張繼德 （教授/博導） 張家軒 （北京工商大學商學院/國有資產管理協(xié)同創(chuàng)新中心 北京 100048）

一、引言

習近平總書記指出，我們要站在統(tǒng)籌中華民族偉大復興戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局的高度，統(tǒng)籌國內國際兩個大局、發(fā)展安全兩件大事，充分發(fā)揮海量數據和豐富應用場景優(yōu)勢，促進數字技術和實體經濟深度融合，賦能傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級，催生新產業(yè)新業(yè)態(tài)新模式，不斷做強做優(yōu)做大我國數字經濟。數據已經成為推動企業(yè)發(fā)展生命線的關鍵生產要素，已被學者納入生產函數，逐漸滲透到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營和文化中。作為數字經濟的關鍵要素和基礎性資源，數據的價值屬性已經得到廣泛認同。隨之而來的數字化轉型浪潮蘊藏著無限潛能和巨大價值，如何從海量的數據中“淘金”，為業(yè)務創(chuàng)新和轉型升級賦能，已經成為衡量企業(yè)核心競爭力的決定性因素。以數據為內核的數字化轉型將成為各類企業(yè)全面提升企業(yè)競爭力、推動高質量發(fā)展、加快進入新發(fā)展格局的重要手段和必然選擇。

從制度層面看，黨的十八大及十八屆五中全會、黨的十九大及十九屆五中全會都強調發(fā)展數字經濟，實施國家大數據戰(zhàn)略，推動數字經濟和實體經濟深度融合。“十四五”規(guī)劃綱要明確提出實施“上云用數賦智”行動，以數字化轉型驅動生產方式、生活方式及治理方式變革。財政部制定發(fā)布的《會計信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》要求“加快推進單位會計工作數字化轉型，以數字化為突破口積極推動會計數字化轉型”。

在實踐中，“十四五”規(guī)劃綱要發(fā)布后，截至2021年底，我國有75.60%的上市公司開展了數字化轉型（中上協(xié)，2021）。98家中央企業(yè)先行先試。2022年1月國資委發(fā)布《關于印發(fā)〈關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見〉的通知》，2022年3月國資委發(fā)布《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》。其根本目的，是推動中央企業(yè)資金管理模式進一步適應管理能力現代化和國資監(jiān)管數字化的新要求。數字化轉型成為賦能中國經濟高質量發(fā)展的一道靚麗的風景。

然而，與此形成鮮明對比的是：數字化轉型較低的成功率，很多現實困境阻礙著各類企業(yè)的數字化轉型?；诖?，本文在厘清數字化轉型內涵外延、梳理歸納和總結相關文獻基礎上，回顧了數字化轉型的演進發(fā)展，探究了數字化轉型賦能企業(yè)價值創(chuàng)造機制及賦能價值創(chuàng)造的數字化產業(yè)、運營和業(yè)務活動，分析企業(yè)數字化轉型的現實困境和產生原因，并從提高人們對數字化轉型復雜性的認識、引入軟件工程方法學、明確數字化轉型目標愿景規(guī)劃、克服數字化轉型慣性阻礙等方面提出了數字化轉型的應對策略，以期為監(jiān)管部門制定監(jiān)管政策、為企業(yè)進行數字化轉型業(yè)務提供數據支持和經驗借鑒。

二、數字化轉型相關的概念、理論和文獻

（一）主要概念

1.數字化轉型。數字化轉型是一個過程，通過結合信息、計算、通信和聯(lián)接技術，通過引發(fā)實體屬性的重大變化來改進實體（Vial，2019），從根本上徹底提高企業(yè)經營業(yè)績或行業(yè)影響力。數字化轉型伴隨著組織能力的迭代升級，帶來的效率提升、社會協(xié)同以及資源分配的優(yōu)化，加快了組織在不利事件沖擊下恢復與反彈的速度。數字技術在社會和行業(yè)層面的變革中扮演著核心角色，觸發(fā)了組織的戰(zhàn)略反應，組織利用數字技術來改變它們以前賴以保持競爭力的價值創(chuàng)造路徑。

2.業(yè)財融合。業(yè)財融合是業(yè)務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業(yè)務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同作出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現。財務與業(yè)務活動的有機融合已經成為傳統(tǒng)會計從財務核算向價值創(chuàng)造轉型的關鍵（肖旭，2019）。

