不錯(cuò)的效益，但是從長(zhǎng)期來看，短期激勵(lì)很難讓銀行員工長(zhǎng)期保持工作積極性，也在一定程度上增加了商業(yè)銀行的金融風(fēng)險(xiǎn)，不利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，應(yīng)對(duì)商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行有效改革。

（三）商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制不合理

績(jī)效考核也是商業(yè)銀行薪酬管理的重要組成部分。通過商業(yè)銀行績(jī)效考核，不僅能夠提高商業(yè)銀行的工作效率，還對(duì)商業(yè)銀行員工起到了一定的激勵(lì)作用。目前的商業(yè)銀行在績(jī)效考核方面，其還存在著不合理的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，商業(yè)銀行績(jī)效考核應(yīng)全面考核銀行員工的綜合素質(zhì)，而一些商業(yè)銀行在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置上，片面性較強(qiáng)，主要以短期的指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅無法體現(xiàn)出銀行員工的綜合能力，還不利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。第二，一些商業(yè)銀行為了加快銀行的發(fā)展，在績(jī)效目標(biāo)的制定上脫離了實(shí)際，制定的績(jī)效目標(biāo)偏高，雖然較高的績(jī)效目標(biāo)在一定程度上激勵(lì)了銀行員工的工作積極性，但是一旦績(jī)效目標(biāo)完成不了，將會(huì)直接影響銀行員工的情緒，極易使其產(chǎn)生消極心理，反而降低了銀行員工的工作效率。第三，商業(yè)銀行在績(jī)效考核后只是反饋給銀行員工是好是壞的結(jié)果，并沒有對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行利用，績(jī)效考核過程中存在的問題得不到有效的解決，導(dǎo)致商業(yè)銀行績(jī)效考核失去了其應(yīng)有的價(jià)值。

（四）商業(yè)銀行福利管理缺乏靈活性

靈活的福利管理是提高商業(yè)銀行薪酬管理水平的重要手段。大部分商業(yè)銀行在福利管理方面存在著不靈活問題，在制定福利管理制度時(shí)沒有對(duì)員工實(shí)際需求進(jìn)行了解，只是統(tǒng)一的制定了一套福利管理制度。這種福利形式針對(duì)性較差，其激勵(lì)作用較為微弱，直接影響著銀行員工積極性的提升。

四、商業(yè)銀行薪酬管理改革的優(yōu)化策略

（一）薪酬管理方案的制定應(yīng)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展相匹配

商業(yè)銀行員工發(fā)展與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相輔相成。因此，在商業(yè)銀行薪酬管理改革過程中，人力資源管理部門應(yīng)了解商業(yè)銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將其與薪酬管理體系建設(shè)相互結(jié)合，員工與銀行以利益共同體的形式共同發(fā)展，減少員工與銀行之間的矛盾沖突，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏，一方面，商業(yè)銀行為員工提供發(fā)展平臺(tái)，利用激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)員工能力的提升，讓員工的最大價(jià)值得以體現(xiàn)，在獲得利益的同時(shí)促進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展。另一方面，商業(yè)銀行在發(fā)展的同時(shí)為員工提供更為廣闊的平臺(tái)，讓員工的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)得更加充分。

（二）建立完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制

商業(yè)銀行應(yīng)建立完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相互結(jié)合，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)機(jī)制作用，一方面營(yíng)造良好的工作氛圍，讓員工在良性競(jìng)爭(zhēng)下不斷成長(zhǎng)，滿足員工的長(zhǎng)期發(fā)展需求；另一方面以多元化、差異化的激勵(lì)方式，提高對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，打造新的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，商業(yè)銀行應(yīng)樹立戰(zhàn)略理念，在薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立上應(yīng)圍繞銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮各項(xiàng)因素，以多元化、差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合，確保薪酬激勵(lì)配置與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。其次，建立長(zhǎng)效薪酬激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同崗位和不同類型的人才，采取業(yè)績(jī)股份、員工持股、虛擬股權(quán)等方式，結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際情況，來設(shè)計(jì)適合自身發(fā)展的長(zhǎng)效薪酬激勵(lì)方案。再次，商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)方案應(yīng)覆蓋商業(yè)銀行全體員工，對(duì)商業(yè)銀行全員進(jìn)行激勵(lì)，并對(duì)商業(yè)銀行員工崗位及專業(yè)技能進(jìn)行詳細(xì)分析，分層次進(jìn)行薪酬激勵(lì)，以提高薪酬激勵(lì)的精準(zhǔn)性和有效性。

