□ 西部機(jī)場集團(tuán)寧夏機(jī)場有限公司 董忠?guī)?文

2019年，面對即將邁入年旅客吞吐量千萬量級機(jī)場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，銀川河?xùn)|國際機(jī)場（以下簡稱“銀川機(jī)場”）管理層經(jīng)過全面調(diào)研、充分借鑒先進(jìn)機(jī)場管理經(jīng)驗(yàn)，啟動了“三區(qū)管理”改革，即打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)和職責(zé)劃分，將整個機(jī)場按照飛行區(qū)、航站區(qū)、公共區(qū)三個區(qū)域分別組織生產(chǎn)運(yùn)行、提供服務(wù)，在信息系統(tǒng)的支撐下共同完成保障以實(shí)現(xiàn)航空港功能。三年來，銀川河?xùn)|機(jī)場發(fā)展勢頭良好，三區(qū)改革效果凸顯，機(jī)場運(yùn)行管理界面清晰，運(yùn)行效能得到較大提升，區(qū)域主體責(zé)任發(fā)揮明顯。雖然成效是顯著的，但仍有部分基層業(yè)務(wù)崗位在認(rèn)知上存在偏差，在執(zhí)行上存在不足。本文結(jié)合筆者自身工作管理經(jīng)歷，從飛行區(qū)場務(wù)運(yùn)行和助航燈光兩個具體業(yè)務(wù)出發(fā)談一下相關(guān)業(yè)務(wù)融合發(fā)展的幾點(diǎn)思考。

主要背景闡述

銀川機(jī)場“三區(qū)管理”模式改革，是寧夏機(jī)場公司管理層面主動適應(yīng)步入千萬級機(jī)場后的生產(chǎn)運(yùn)行保障特點(diǎn)，經(jīng)充分論證研究而實(shí)施的一項(xiàng)重大管理模式改革。打破原有的組織架構(gòu)和職責(zé)劃分重新組合，完成“三區(qū)”邊界劃定，明確區(qū)域主體責(zé)任，明晰區(qū)域內(nèi)外職責(zé)權(quán)限，完善組織管理體系，形成多資源統(tǒng)籌、多系統(tǒng)聯(lián)動、多專業(yè)互補(bǔ)的運(yùn)行管理模式。它有利于從根本上解決制約發(fā)展的體制機(jī)制問題，有利于建立更加順暢高效的運(yùn)行管理體系，有利于激發(fā)現(xiàn)場管理主體的能動性和創(chuàng)造性。

以筆者原來所在的機(jī)場管理部為例來進(jìn)一步闡述：自參加工作以來，機(jī)場管理部這個二級組織部門就存在，至今仍有一些中小機(jī)場繼續(xù)沿用這個部門名稱。但是隨著機(jī)場的發(fā)展，這個二級部門的名稱不再適應(yīng)機(jī)場管理的發(fā)展，機(jī)場管理涵蓋了方方面面的內(nèi)容，一個二級部門承擔(dān)不了某些職責(zé)。比如，局方很多規(guī)章和規(guī)范性文件中會提到“機(jī)場管理機(jī)構(gòu)”，但在具體的工作中，一些機(jī)場管理部門會把這些職責(zé)直接交給機(jī)場管理部這個具體部門來承擔(dān)。由于很多職責(zé)“師出無名”，導(dǎo)致這個部門的工作量雖繁重，但工作效果并不好的尷尬局面。依據(jù)這次改革，結(jié)合實(shí)際管轄的物理區(qū)域和具體業(yè)務(wù)，名稱改為“公共區(qū)管理部”，把原來的全場供用電業(yè)務(wù)依據(jù)“三區(qū)管理”的模式進(jìn)行了切分，將圍繞航站樓用電業(yè)務(wù)的航站變班組劃分至航站樓管理；將圍繞飛行提供助航燈光服務(wù)的班組劃歸至運(yùn)行管理部（主要管理飛行區(qū)）的飛行區(qū)管理中心與場務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行融合；剩下的高壓供配電的業(yè)務(wù)繼續(xù)保留。而機(jī)場場區(qū)的停車場、員工后勤管理等也都由其他部門轉(zhuǎn)入公共區(qū)管理部進(jìn)行管理。諸如此類的調(diào)整在此次改革中還有很多。筆者有幸全程參與，并在改革后兩年從公共區(qū)調(diào)整至飛行區(qū)參與管理工作，加深了對“三區(qū)管理”改革的認(rèn)識和思考。

