喬毓文

（上海工程技術(shù)大學，上海 201600）

一、研究背景及問題的提出

（一）研究背景

人類社會自20 世紀90 年代以來，發(fā)展速度得到大幅度的提升，并且表現(xiàn)出了基本特征：信息成為決定企業(yè)競爭地位的決定性因素，企業(yè)間的競爭往往是信息戰(zhàn)，掌握更多的信息意味著企業(yè)就擁有核心競爭力。在這樣的大背景下，如何利用信息、分析信息、挖掘信息背后的價值成為企業(yè)管理層乃至職員必須掌握的技能之一，進而人們的組織經(jīng)濟運作的方式也發(fā)生了很大的變化。比如，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的運營目標已經(jīng)從企業(yè)利潤最大化變?yōu)槠髽I(yè)價值增值最大化，但價值增值往往不是單鏈條的，企業(yè)只有與上游供應商及下游顧客企業(yè)形成穩(wěn)定且合理的合作方式，共同參與競爭才有可能獲得價值的增值。因此，價值增值活動不是孤軍奮戰(zhàn)的過程，而是團結(jié)協(xié)作的過程，企業(yè)間進行戰(zhàn)略聯(lián)盟是重要的企業(yè)戰(zhàn)略之一。

價值鏈包括不同的環(huán)節(jié)，不同企業(yè)在價值鏈中其優(yōu)勢資源、核心技術(shù)以及各自的管理能力各有不同，因此應通過構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)，將各自價值鏈中優(yōu)勢資源、核心競爭力和管理模式結(jié)合起來，形成技術(shù)及市場競爭優(yōu)勢，共同應對經(jīng)濟全球化和市場一體化帶來的挑戰(zhàn)，以求降低、規(guī)避獨自面對不確定市場的風險。

我國于2008 年發(fā)布了《關(guān)于產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建的指導意見》，鼓勵企業(yè)與企業(yè)進行方位不單一、層次豐富的合作與創(chuàng)新，推動建立深層次的產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，進而提升我國的核心技術(shù)創(chuàng)新力。隨著管理會計中價值鏈理論的興起，企業(yè)不再只專注于基于會計記賬這樣純記錄性工作的財務活動，而轉(zhuǎn)向能夠幫助管理者進行決策的價值鏈分析。因此，企業(yè)在發(fā)展的過程中注重價值鏈與戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)合應用是必然的。

（二）問題的提出

我國加入世貿(mào)組織以來，“引進來”和“走出去”的結(jié)合越發(fā)重要，我國在各個經(jīng)濟領(lǐng)域變得越來越開放，我國企業(yè)面臨的國內(nèi)國際壓力撲面而來，經(jīng)營環(huán)境中不確定因素增多，企業(yè)獨自面對市場的經(jīng)營風險隨之增加，減少經(jīng)營風險有效的方式就是企業(yè)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，這一方式不同于企業(yè)合并，在聯(lián)盟中，每個企業(yè)是獨立的法人個體，企業(yè)進行聯(lián)盟并不會產(chǎn)生一個新的法人，企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)保持相互的獨立性，共享自身優(yōu)勢以及核心技術(shù)的過程，這一過程是從企業(yè)訂立聯(lián)盟協(xié)議開始的。合并意味著企業(yè)需要投入大量的資金吸收被合并企業(yè)的資金和負債，這一過程勢必會很復雜進而產(chǎn)生合并風險。而企業(yè)聯(lián)盟不需要企業(yè)投入大量的資金，聯(lián)盟的過程是經(jīng)濟資源相容的過程，它沒有企業(yè)合并后帶來的不可預知的風險，聯(lián)盟的結(jié)果一定是“1+1＞2”，風險遠小于企業(yè)合并帶來的風險，企業(yè)聯(lián)盟是給企業(yè)帶來受益的捷徑之一。各個公司的股東也不會因為戰(zhàn)略性聯(lián)盟而產(chǎn)生變動（陳琦，2009）。

戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠幫助不同國家以及地區(qū)之間的企業(yè)進行知識融合、資源共享、提升核心競爭力，甚至能夠幫助企業(yè)共擔風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)快速擴大企業(yè)規(guī)模的重要手段，在核心競爭力獲取方面發(fā)揮著重要的作用。因此，企業(yè)與企業(yè)進行戰(zhàn)略性的聯(lián)盟是一種較好的選擇，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為企業(yè)最廣泛使用的戰(zhàn)略之一。通過戰(zhàn)略性結(jié)盟的方式把各個企業(yè)的資源集合起來并加以配置，因而各個企業(yè)價值鏈中增值活動也會達到“1+1＞2”的效果。同時，戰(zhàn)略性聯(lián)盟會優(yōu)化價值鏈，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應，創(chuàng)造各自價值鏈中新增價值，但戰(zhàn)略性聯(lián)盟會怎樣影響價值鏈以達到優(yōu)化的效果是個值得探討的問題。

本文旨在以價值鏈分析為基礎(chǔ)，探討企業(yè)間的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，以期更加深入地了解價值鏈和戰(zhàn)略性聯(lián)盟的關(guān)系。