3.大數據。大數據作為一組巨大的數據資源集合，具有眾多（volume）、高速（velocity）、多樣性（variety）、低價值和高密度（value）、真實性（veracity）五大特點。大數據通過新的數據處理系統(tǒng)或方式提供更強的分析決策，具有洞察、分析、優(yōu)化的性質和能力。從管理學角度看，大數據指的是所涉及資料的量規(guī)模巨大，要通過一定的技術手段，在合理時間內篩選、管理、整理，使之成為幫助企業(yè)經營決策更為有效的數據。據此，所謂的“大數據”并不僅僅是海量的數據，更多的是一種具有高度創(chuàng)新性的數據思維，能夠專業(yè)地分析處理這些數據，從而不斷提高其應用價值的過程。

（二）指導理論

1.價值鏈理論。根據邁克爾·波特價值鏈理論，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造價值，但企業(yè)的不同活動在創(chuàng)造價值過程中，從戰(zhàn)略重要性的角度，發(fā)揮了不同的作用。按照在創(chuàng)造價值過程中的作用，企業(yè)活動分為基礎活動和支持活動，前端物流、生產操作、后端物流、銷售和服務等五類活動能夠直接創(chuàng)造價值，為基礎活動；企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購等四類活動不能直接創(chuàng)造價值，為輔助活動。上述九項活動的網狀結構便構成了價值鏈。波特整合價值創(chuàng)造理論提出了價值鏈分析模型，指出企業(yè)的基本活動和輔助活動中各項活動與企業(yè)價值創(chuàng)造息息相關，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。價值鏈基礎活動和輔助活動如表1所示。

表1 價值鏈基礎活動和輔助活動示意

2.組織慣性理論。Hannan和Freeman（1977）提出組織慣性理論。該理論認為，當外部環(huán)境發(fā)生變動時，組織存在抵抗調整的行為。與物理學中的“慣性”類似，企業(yè)中也存在組織慣性。組織慣性是企業(yè)在漫長發(fā)展過程中逐步形成的，無法讓企業(yè)適應外界變化，也讓企業(yè)對因應變化所做的適應性調整產生抗拒（Besson和Rowe，2012）。企業(yè)在進行戰(zhàn)略調整時，新戰(zhàn)略可能與原有組織慣性不相容，導致在戰(zhàn)略轉型時陷入困境（Gurkov和Settles，2011）。

數字化轉型面臨的組織慣性大致可以分為：資源慣性、流程慣性、認知慣性和心理慣性等（Besson和Rowe，2012）。認知上，企業(yè)上至管理層下到財務員工，對數字化轉型的認識不到位，不能完全理解轉型的迫切性、重要性和對企業(yè)的重要意義，忽略轉型帶來的收益。受教育程度不同的管理者和員工對新事物的認知和看法也不同，接受能力也就不同。從資源上看，企業(yè)的發(fā)展需要經過層層部署、轉型與變革，每層都會有相應的資源投入，資源慣性可能形成企業(yè)潛在的資源投資約束。從流程上看，企業(yè)員工對自己原來的崗位職責與工作內容了然于胸，日常工作流程固化，不愿輕易改變已有工作方式與方法。從心理上看，管理層或普通員工在面對變化時呈現出的焦慮、恐慌、抵抗等心理狀態(tài)（林春培等，2019；余鯤鵬和李偉，2021），即便這個變化比維持現狀更優(yōu)也不愿接受（Polites和Karahanna，2012；胡珍苗等，2016）。

企業(yè)存在組織慣性，企業(yè)數字化轉型面臨許多阻礙。在策劃數字化轉型策略時，必須根據組織慣性阻礙數字化轉型的具體情況，設計相應的應對策略。

（三）文獻綜述

本文從數字化轉型界定和研究視角、數字化轉型面臨的現實困境和數字化轉型的應對策略三個方面，對相關文獻進行梳理、歸納和總結。

1.數字化轉型界定和研究視角。許多學者從多個角度對數字化轉型進行了闡述。唐勇和胡先偉（2019）、胡仁昱等（2021）認為，數字化轉型就是將大數據、人工智能、云計算等技術應用到財務領域，重構財務組織，再造業(yè)務流程，輔助業(yè)務經營，支撐管理決策，實現業(yè)財融合和財務智能化的財務管理模式創(chuàng)新。有學者認為，財務共享服務是數字化轉型的基礎（徐晨陽等，2017；張慶龍，2020），通過共享實現管理協(xié)同和治理協(xié)同（張繼德和劉素含，2018），將企業(yè)大量基礎性重復性財務工作納入到財務共享服務平臺，整合技術、流程和人員等資源、降低成本、提高效率，推動戰(zhàn)略、業(yè)務和財務融合（何瑛和周訪，2013）。也有學者認為數字化轉型通過業(yè)財融合推進（徐晨陽等，2017；王亞星和李心合，2020）。業(yè)財融合是財務和業(yè)務活動有機融合（財政部，2016），實現價值創(chuàng)造（楊雄勝等，2020；謝志華，2021）。張翼飛和郭永清（2019）從技術應用視角、王斌（2020）從組織融合視角闡述了對業(yè)財融合的理解。認為業(yè)財融合是借助信息技術，實現企業(yè)業(yè)務部門和財務部門的信息共享，業(yè)務部門和財務部門就行為目的和行為過程的融合，業(yè)務部門和財務部門通過數據信息共享，共同作出以價值最大化為目標的管理活動。