具體業(yè)務(wù)分析

銀川機(jī)場運(yùn)行管理部改革前主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場指揮、機(jī)坪塔臺、場務(wù)管理、通信導(dǎo)航和醫(yī)療急救五大板塊。“三區(qū)管理”改革之后，強(qiáng)化運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，推動信息高效共享、數(shù)據(jù)深度應(yīng)用、系統(tǒng)智慧決策，提高了區(qū)域生產(chǎn)運(yùn)行協(xié)同決策能力和預(yù)判能力。按照“統(tǒng)一指揮、分區(qū)管理、專業(yè)支持”的理念，構(gòu)建了機(jī)場運(yùn)行指揮中心（AOC）為總協(xié)調(diào)，區(qū)域運(yùn)控中心負(fù)責(zé)本區(qū)域日常運(yùn)行和生產(chǎn)保障指揮與管理，內(nèi)外部業(yè)務(wù)支撐單位提供專業(yè)服務(wù)的運(yùn)行管控體系。凸顯了AOC的現(xiàn)場指揮功能和在整個機(jī)場運(yùn)行中的地位，也進(jìn)一步考驗(yàn)AOC崗位員工的綜合能力，倒逼崗位員工加速提升自身專業(yè)能力和綜合協(xié)調(diào)能力。

在運(yùn)行管理部部門內(nèi)成立了飛行區(qū)管理中心，將原來的凈空管理、鳥類防治、場道等設(shè)施維護(hù)管理三項(xiàng)具體業(yè)務(wù)增加至涵蓋助航燈光的四項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。改革之后，部門增加了助航燈光的具體業(yè)務(wù)，對飛行區(qū)的管理更加全面，對客戶的服務(wù)更加立體。從工作區(qū)域來看，助航燈光主體管理部門的變化更合乎區(qū)域管理的主體理念；從向客戶提供服務(wù)的角度來看，助航燈光和飛行區(qū)管理其他業(yè)務(wù)一樣，都是跟航空器的運(yùn)行息息相關(guān)。從日常工作協(xié)同來看，場務(wù)和燈光更需密切合作。從上述分析來看，組織的融合有效的，而且是實(shí)際可行的。運(yùn)行兩年以來，整體比較平穩(wěn)，同時(shí)也鍛煉培養(yǎng)了管理人員的綜合能力。

可自去年以來，由于銀川機(jī)場助航燈光系統(tǒng)改造新增了滑行道邊燈，加之其他的燈光回路使用年限較長，導(dǎo)致了維修工作量的極大增長，尤其是今年發(fā)生因進(jìn)近燈光系統(tǒng)維修信息不暢被局方認(rèn)定為疑似跑道入侵，引起首班出港航班延誤等因素疊加后，大家對于上述組織融合問題，開始產(chǎn)生了諸多不同的聲音。工作量的增加以及一些異常事件的發(fā)生的確給現(xiàn)行組織融合后的直接管理者帶來了明顯壓力，在他們看來，業(yè)務(wù)融合似乎給工作帶來一定的被動和不利。