二、理論研究

（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究

美國DEC 公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學專家羅杰·奈格爾（R.Nigel）首先提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共享利益的長期聯(lián)合和合作協(xié)議（秦天，2009）。在其之后，另有學者對戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念進行了補充解釋。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)以互利互惠原則為基礎(chǔ)并且根據(jù)不同企業(yè)資源之間的差異性進行資源互補、知識共享、技術(shù)交流的過程，以此追求共同利益以及個體利益最大化（Stuart & Toby.E，1998）。邁克爾·波特教授認為，聯(lián)盟既不是市場交易也不是企業(yè)合并，它是指企業(yè)長期合作的一種方式。而這一方式以簽訂協(xié)議為基礎(chǔ)，幫助實現(xiàn)聯(lián)盟企業(yè)共同的目標（Anna Claudia pellicelli，2003）。

國內(nèi)學者對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究也有很多。李國津在《戰(zhàn)略聯(lián)盟》書中提到，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠幫助兩個或多個經(jīng)濟實體承擔共同的風險進而享受共同利益，它是一種合作行動。林季紅認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不是一體化的關(guān)系，而是在保持了成員的獨立性的基礎(chǔ)上建立的合作關(guān)系。以上研究雖然對戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義各不相同，但都存在著共同點，即聯(lián)盟成員都出于戰(zhàn)略上的考慮，通過資源共享、能力互補提高企業(yè)的競爭力。值得注意的是，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指特定情況下的某種關(guān)系，并不能涵蓋所有的合作形式。

（二）價值鏈理論研究

價值鏈的概念最早是由邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的。Porter 提出的價值鏈的概念是從傳統(tǒng)企業(yè)運營過程的角度出發(fā)進而提出的，屬于傳統(tǒng)的狹義觀念。這一觀念更傾向于將價值創(chuàng)造穿插于企業(yè)的生產(chǎn)制造流通過程中，比如分析原材料從供應商流轉(zhuǎn)到企業(yè)的環(huán)節(jié)內(nèi)以及商品從企業(yè)流通到客戶的環(huán)節(jié)內(nèi)創(chuàng)造的價值。而Shank 指出了企業(yè)的價值鏈不應該從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始，也不應該在企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)結(jié)束，也就是說企業(yè)的價值創(chuàng)造源頭并不是供應商，同樣的企業(yè)創(chuàng)造的價值不僅僅止步于流通的商品，它不局限于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)應該從廣義的概念來理解價值鏈。狹義的價值鏈將各個企業(yè)封鎖起來，使得管理層注重企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，反而忽視了企業(yè)之間合作創(chuàng)造的價值。廣義的價值鏈則要求企業(yè)更加注重與上下游企業(yè)經(jīng)濟利益的互補關(guān)系，進而發(fā)揮資源的最大優(yōu)勢。

張繼焦在其所著的《價值鏈管理》一書中指出，企業(yè)的價值鏈管理的基礎(chǔ)就是把企業(yè)視為一條價值鏈。換言之，將企業(yè)的生產(chǎn)過程、銷售過程、財務管理過程、人力資源管理過程整合為一個關(guān)聯(lián)性較強的整體，使得這一個整體能夠發(fā)揮環(huán)節(jié)整合的效用，從而更好地計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制企業(yè)每個環(huán)節(jié)的運作。也有學者結(jié)合利益相關(guān)者的理論，對價值鏈進行了研究。價值鏈是企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)職工等利益相關(guān)者創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱（王田苗，2002）。

三、福特公司和馬自達公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟及其價值鏈分析

（一）福特公司和馬自達公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟

福特汽車公司于1903 年成立，是世界十大汽車公司之一。它的主要業(yè)務是生產(chǎn)汽車，另外還會生產(chǎn)電子、玻璃、塑料、汽車零部件等產(chǎn)品。業(yè)務范圍涉及較廣，包括汽車、電子、航空航天、鋼鐵制造、軍工等領(lǐng)域，在美國汽車公司中處于領(lǐng)軍者的地位。

馬自達汽車公司是由松田于1920 年創(chuàng)立的。自成立以來，馬自達公司一直追求高質(zhì)量的生產(chǎn)水平，立志于生產(chǎn)具有企業(yè)特色的產(chǎn)品。經(jīng)過精心發(fā)展，馬自達公司成為以生產(chǎn)發(fā)動機而在日本汽車行業(yè)享有一席之地的汽車公司，并且在全世界的排名也名列前茅。

20 世紀60 年代以來，日本經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，其中日本汽車市場在日本經(jīng)濟中占的份額越來越大，國外企業(yè)對日本汽車行業(yè)的關(guān)注度也隨之上升，日本汽車公司生產(chǎn)的汽車在保持高質(zhì)量的情況下，仍然能夠采取低成本戰(zhàn)略，這正是因為以馬自達公司為代表的汽車公司在發(fā)動機及零部件的生產(chǎn)制造領(lǐng)域已經(jīng)達到了工匠的水平。美國福特汽車公司在了解到低成本戰(zhàn)略在美國也是可行的之后，福特公司和馬自達公司聯(lián)盟已經(jīng)是必然的趨勢了，這一聯(lián)盟能夠幫助福特公司實現(xiàn)它的全球夢。在這種聯(lián)盟方式下，福特公司能夠充分利用馬自達公司低成本高質(zhì)量的部件制造技術(shù)，馬自達公司也能夠利用福特公司在美國市場占有的份額打入美國市場，共同拓展雙方的國際市場。