2.數字化轉型困境。楊寅和劉勤（2020）發(fā)現，財務共享服務模式面臨個體層次的抗拒心理和群體、組織層次的轉型阻礙。其一，建設并推行財務共享服務中心極易引起集團下設子公司的不滿情緒（李聞一等，2017）；其二，建設并推行財務共享服務也會面臨諸多風險，比如財務模式定位、信息系統(tǒng)建設、組織架構重整、業(yè)務流程再造、財務人員轉型等（馬健和李連軍，2020）。組織和信息難以融合是業(yè)財融合的一大困境（謝志華等，2021）。裘益政和彭思佳（2021）發(fā)現，業(yè)務部門和財務部門的分工不同和信息鴻溝是業(yè)財融合的一大難點。郭永清（2017）發(fā)現，管理層對財務定位不明確，財務人員水平和能力有限、不懂公司戰(zhàn)略和業(yè)務、無法參與信息系統(tǒng)設計，導致業(yè)財融合推進緩慢。數字化轉型產生的變革遠遠超出人的能力及適應性，傳統(tǒng)財務會計人才培養(yǎng)與當前智能財務會計人才需求錯配（張繼德和王霞，2014；周守亮和唐大鵬，2019）。此外，智能代替手工背景下，如何保障會計信息安全也是我們應該關注的問題（張繼德等，2021）。

3.數字化轉型策略。財務共享服務是一種財務管理模式創(chuàng)新，這就需要管理層和財務等人員積極轉變思維方式和傳統(tǒng)觀念（黃慶華等，2014）、改造升級財務管理信息系統(tǒng)（張繼德和胡月，2016）、加強內部控制建設（張繼德，2012）、建立財務共享服務風險管理框架（張繼德和鄭麗娜，2012），通過建立服務質量管理、提升員工職業(yè)技能等方式提高財務共享服務中心的服務質量（李聞一等，2017）。關于推動業(yè)財融合的研究集中在財務等人員的觀點意識上。財務人員要有企業(yè)家的戰(zhàn)略高度和業(yè)財融合思維意識（唐大鵬等，2020），拋棄首席財務官和財務人員可以不懂業(yè)務、業(yè)務人員可以不懂財務的觀念（王斌等，2020）。在業(yè)財融合的內容重構上，要摒棄會計要素，緊盯價值鏈環(huán)節(jié)（湯谷良和夏怡斐，2018）。應對智能財務的發(fā)展，現有文獻基本聚焦在人才培養(yǎng)方面，需要重新探索會計教育改革的思路和對策，培養(yǎng)具備數據處理能力的財務工作者（周守亮和唐大鵬，2019；胡仁昱等，2021）。除去智能財務人才培養(yǎng)外，劉梅玲等（2020）提出可以通過搭建智能財務平臺和構建新型財務管理模式來推動企業(yè)智能財務建設。彭啟發(fā)等（2019）認為實現管理會計轉型、推廣人工智能學習、修訂人工智能立法是智能財務快速發(fā)展的現實出路。

現有關于數字化轉型的文獻研究，為本文提供了豐富的研究視角和研究基礎，但縱觀已有文獻，還存在以下問題：其一，未能對數字化轉型進行整體性研究。目前文獻大多以“信息化”“財務共享服務”“業(yè)財融合”“智能財務”等單一視角以及單一案例企業(yè)的微觀、短期、應急性研究為主，鮮有整體性研究。其二，未能應用方法學指導。大多數研究是以技術為中心的角度來討論數字化轉型，但想要真正理解數字化轉型，就必須對數字化轉型的方法學進行分析。其三，未能系統(tǒng)分析數字化轉型的困境并分步驟、分階段地構建應對策略體系。現有文獻未借助合適的方法學來制定策略，沒有形成統(tǒng)一的對策體系。

三、數字化轉型的演進發(fā)展

數字化轉型是隨著信息技術的發(fā)展而發(fā)展的。生產力和生產關系的矛盾運動推動人類社會經歷了封建社會、農業(yè)社會、工業(yè)社會和信息社會的漫長發(fā)展歷程（楊周南，2003），現在正向數字社會邁進。人類信息的交流和溝通是在集成、迭代中發(fā)展的。信息技術在財務會計中的實踐應用，經歷了“會計電算化→會計信息化→業(yè)財融合→智能財務”等過程。

