吳天軍

（丹東市振安區(qū)教育局基礎教育科）

為了全面貫徹落實中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)的《關于深化教育體制機制改革的意見》和國務院印發(fā)的《關于深入推進義務教育均衡發(fā)展的意見》，深度整合優(yōu)質(zhì)教育資源，深化基礎教育綜合改革，根據(jù)丹東市教育局《關于進一步促進教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展推進集團化辦學實施方案》的工作部署，振安區(qū)教育局本著“因地制宜、分步實施，量質(zhì)并舉、以質(zhì)為本”的工作方針，于2020 年底，全面啟動區(qū)域集團化辦學改革工作。集團管理以“共享、共建”理念為引領，采取“資源共享、管理共建、研訓互動、質(zhì)量同升”的發(fā)展思路，通過“五個共享、五個共建、三個統(tǒng)一、三個舉措”的“5533”模式，全面提升我區(qū)集團化辦學的實效性，促進區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

一、區(qū)域推進集團化辦學的背景

丹東市振安區(qū)地處城鄉(xiāng)接合部，地域廣闊，有義務教育階段學校15 所。這些學校，既有城市學校，也有鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心校、農(nóng)村小學，學校布局比較分散。為了減小城鄉(xiāng)差距、加強校際間的交流、提高教研活動的實效性，從2013 年開始，在振安區(qū)教育局和振安區(qū)教師進修學校的組織領導下，全區(qū)開展了“分區(qū)劃片，校際交流”主題教研活動，即將全區(qū)的中小學按照地理位置和學校規(guī)模，采取就近、均衡的原則，劃分為8 個“片區(qū)”，形成了“分片教研”機制，并連續(xù)七年召開“校際交流”教研活動。2020 年，丹東市教育局開始實施集團化辦學改革，我區(qū)順應形勢，將先前的“片區(qū)”進一步整合，確立了6 個教育集團，并于2021 年上半年完成了集團掛牌，集團化辦學正式開始實施。在振安區(qū)成立的6 個教育集團中，小學教育集團4 個，中學教育集團2 個，集團化辦學覆蓋面達到100%。

二、區(qū)域推進集團化辦學的策略

振安區(qū)中小學的特點是“城鄉(xiāng)結(jié)合，鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主”，城市小學僅2 所，其他學校均分布于所轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)學校規(guī)模普遍不大，布局比較分散，既不具備依托名校建分校的條件，也不適合合并重組。因此，我區(qū)采取了“強帶弱、城帶鄉(xiāng)、鄉(xiāng)聯(lián)鄉(xiāng)”的集團組建方式。

一是由“強校”帶“弱?！背闪⒓瘓F。如丹東市五緯小學地處市區(qū)，社會認可度較高，具有較好的教育資源，但校舍緊張。鴨綠江中心小學地處城邊，生源萎縮嚴重，場地出現(xiàn)閑置。在此背景下，小學第一教育集團“強帶弱”模式應運而生。

二是由“城市學校”帶“鄉(xiāng)村學?！背闪⒓瘓F。如丹東市經(jīng)山小學作為一所易地換建不久的城市小學，發(fā)展勢頭迅猛，學校管理和校園文化獨具特色，但由于生源增加，學校教師短缺，極大地限制了學校發(fā)展。同興鎮(zhèn)中心小學作為一所農(nóng)村中心小學，由于前些年村小撤并，師資數(shù)量多有富余，但教學質(zhì)量始終低位徘徊，提高乏術(shù)。于是“取長補短”，兩所學校組成了小學第二教育集團。

三是鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心校、鄉(xiāng)鎮(zhèn)中學統(tǒng)籌考慮社會環(huán)境、地理位置、比較優(yōu)勢等因素，聯(lián)合組成教育集團，擴大學校規(guī)模，整合教育資源。如九連城鎮(zhèn)中心小學與樓房鎮(zhèn)中心小學組成小學第三教育集團，丹東市第二十四中學、丹東市第三十中學、丹東市第三十三中學聯(lián)合組成中學第一教育集團等。

通過上述靈活的方式，達到了集團布局的科學合理。按照學?，F(xiàn)行體制不變、法人代表不變、撥款機制不變的原則，通過“集團管理”實現(xiàn)“集團辦學”。集團冠名采取了序列式命名的方式，即小學第一教育集團、小學第二教育集團、中學第一教育集團、中學第二教育集團等，更符合師生和社會的心理感受。