自雙方聯(lián)盟以來，福特公司和馬自達公司致力于汽車產(chǎn)品的開發(fā)制造過程，生產(chǎn)出了數(shù)十種車型。在汽車開發(fā)制造的過程中，馬自達公司主要負責發(fā)動機和零部件的制造，確保了新款汽車的質(zhì)量，福特公司主要設(shè)計開發(fā)新車型的外觀，確保符合美國顧客的審美需求，同時吸引大量投資商進行投資，保證資金鏈不中斷。

（二）聯(lián)盟價值鏈分析

福特公司和馬自達公司戰(zhàn)略聯(lián)盟采取的行動從價值鏈分析的角度看主要有三點。

1.價值鏈采購成本降低。馬自達公司最初向福特公司提供諸如發(fā)動機等關(guān)鍵零部件供應，在這其中馬自達公司充當了價值鏈中的供應商的角色，福特公司在采購環(huán)節(jié)和馬自達公司互通市場信息和技術(shù)信息，甚至互相公開成本信息，共同追求價值鏈采購環(huán)節(jié)成本下降的空間，在一定范圍內(nèi)達到了采購成本最優(yōu)這一目標。采購決策會對后續(xù)的運輸、調(diào)配乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代產(chǎn)生深遠影響。實際上，馬自達公司和福特公司雙方都有一個相互比較、相互選擇的過程，兩者同處汽車行業(yè)，對該行業(yè)中各個公司的業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、長期經(jīng)營情況等有充分的了解，在這個基礎(chǔ)上，馬自達公司不斷優(yōu)化自己的價值鏈成本，使得所提供的零部件等原材料擁有價格競爭優(yōu)勢，而福特公司因此獲得了價值鏈采購成本優(yōu)勢。

2.價值鏈研究與開發(fā)環(huán)節(jié)效率提高。馬自達公司和福特公司不僅在物流上發(fā)揮了優(yōu)勢，而且也在信息流和技術(shù)流上保持了一定的開放程度，比如福特公司在與馬自達公司的戰(zhàn)略性聯(lián)盟中學習到了重要的制造技術(shù)，馬自達公司在該戰(zhàn)略中掌握了發(fā)動機廢氣排放電腦控制系統(tǒng)的技術(shù)以及一些用于測量噪音和振幅的精密計算機程序，這些舉措使得雙方合作的層次更加深入，通過組織學習的方式加以消化吸收，能夠發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，提升雙方的競爭優(yōu)勢。研究開發(fā)環(huán)節(jié)中，因兩者的結(jié)合，兩者可以共同承擔技術(shù)開發(fā)風險，提高了研究和開發(fā)成功的可能性。只有通過聯(lián)盟才能承擔起巨額的研究開發(fā)成本，減輕了企業(yè)研究開發(fā)的壓力，企業(yè)的資金流也會因研究開發(fā)成本的下降而加快流動，防止出現(xiàn)因研究開發(fā)階段投入過多而導致的資金流中斷的問題。同時兩者共同研究開發(fā)項目，研究開發(fā)的效率也極大提升，獲得了新的競爭優(yōu)勢。

3.價值鏈銷售環(huán)節(jié)國際化趨勢凸顯。雙方借助各自目前在美國和日本市場的地位和市場份額，不斷擴展雙方在彼此市場的銷售渠道，以達到擴展其國際銷售市場的目的。福特提供給馬自達一款小型敞篷載貨卡車以馬自達的品牌在美國銷售，幫助馬自達公司樹立起在美國市場的品牌形象，福特獲得馬自達工廠50%的所有權(quán)和管理控制權(quán)，福特公司也因此掌握了馬自達公司在日本市場低成本的營銷策略。據(jù)報道，20 世紀90 年代福特公司在美國出售的汽車中每四輛就有一輛馬自達的參與，同時每五輛馬自達的汽車中就有兩輛福特的影子，因此兩家企業(yè)的品牌形象和銷售量得到了大幅度的提升，價值鏈中的銷售環(huán)節(jié)不斷國際化、豐富化，不再局限于各自單一的國內(nèi)市場，雙方共同邁向國際化市場。

四、基于馬自達公司和福特公司戰(zhàn)略性聯(lián)盟的啟示

對于企業(yè)而言，價值鏈的共享可以促使企業(yè)與企業(yè)之間建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟的合作關(guān)系。通過企業(yè)之間的合作，可以增加共享收益，對于企業(yè)的發(fā)展是大有裨益的。在變化多端的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)也只有合作、整合價值鏈，就如馬自達公司和福特公司將自己的價值鏈創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)相互整合，相互借鑒。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系才能共同應對來源不可預測的經(jīng)營風險，企業(yè)也才有更大的發(fā)展空間。