（一）會計電算化

長期以來，我國稱“現代信息技術或計算機技術應用于會計工作”為“會計電算化”（楊周南，2003）。會計電算化時期的軟件主要功能是核算工資，將會計人員從簡單的、重復的、單調的工作中脫離出來，提高了工作的效率和準確性。此時的軟件是事務處理的、面向部門的、事后的、核算型軟件，會計電算化僅僅將發(fā)生的業(yè)務事項的核算工作計算機化，沒有管理功能。但是“會計電算化”在我國信息化建設中起到極為重要的作用，通過“會計電算化”，企業(yè)培養(yǎng)了一大批既精通業(yè)務又懂計算機的人才，為計算機技術的進一步應用打下良好基礎。

（二）會計信息化

但隨著企業(yè)信息化和會計電算化的深入發(fā)展，那些將會計電算化定位在PC機或微機局網和部門級財務軟件平臺上的傳統(tǒng)應用已不能滿足時代的需要，“會計電算化”必須要在企業(yè)整體信息化的大環(huán)境下向前邁進到“會計管理信息化”（以下簡稱“會計信息化”）的高級階段（楊周南，2003）?！皶嬓畔⒒笔恰捌髽I(yè)信息化”不可分割的重要組成部分；會計信息化的具體目標是面向企業(yè)整體管理的需求，不僅要提高會計事務處理的效率，還要從現時和歷史數據中提取出有效的會計、財務、業(yè)務、市場、客戶和聯(lián)盟企業(yè)等綜合信息以支持各層管理特別是高層決策的需求，從而提升會計管理工作的含金量。會計信息化目標定位得以提升、會計信息系統(tǒng)獨立性的減弱，打破了由于獨立會計信息系統(tǒng)而產生“信息孤島”的缺陷，使會計信息的收集、存儲、加工、傳輸等工作真正實現了實時、快捷、準確和靈活，管理會計和數據倉庫、數據挖掘、OLAP等技術得以應用和強化。

（三）業(yè)財融合

隨著信息技術的發(fā)展，業(yè)務和財務開始融合。財務與業(yè)務活動的有機融合成為傳統(tǒng)會計從財務核算向價值創(chuàng)造轉型的關鍵（肖旭，2019）。

1.業(yè)財融合的本質。業(yè)財融合的本質是業(yè)務流、資金流和信息流的合一。從下頁圖1可以看出，企業(yè)緊緊圍繞收入、支出兩條基本活動價值鏈，通過將實物流轉、資金流轉與信息流轉牢牢綁定，信息在不同信息系統(tǒng)或系統(tǒng)外其他紙質等方式交換傳遞時點增設內部控制措施，結合數字化轉型進程，逐步邁向一物一碼、數出一源、企企直聯(lián)、銀企直聯(lián)，從而實現企業(yè)業(yè)務流、資金流和信息流的三流合一，有效把控企業(yè)經營和財務風險，推動企業(yè)利潤最大化進而實現股東財富最大化。

圖1 企業(yè)業(yè)務流、資金流和信息流合一示意

2.業(yè)財融合要求。（1）事前，可以將財務會計規(guī)則、管理會計手段等管控功能嵌入到業(yè)務流程中。會計規(guī)則嵌入業(yè)務和資金運動，通過融合實現信息水到渠成。（2）事中，業(yè)務數據自動下沉到數據庫中，形成了數據中心；管理層所需信息會實時上浮，可以實時、全程而精準地管控業(yè)務，實現事中的實時管控。從圖2可以看出，當簽訂合同、到貨、付款、材料入庫等采購業(yè)務發(fā)生，簽訂合同數據、到貨數據、付款數據、材料入庫數據會實時、自動下沉到信息層的數據庫中；管理層需要簽訂合同、到貨、付款、材料入庫信息時，系統(tǒng)自動上浮，實現管理層精準地管控采購業(yè)務。（3）事后，通過需求導向數據的進一步挖掘與使用，管理者需要什么信息，系統(tǒng)就提供什么信息，實現了數據挖掘、加工、轉換與分析，系統(tǒng)提供決策信息如圖3所示。

圖2 數據下沉、信息上浮示意

圖3 數據加工與轉換、提供決策信息示意

（四）智能財務

智能財務是指將“人工智能”為主的新技術應用到財務領域，實現財務工作智能化。這個“智能”可以認為會計本體作為“大腦”參與組織的管理、決策等價值創(chuàng)造過程。業(yè)財融合為智能財務的發(fā)展奠定了基礎，智能財務是會計信息化發(fā)展的終端（孫健和劉梅玲，2019），也是數字化轉型的終點。