三、區(qū)域推進集團化辦學的模式

（一）實現(xiàn)“五個資源共享”，發(fā)揮集團化辦學的優(yōu)勢

1.課程資源共享

在集團化辦學背景下，課程資源共享變得更加直接和方便。在統(tǒng)一的備課與教研制度驅(qū)動下，充分利用網(wǎng)絡平臺，推出集團精品課、優(yōu)質(zhì)課、觀摩課、優(yōu)秀教育案例、優(yōu)秀教學課件、優(yōu)秀教學片斷、優(yōu)秀教學反思等，讓優(yōu)質(zhì)的課程資源在集團內(nèi)實現(xiàn)共享。

除了國家課程和地方課程外，還有一些集團成員校的校本課程，經(jīng)過多年實踐，成為優(yōu)秀的特色課程。集團對這些課程進行了遴選，開展“精品課程資源推廣”活動，納入集團的課程體系之中，使其發(fā)揮更大作用。如小學第二教育集團成員校樓房鎮(zhèn)中心小學的足球課程實施十余年，該校的足球隊在各級比賽中屢獲佳績，在省內(nèi)外有較高的知名度，同時也帶動了學校的發(fā)展。集團就將這一優(yōu)質(zhì)的校本課程資源分享給同一集團的九連城鎮(zhèn)中心小學。該校實施一年多來成效顯著，課程深受學生喜愛，足球運動的成績也顯著提升。再如，丹東市五緯小學是市藝術(shù)教育特色學校，管樂課程是該校的特色課程，這樣優(yōu)質(zhì)的課程在集團中共享，也給成員校帶來了實惠。

2.人力資源共享

正所謂“名師成就名?！保瑑?yōu)秀的教師是行走的學校品牌。義務教育學校發(fā)展不平衡，很大程度上是優(yōu)秀教師、骨干教師數(shù)量存在著校際差別。以前，由于環(huán)境、條件、待遇等諸多因素，人員的交流和共享極難完成，學校發(fā)展面臨各種瓶頸。集團成立后，不僅縮短了人員交流的距離，而且可以采取待遇編制不動，教師集團內(nèi)部交流，使人力資源共享成為現(xiàn)實。教師由“學校人”變?yōu)榱恕凹瘓F人”，之前在這個學校任教，來年交流到另一個學校上班變得容易且自然。在集團內(nèi)實行人力資源共享，推行專業(yè)特長教師跨校兼課，可充分發(fā)揮教師的專業(yè)優(yōu)勢。如一所學校的專業(yè)美術(shù)老師可以到集團內(nèi)的其他學校參與課后服務中的“社團活動”教學工作。開展“師徒結(jié)對”活動，推進一些名師資源、骨干教師資源“跨校收徒弟”，建立“名師工作室”“骨干教師團”，舉行骨干教師與新任教師定期課堂教學交流活動，定期開展集團內(nèi)跨校教研組備課，開放骨干教師的課堂，開辦教師講壇等，讓教師隊伍活起來、動起來。

3.物質(zhì)資源共享

打破“學校觀”，建立“集團觀”，實現(xiàn)集團內(nèi)的設施資源共享與流動。區(qū)教育局對資金投入、設施調(diào)配和使用管理進行統(tǒng)籌，在各集團內(nèi)部推行圖書資料、儀器設備、體育器材、專用教室流動共享機制。集團成立后，各學校的優(yōu)質(zhì)硬件條件，如體育場館、儀器設備等實現(xiàn)共享，有效解決了各校物質(zhì)資源不均衡的矛盾。如2021 年，中學第一集團和小學第四集團利用體育場館優(yōu)勢，舉行了集團藝術(shù)節(jié)、體育節(jié)和校園足球賽等大型文體活動，提高了場館的利用率。部分教育集團還開展了“圖書漂流”“實驗室交換”等活動，讓集團真正成為“兄弟一家”。

4.研訓資源共享

集團校變“單兵”為“團隊”，建立研訓資源共享的平臺。過去的研訓活動受學校規(guī)模限制，質(zhì)量參差不齊。集團成立后，可以“集中力量辦大事”，無論是對外邀請知名專家，還是對內(nèi)開展平行年級或?qū)W科教研，都變得更加方便易行。如小學第一教育集團先后多次聘請省市專家來校講座，集團分校教師也都參與其中。