（三）對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化改革

商業(yè)銀行在建立績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)深入認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理的目的，讓全體銀行員工參與其中，通過績(jī)效考核，一方面實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，提高上下級(jí)之間的協(xié)作能力；另一方面規(guī)范商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)的操作流程，提高商業(yè)銀行的整體管理水平；除此之外，通過對(duì)商業(yè)銀行員工的綜合評(píng)價(jià)，提升銀行員工的工作質(zhì)量，從而提升商業(yè)銀行的整體業(yè)績(jī)水平。第一，由于績(jī)效考核與銀行員工的薪酬掛鉤，合理的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)能夠提高銀行員工的積極性和穩(wěn)定性。因此，應(yīng)根據(jù)員工崗位的不同，制定適合各崗位員工的績(jī)效考核指標(biāo)，并以規(guī)章制度的形式加以約束，使績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)定有據(jù)可依。第二，商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的建立應(yīng)貼合實(shí)際，在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，應(yīng)與銀行員工進(jìn)行溝通，對(duì)制定方案進(jìn)行探討，共同制定出切實(shí)可行的績(jī)效考核目標(biāo)，不可過高或過低。過高的績(jī)效考核目標(biāo)在無法實(shí)現(xiàn)時(shí)容易挫傷銀行員工的積極性；過低的績(jī)效考核目標(biāo)不僅無法起到促進(jìn)銀行員工積極性的作用，還不利于銀行的穩(wěn)定發(fā)展。因此，商業(yè)銀行績(jī)效考核目標(biāo)的制定要求既能達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的，也能發(fā)揮出其最大的激勵(lì)作用，且在制定完成后及時(shí)公開，使各崗位員工明確目標(biāo)，以公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)方式，促進(jìn)商業(yè)銀行績(jī)效管理的順利進(jìn)行。第三，商業(yè)銀行應(yīng)重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，其一，通過績(jī)效考核結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)薪酬管理體系中存在問題，對(duì)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使商業(yè)銀行薪酬管理體系更加規(guī)范合理。其二，通過績(jī)效考核結(jié)果，重新認(rèn)識(shí)商業(yè)銀行員工能力，對(duì)于考核優(yōu)良員工，給予晉升機(jī)會(huì)；對(duì)于考核不合格員工，幫助其找出原因，及時(shí)給予解決措施。其三，通過績(jī)效考核結(jié)果，幫助銀行員工更加清晰地認(rèn)識(shí)到自身能力，便于銀行員工對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃，從而更好地促進(jìn)商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展。其四，通過績(jī)效考核結(jié)果，能夠更加清晰的了解銀行員工的培訓(xùn)需求，從而有效調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)一步提升培訓(xùn)結(jié)果。

（四）增強(qiáng)福利管理的靈活性

商業(yè)銀行在制定薪酬福利管理制度時(shí)，應(yīng)對(duì)銀行員工情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，了解銀行員工實(shí)際需求，全面考慮員工、銀行具體情況，靈活制定彈性福利，以滿足不同員工對(duì)福利待遇的要求，從而提升商業(yè)銀行員工的獲得感和歸屬感。除此之外，商業(yè)銀行薪酬福利管理制度的建立應(yīng)遵循“公平、公正”原則，制定多元化福利待遇，并通過對(duì)商業(yè)銀行薪酬管理監(jiān)督的強(qiáng)化，來確保薪酬福利管理制度的有效落實(shí)，避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，使其真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。

五、結(jié)束語

商業(yè)銀行薪酬管理并不是一成不變的，而是隨著時(shí)代的發(fā)展不斷變化。商業(yè)銀行應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在管理過程中重視薪酬管理的作用，結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行優(yōu)化改革，對(duì)內(nèi)調(diào)整薪酬戰(zhàn)略，對(duì)外靈活應(yīng)對(duì)大環(huán)境變化，從而及時(shí)解決其暴露出來的問題，使其作用發(fā)揮到最大，促進(jìn)銀行員工主觀能動(dòng)性的提升，讓其為商業(yè)銀行的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)出最大力量。