智能財務是基于先進的財務管理理論、工具和方法，借助于智能機器（包括智能軟件和智能硬件）和人類財務專家共同組成的人機一體化混合智能系統(tǒng)，通過任何機器的有機合作，去完成企業(yè)復雜的財務管理活動，并在管理中不斷擴大、延伸和逐步取代部分人類財務專家的活動（劉勤，2020）。智能財務分為共享財務、大數據和全面智能三個階段（劉玉廷，2018）。就目前研究來看，盡管智能財務發(fā)展如火如荼，但實務中智能財務發(fā)展較為分散，呈現點狀，遠遠沒有到線狀，更談不上面狀。

四、從價值鏈視角看數字化轉型如何賦能企業(yè)價值創(chuàng)造

流變是數字化轉型的顯著特征，我們沉浸在數據、信息涌動的社會環(huán)境之中。從價值鏈角度看，數字化轉型賦能企業(yè)價值創(chuàng)造的機制是什么，數字化轉型是如何賦能價值創(chuàng)造的？

（一）數字化轉型賦能企業(yè)價值創(chuàng)造的作用機制

企業(yè)數字化轉型賦能價值創(chuàng)造包括直接價值創(chuàng)造和間接價值創(chuàng)造。直接價值創(chuàng)造主要體現在基于數據對資金和資產的管理，比如通過數據分析提前做好資金安排實現零余額管理，發(fā)現賬面閑置資產，做好存貨、境內境外的稅收籌劃和資金調度等。更多的情況下，數據驅動的價值創(chuàng)造表現為間接價值創(chuàng)造。本文認為數字化轉型賦能企業(yè)價值創(chuàng)造的作用機制主要包括：

1.提升決策和資源配置效率。數字化轉型對于效率的提升體現在兩個方面：一是提升經營管理決策效率。數據就是信息，數據包含的豐富信息能夠優(yōu)化企業(yè)決策，企業(yè)能夠提取數據中有價值的信息，進行更為精準的市場定位，降低決策成本，創(chuàng)造更高效益（楊汝岱，2018）。數字化轉型通過實時有效的業(yè)財數據共享，管理層對日常經營管理、例外活動情況及時反應、敏捷部署。例如，通過線上審批流程，審批效率提高到平均只用幾分鐘的時間。二是切實提升資源配置效率。數據就是時間，數據包含的信息可以加速資源流轉速度。數字化轉型通過“規(guī)模經濟”“范圍經濟”和“數據引領”作用，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的盈利模式，提高了資源配置效率，使得特定資源在給定時間里有更多的產出，從而促進經濟增長（楊新銘，2017）。例如，實時線上審批大大縮短了業(yè)務人員的報銷時間；內部管理流程簡化，將企業(yè)價值創(chuàng)造體系中的數據傳遞時效增加，提高內部運營效率比；通過開發(fā)零售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)接口并利用相關功能，決策增加提貨點面積和數量，充分提升了物流倉儲與提貨作業(yè)的工作效率等。另外，數字化轉型可以通過提升創(chuàng)業(yè)活躍度，從而賦能經濟高質量發(fā)展（趙濤，2020）。

2.優(yōu)化各類經營管理決策。通過數字化轉型，企業(yè)各部門的業(yè)財數據實現及時有效流轉，為管理層進行經營管理決策提供及時準確有效信息。例如，對客戶單人和商品的識別能力不斷提升，人貨的匹配效率和精度不斷提高，能夠精準定位營銷策略；通過對供應鏈時效、成本費用等關鍵指標進行定量分析，在創(chuàng)新銷售模式、支持門店疫情期間復工復產和消化庫存方面均發(fā)揮了巨大作用。

3.驅動商業(yè)模式創(chuàng)新。通過財務共享中心的財務數據與業(yè)務數據分析，管理層結合企業(yè)業(yè)務布局，通過消費者的消費動線習慣，在不同區(qū)域分布不同種類的產品。在疫情期間銷售業(yè)務依托財務共享中心的數據支持，及時上線線上業(yè)務，推動特殊時期企業(yè)的營銷策略。最大程度地利用企業(yè)銷售網點布局，提高產品的銷量，增加產品的推廣能力，現場引導消費者體驗式消費，將數據賦能企業(yè)價值創(chuàng)造最大化。