那么具體怎么做才能更好的融合從而達(dá)到預(yù)期的效果呢？本文先從場務(wù)管理和助航燈光具體的業(yè)務(wù)說起。場務(wù)管理的凈空、鳥防、場道設(shè)施維護(hù)是三個不同的業(yè)務(wù)板塊，相互關(guān)聯(lián)性不大，也都采取班組化的管理。如場道設(shè)施維護(hù)及助航燈光，他們都自成班組，日常分兩班交替值守工作。不同之處在于一個側(cè)重于土建（場道）工程，一個側(cè)重于供（用）電工程。從時(shí)間維度來說，一個主要是白天提供使用，另一個則是為夜間運(yùn)行提供保障；從運(yùn)行角度來說，一個負(fù)責(zé)道面的適航性，一個負(fù)責(zé)助航燈光的適航性。這樣看來組織融合似乎很勉強(qiáng)，也難免發(fā)生一些力不從心的事。但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，這些都不是組織融合后所帶來的弊端，主要原因是調(diào)整后兩個班組仍然各自為戰(zhàn)，內(nèi)部流程未跟隨上層管理調(diào)整節(jié)奏，主要表現(xiàn)在：一是融合的不夠深入，致使合力不夠，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，造成結(jié)果整而未合，同而不和；二是關(guān)鍵流程再造不徹底，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行不嚴(yán)格，未能真正實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果；其三是管理者能力欠缺，在培養(yǎng)復(fù)合型管理人才上未能完全滿足改革發(fā)展的需求。

再看場務(wù)管理和助航燈光兩塊業(yè)務(wù)共同之處，從空間維度來說，除了進(jìn)近燈光系統(tǒng)，主要的工作面都在跑滑系統(tǒng)區(qū)域；從運(yùn)行保障角度來說，標(biāo)志標(biāo)識、各類燈光均是為航空器的起降和滑行提供指引服務(wù)；從工作流程來說，服務(wù)的主要對象和需要報(bào)告協(xié)調(diào)的資源都相同；從工作時(shí)間來講，大部分維修工作都在夜航結(jié)束后進(jìn)行?？傊?，最重要的共同之處在于都是為了維護(hù)好各自管理的設(shè)施設(shè)備，使之始終處于適航狀態(tài)。

通過深入分析，找到了不同點(diǎn)和共同之處，也為下一步如何更好推進(jìn)組織融合提供了思路。首先從思想認(rèn)識上入手，打破固有思維，深入領(lǐng)會“三區(qū)管理”的“統(tǒng)一指揮、分區(qū)管理、專業(yè)支持”的理念，按照“以塊為主，以條為輔”的原則進(jìn)行持續(xù)推進(jìn)。其次以“關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)相融合，運(yùn)行維護(hù)相剝離”為整體思路，培養(yǎng)更加專業(yè)的運(yùn)行控制人員和更能實(shí)戰(zhàn)的維護(hù)人員，打造一支專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)、協(xié)同的隊(duì)伍。整合優(yōu)化現(xiàn)有班組，補(bǔ)充班組管理力量。對現(xiàn)有場務(wù)、凈空、燈光三個班組業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分重組，調(diào)整為場務(wù)凈空運(yùn)行班組，更加注重運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)的把控和指揮調(diào)度；燈光運(yùn)行控制班組，主要負(fù)責(zé)燈光運(yùn)行的控制和巡視，更加注重設(shè)備的巡視檢查和運(yùn)行管理；綜合維修班組，主要負(fù)責(zé)車輛管理、道面維護(hù)維修、施工管理、燈光維修，更加注重維修維護(hù)的工藝質(zhì)量和設(shè)施設(shè)備的適航性。最后增強(qiáng)對管理者的培養(yǎng)力度，對專業(yè)提升和運(yùn)行管理兩個方面進(jìn)行強(qiáng)化培養(yǎng)，確保復(fù)合型人才培養(yǎng)的針對性和實(shí)用性。

總之，不論是之前的管理架構(gòu)還是新的“三區(qū)管理”模式，都是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而變化的。先進(jìn)的管理模式總是經(jīng)過時(shí)間和實(shí)踐檢驗(yàn)過而得以流傳和復(fù)制，如何運(yùn)用好、執(zhí)行好是管理者所要認(rèn)真思考和實(shí)踐的。雖然受疫情的影響，銀川機(jī)場的航班量近兩年受到了嚴(yán)重的沖擊，但是在“三區(qū)管理”改革實(shí)施過程中，基本架構(gòu)已經(jīng)形成，為未來的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，機(jī)場的運(yùn)行管理一定會呈現(xiàn)出各方協(xié)調(diào)順暢、條線沖突減少、資源配置合理、機(jī)場運(yùn)行高效的局面，為民航高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)力量。