以前一個學校搞教研活動，把三個學年的教師都集中起來也不到十人，有的學科甚至只有一兩名教師，研討效果非常有限。如今，以集團為單位開展活動，一個學年組就有二十幾人，一個學科組也有十幾人，活動的針對性和效果自然得到大幅度提升。兩年來，各集團每學期都召開大型研訓活動，不但活動規(guī)模增大了，而且活動質(zhì)量也提升了，教師受益匪淺。

5.成果資源共享

日常的教育教學和學校管理中形成的成功經(jīng)驗和研究成果，在集團內(nèi)部得到復制和共享。如小學第四集團的“三次備課模式”是五龍背鎮(zhèn)中心小學“十三五”期間的優(yōu)秀科研成果，即“第一次分工備課”，是將一冊教材有計劃地分工，進行精細備課；“第二次探索備課”，是在分工備課的基礎上發(fā)揮每位教師能動性，根據(jù)自己對教學內(nèi)容的理解與本身、本班實際，對同伴的備課進行科學探索，達到“為我所用”的目的；“第三次反思備課”，是在教學結(jié)束以后，對教學設計、教學實施的一種評價與思考，教學中的得與失，教案的可行性、適用性都通過反思積累下來，以便在今后的教學中有所借鑒。這一成果在集團校湯山城鎮(zhèn)中心小學得到實踐共享，帶動了學校備課模式的改革，提高了課堂教學效率。

（二）推進“五項管理共建”，凝聚集團化辦學的力量

1.“思想啟蒙”平臺共建

集團化辦學實施的首要問題是目標的認同，在完善機制之前，解決領導和教師對集團化辦學的認同至關重要。通過建立集團刊物，分享活動信息、交流思想認識、暢談工作心得，促進了集團的文化融合。小學第一教育集團創(chuàng)辦的集團刊物，每月一期，每期由一所成員校主辦，面向集團各校征稿，開設“集團新聞”“教研窗口”“教學分享”“反思交流”等欄目，成為集團的核心刊物。此外，集團校還可以通過開辦“集團論壇”，建立“集團公眾號”，舉辦“集團文化節(jié)”等方式，提高對集團辦學的認同感，交流思想，增進友誼。

2.“人員共享”機制共建

集團校建立“中層領導輪崗機制”，定期實行中層領導崗位輪換，不僅在學校內(nèi)部實行“輪崗”，還定期開展校際間的“掛職交流”，并將其作為干部提拔任用的重要條件，同時在集團內(nèi)部開展“教師交流活動”，即在原單位保留編制和待遇，到集團校進行交流輪崗，其成為教師職稱評聘的重要條件。

3.“合作發(fā)展”框架共建

集團校建立“集團校長磋商機制”，定期開展一把手校長磋商會議，研究集團發(fā)展戰(zhàn)略，完善集團發(fā)展制度，強化集團的領導力；建立“理事會議機制”，定期召開集團校理事會議，研究制訂工作計劃，落實集團發(fā)展目標，完善各項活動方案。從組織架構(gòu)、運作方式、運作機制、教師管理、學生管理等方面擬定集團章程，制訂集團發(fā)展三年行動計劃，同時從集團管理、辦學條件、教師發(fā)展、教學改革、督導評價等方面作出長期規(guī)劃。

4.“課程實施”體系共建

集團校全面實施“三級課程管理”，落實國家課程開齊開足的要求，推進地方課程保質(zhì)保量、校本課程科學規(guī)范，建立以集團為主的審核、考評制度，對課程實施進行過程性管理和評價。

5.“教研聯(lián)動”模式共建

以教學副校長和教務主任組成的集團教研工作領導小組，負責集團教研活動的設計、組織、實施，改變散兵游勇、單打獨斗的教研方式，有計劃、有質(zhì)量地組織開展教研活動，聘請學科專家、教研部門進行指導，提高教研質(zhì)量。

（三）落實“三個內(nèi)容統(tǒng)一”，構(gòu)建集團化辦學的管理體系

1.規(guī)章制度統(tǒng)一

集團校在集團章程的指導下，建立統(tǒng)一和完善的學校規(guī)章制度，堅持以人為本的管理理念，加強現(xiàn)代化治理體系的構(gòu)建，提高學校的人文管理水平，建立民主、科學、開放的管理機制，實現(xiàn)制度管理與人文管理有機結(jié)合。