4.形成連接性共生網絡。企業(yè)通過數字化轉型可以建立與組織利益相關者的連接性共生網絡，包括員工、供應商、合作伙伴、競爭對手、用戶等，實現價值網絡參與者之間的用戶互通與內外協(xié)同。企業(yè)通過構建財務共享中心、資金管理中心和會員系統(tǒng)重點實現了與上游品牌供應商、內部各層級員工、外部顧客等多方的互聯(lián)互通（如圖4）。具體來說，企業(yè)通過數字化轉型驅動財務人員的轉型升級，企業(yè)數字化轉型建設不是單純消除了原本的會計崗位，而是帶領財務人員在新的崗位中創(chuàng)造新的價值，同時實現自我成長；再比如，通過會員系統(tǒng) APP，將企業(yè)自身的價值主張與客戶的價值主張融合，培養(yǎng)價值增值邏輯，推動以顧客為中心的柔性經營管理策略，驅動價值共創(chuàng)。

圖4 企業(yè)數字化轉型共生網絡

（二）數字化轉型關聯(lián)和鏈接推動產業(yè)、運營和業(yè)務三類活動賦能價值創(chuàng)造

企業(yè)價值鏈包括行業(yè)上游供應商的價值鏈，企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)下游渠道商、客戶和消費者價值鏈。上游價值鏈通常與產業(yè)活動相關，一般通過采購活動與企業(yè)內部價值鏈關聯(lián)；內部價值鏈主要涵蓋集團的運營活動，通過財務管理、內控風險合規(guī)管理、人力資源管理環(huán)節(jié)與企業(yè)上下游價值鏈相連接；下游價值鏈包括企業(yè)主要的業(yè)務活動，通過銷售及服務環(huán)節(jié)與企業(yè)內部價值鏈相關聯(lián)?；谄髽I(yè)價值鏈的分析框架，可以歸納出企業(yè)數字化轉型賦能價值創(chuàng)造的活動，包括數字化轉型的產業(yè)活動、數字化轉型的運營活動以及數字化轉型的業(yè)務活動等方面，如圖5所示。

圖5 數字化轉型賦能價值創(chuàng)造的三類活動示意

1.數字化轉型產業(yè)活動。供應鏈是企業(yè)的核心競爭力。價值鏈成本管理過程中，上游供應商與企業(yè)間直接存在著利益博弈。質量、效率、速度和利潤共同決定了交易雙方的成本。企業(yè)通過財務共享中心的對標分析發(fā)現，由于企業(yè)與上游品牌供應商采用到岸價進行成本核算，雖然公司的銷售業(yè)務規(guī)模和收入快速增長，但自身的利潤卻與競爭對手存在差距。為打破“零和博弈”狀況，提高與供應商的協(xié)同響應，一方面企業(yè)將上游品牌供應商納入企業(yè)成本管理范疇，利用規(guī)模優(yōu)勢推動企業(yè)上游供應鏈向離岸價和出廠價轉型，并且在多地建立自己的配送中心，縮短供應鏈，提高到貨率，降低供應鏈成本；另一方面利用渠道優(yōu)勢，與上游品牌方以合作、合資的方式開發(fā)產品，提高企業(yè)對商品的銷售權并且在零售端享受產品開發(fā)的毛利。通過并購重組、合資等方式把國產商品打造成世界高端產品，在成本控制的同時實現雙贏。

2.數字化轉型運營活動。隨著企業(yè)數字化轉型平臺建設和發(fā)展，共享中心大數據池的信息越來越豐富，信息的內外交互又進一步推動了企業(yè)的管理模式創(chuàng)新，提高了企業(yè)內部效率，提升了企業(yè)的管控能力，支持企業(yè)模式轉型和戰(zhàn)略落地。資金管理方面，聯(lián)動支付模塊幫助企業(yè)實現各級子公司的資金零余額管理，實現資金全部集中。共享中心與資金中心的緊密銜接實現了業(yè)務單據提報、審批、支付、全流程線上一體化管理，有效控制了資金風險。業(yè)務流程管控方面，采用先進的人工智能技術，自動識別票據信息并數字化轉型，通過票據自動審核和分析，提高票據審核的準確性和合規(guī)性，不斷強化企業(yè)內控制度的完善程度以及加強內控監(jiān)管。在財務管理方面，通過財務共享中心自動生成的單據，及時回傳至業(yè)務系統(tǒng)進行信息的有效交換，減少財會人員數量及機構設置，減少了不必要的人力資源浪費。通過決策支持系統(tǒng)，對數據進行分類整理形成各類看板、管理會計報告、運營分析等，呈現公司全貌、業(yè)務全程信息，及時預警糾偏，提升管理控制。通過系統(tǒng)集成、實時預警、快速診斷、陽光賬本等模塊減少了信息不對稱，有效管控風險。在庫存管理方面，通過財務共享中心獲取的數據分析，擴建周轉倉和人防倉，增加電商倉庫面積，引進高層貨架等措施，進一步提升貨品儲存能力；通過集中整合庫存、降低資金占壓，大幅降低人工和倉儲成本。在人力資源管理方面，通過績效看板功能對員工的工作效率進行清晰展示，通過數字、柱形圖、折線圖、餅形圖等多種形式，對員工進行個人和小組評價，并采取相應的獎懲措施，員工工作效率和質量提升一目了然。

3.數字化轉型業(yè)務活動。企業(yè)的業(yè)務活動主要發(fā)生在下游價值鏈，通過銷售及服務環(huán)節(jié)與企業(yè)內部價值鏈相關聯(lián)。和上游供應商相似，下游消費者與企業(yè)之間也存在博弈關系。市場需求是以消費者為基礎的，市場需求決定了企業(yè)的利潤潛力。企業(yè)通過會員系統(tǒng)驅動業(yè)務活動的數字化轉型，將顧客納入企業(yè)成本管理范疇，支持營銷策略和售后服務的動態(tài)調整，提高企業(yè)市場競爭力。具體體現為：一是多方法多渠道掌握客戶需求。通過大數據分析功能，精準描繪會員畫像，實時跟蹤全級次單位經營狀況，從門店、品類和商品等角度，從購物人數、進店人數、購買率、滲透率、人均購物數、客單價、件單價等多維度展示，分解年度、月度、每日門店和品類銷售目標、實時對比監(jiān)控，通過對會員的管理與消費行為的實時監(jiān)控，動態(tài)掌握消費者需求，以極大地提升公眾對公司品牌的認知度。二是進行數據挖掘，實施精準營銷。通過對消費者數據的挖掘，從性別差異到消費行為的區(qū)別，動態(tài)獲取消費者購物需求的差異，針對細分市場制定營銷策略分級營銷，也可面向消費者實施短時營銷策略并實時跟進更新，大大提升消費者的滿意度。三是加強信息聯(lián)動，提升供應鏈效率。將業(yè)務部門與財務部門之間的內部信息壁壘打通，實現庫存信息與實時銷量信息的聯(lián)動。不僅是庫存變化，從進貨時間到上新的時間，統(tǒng)一精細化管理，提高商品的物流配送速度；基于消費者商品購買數據，鏈接差異化需求，按需進貨，對下個周期的熱門消費品提前預測，隨時根據客戶的差異性需求調整商品庫存和供應管理。

根據企業(yè)價值鏈中的典型作業(yè)，從運營活動、產業(yè)活動、業(yè)務活動三方面歸納企業(yè)數字化轉型建設賦能價值創(chuàng)造。

五、企業(yè)數字化轉型面臨的現實困境及原因探究

（一）對數字化轉型復雜性認識不足

隨著時代進步，人的適應性是逐步增加的，但是信息技術的發(fā)展存在加速度。目前，信息技術發(fā)展已經超出了人們的適應能力，所以我們要不斷學習。數字化轉型是一項技術復雜、耗資不菲、涉及面廣的系統(tǒng)工程，涉及的軟件是復雜的，它不僅依賴于機器和操作系統(tǒng)，還是一個人機系統(tǒng)，和人的行為規(guī)范、心理因素、習慣有關。管理軟件涉及許多社會因素，包括管理機制、基礎工作、企業(yè)文化等。數字化轉型存在成本失控、進度失控、用戶友好性失控、質量失控、適用性失控等問題。主要原因就是對數字化轉型涉及的技術、內容、組織管理、需求等復雜性估計不足。

（二）缺乏數字化轉型建設的方法學

在信息技術發(fā)展的會計電算化、會計信息化階段，系統(tǒng)用戶和開發(fā)者都習慣將系統(tǒng)看作一個“軟件”，軟件在開發(fā)、使用和維護過程中會遇到難以回避、很難解決的問題，為了解決這些問題，引入了軟件工程學作為軟件設計、開發(fā)、使用、維護等的方法學。到了數字化轉型階段，人們忘記了還有軟件工程這一方法學。

（三）規(guī)劃階段目標藍圖規(guī)劃不合理

2021年始，筆者實地調研了8家中央企業(yè)數字化轉型建設情況，探究其數字化轉型規(guī)劃的目標、藍圖和路徑。按照規(guī)劃，這八家企業(yè)數字化轉型的路徑基本上可以概括為“三步走”：第一步，數字化轉型頂層規(guī)劃；第二步，建設數字化轉型平臺；第三步，數字化轉型的全面推進。調查的8家中央企業(yè)都計劃五年內完成“三步走”，數字化轉型報告描繪得也非常完整、完美，基本上將所有業(yè)務板塊加上數字化轉型、智能化，數字化轉型模式為：業(yè)務（“生產”“管理”可進一步細分子域）+技術（“數字化轉型”“智慧”“智能”）+ 生態(tài)規(guī)劃數字化轉型藍圖。通過調查發(fā)現，這八家中央企業(yè)面臨的問題：（1）從數字化轉型的目標看：數字化轉型與業(yè)務發(fā)展目標脫節(jié)；（2）從數字化轉型的藍圖看：數字化轉型藍圖過于理想化；（3）數字化轉型路徑：不清晰。這會導致數字化轉型“前路茫茫且漫漫”。