2.考核評價統(tǒng)一

集團樹立科學的教育質(zhì)量觀，著力構(gòu)建德智體美勞全面發(fā)展的教育體系和評價體系，科學控制考試次數(shù)，落實“雙減”政策要求。實行等級制評價，建立學生成長檔案，全面實施學生發(fā)展性評價，集團各校統(tǒng)一制定和完善評價方案，并作為課題開展實踐研究。

3.主題活動統(tǒng)一

振安區(qū)教育局要求各集團統(tǒng)一大型主題活動，建立“五節(jié)一營”集團活動制度，即集團每年要組織成員校開展體育節(jié)、藝術(shù)節(jié)、科技節(jié)、社團節(jié)、傳統(tǒng)文化節(jié)和冬（夏）令營。通過師生之間的交流，加速集團文化融合，為學生搭建多元的發(fā)展空間。

（四）實施“三個具體舉措”，推進集團化辦學的健康發(fā)展

1.集團決策舉措

在一些涉及學校發(fā)展和教師利益的大事上，執(zhí)行集團統(tǒng)一決策，增強集團的權(quán)威性。如在職稱評聘中，方案要以集團為單位保持一致；在評優(yōu)評先、福利待遇方面要以集團為單位保持一致，縮小差距的同時，化解了矛盾，增強了集團的認同感。

2.集團評價舉措

振安區(qū)教育局對學校的年終考核實行集團一體化評比，即以集團為單位，將集團內(nèi)各校的工作完成情況累加在一起，以集團名義進行評價，充分調(diào)動集團的協(xié)同互助、抱團發(fā)展、榮辱與共，有力地促進了集團工作的開展。

3.特色發(fā)展舉措

在集團化建設中，推崇“精神統(tǒng)一，文化特色”，不斷凝聚集團的先進文化，同時也要保留和發(fā)展各自的文化特色，防止“同化”；在普遍提高教育教學質(zhì)量的同時，確保“優(yōu)勢特長”得到鞏固和發(fā)展，防止“稀釋”；在學校管理上追求“大同”，同時也允許學校根據(jù)自身特點，制訂適合自己的規(guī)章制度，實現(xiàn)“各美其美，美美與共”。在集團內(nèi)構(gòu)建校園文化的共享平臺，用“大文化”促動“小文化”，達到“合而不同”。

四、區(qū)域推進集團化辦學的成效

（一）發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，均衡發(fā)展得到提速

集團成立后，我區(qū)教育的整體狀況發(fā)生了改變，由“散狀”到“塊狀”，由微觀到中觀，在資源的配給、重組上更加注重區(qū)域的均衡。兩年來，在改善辦學條件、加強基礎設施建設和統(tǒng)籌人員調(diào)配等方面向農(nóng)村薄弱學校傾斜，有效控制差異系數(shù)；在不斷推進優(yōu)質(zhì)資源升級改造的同時，縮小了城鄉(xiāng)學校差異，加快了均衡發(fā)展的步伐。

（二）發(fā)揮集團輻射作用，教學質(zhì)量得到提高

集團成立后，教研、集備、授課、測試、反饋、評價等教學環(huán)節(jié)實現(xiàn)了一體化，有效的管理制度、先進的管理經(jīng)驗和優(yōu)秀的學科教師都由一所學校輻射到集團的其他學校，對教學質(zhì)量的普遍提高起到了關鍵作用。如小學第一教育集團的鴨綠江中心小學便在集團化辦學中嘗到了甜頭，在小升初考試中，學生的平均分同比大幅提高。

（三）發(fā)揮集團聯(lián)動效應，辦學活力得到提升

集團成立后，各項活動均采取校校聯(lián)動的形式開展，成員校之間群策群力，優(yōu)勢互補，主動作為，提高了活動的質(zhì)量。以前的教研活動都是從上向下布置任務，教研員反復督促各校完成，現(xiàn)在則是集團校主動開展活動，主動邀請教研員參與指導，活動更有針對性和實效性，學校的辦學活力得到大幅提升。

總而言之，在集團化辦學理念下，按照“實事求是、優(yōu)勢互補、均衡發(fā)展”的原則，丹東市振安區(qū)推進的“五個共享、五個共建、三個統(tǒng)一、三個舉措”的集團化辦學“5533”模式，不僅促進了集團內(nèi)部學校的主動發(fā)展，同時激發(fā)了集團之間的良性競爭，促進了教育優(yōu)質(zhì)均衡、和諧健康發(fā)展。