（四）實施階段存在慣性阻礙

數字化轉型需要軟件，需要技術，但同時需要高度重視“組織適應性”（楊珊華，2022）。談到數字化轉型，人們普遍認為規(guī)劃和技術決定一切。然而麥肯錫的報告表明組織管理才是決定數字化轉型成敗的關鍵力量。根據組織慣性理論，阻礙企業(yè)數字化轉型的因素通常包括以下四方面：

1.缺乏協(xié)同共生思維和意識。在數字經濟時代，企業(yè)缺乏協(xié)同意識和共生思維將導致數字化轉型失敗。共生型組織是基于顧客價值創(chuàng)造和跨領域價值網的高效合作的組織形態(tài)，網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)和利潤共享。若企業(yè)的數字化轉型僅在組織內部進行，并沒有底層思維轉變，去建立與其他利益相關者，特別是外部客戶的共生網絡，這樣的數字化轉型成果是不穩(wěn)固的。

2.缺少復合背景的領航者。數字化轉型不僅需要重視數字化轉型戰(zhàn)略的領導層支持，更需要一位乘風破浪的領航人。作為企業(yè)數字化轉型的推動者、實踐者，該領航人需要具有戰(zhàn)略思維、前瞻思維和大數據思維，在專業(yè)知識方面要通曉業(yè)務、財務知識和 IT 技術。此外，面對壓力能否貫徹執(zhí)行、具備良好溝通能力和個人素養(yǎng)也將很大程度上影響數字化轉型建設的實施效果。具備上述能力和素質的領航人是企業(yè)在數字化轉型過程中消除障礙、推進數字化轉型戰(zhàn)略、實現業(yè)務目標的重要保障。

3.缺乏統(tǒng)一的數字化轉型愿景和目標。數字化轉型愿景指管理層為企業(yè)數字化轉型做好全面的戰(zhàn)略性計劃。頂層設計至關重要，一旦系統(tǒng)架構、接口搭建完成，日后再想更改將如斷臂之痛，這也是眾多企業(yè)數字化轉型失敗的原因。頂層架構設計完成后，要將其層層分解，設置針對各功能、流程、人員的具體實施方案，之后對下層員工進行宣傳講解，確保每一位員工理解企業(yè)的數字化轉型愿景，對數字化轉型變革的流程和目標產生清晰的認知。若缺乏統(tǒng)一的數字化轉型愿景和目標，企業(yè)內部存在的社會認知慣性和心理慣性則有可能阻礙數字化轉型的實施。

4.財務人員面臨淘汰困境。財務信息化和數字化轉型建設可以有效提升會計核算的自動處理，簡化部門之間冗長的審批程序，減少人力成本，提高工作效率。然而如果內部員工專業(yè)能力不足，無法及時完成數字化轉型觀念的轉變，就難以利用高度數字化轉型的信息平臺進行業(yè)務、財務數據分析。在這種情況下，傳統(tǒng)崗位的會計人員將面臨被自動化技術淘汰的危機，可能造成財務人員離職率上升，對財務共享中心的運作效率造成影響，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和數字化轉型建設的推動。

六、數字化轉型應對策略

（一）充分認識數字化轉型的復雜性

在數字化轉型過程中，必須認識到數字化轉型的復雜性。首先是新環(huán)境的復雜性。以正在將其功能元素移動到公共云的業(yè)務為例，很可能擁有一個混合的IT產業(yè)，一部分在云端，另一部分在本地，這兩個環(huán)境有著顯著的差異，必須加以重視。企業(yè)試圖將環(huán)境視為一個整體，或者將其視為兩個不同的業(yè)務，沒有一個總體戰(zhàn)略。很可能導致效率低下，甚至系統(tǒng)故障。其次是成本問題的復雜性。如果運用得當，云可能大幅降低企業(yè)的成本，但目前浪費在云上的資金數額驚人。事實上，公共云的35%的花費是浪費的（RightScale，2021）。

（二）引入軟件工程學作為數字化轉型的方法學

數字化轉型歸根結底也是一個信息系統(tǒng)，應該引入軟件工程學作為信息系統(tǒng)的構建和實施方法學。軟件工程學是在數字化轉型過程中，使用工程科學實施和管理的概念、方法、模式和技術。具體來講，把數字化轉型視為有良好組織、嚴密管理、各類人員協(xié)同作戰(zhàn)的過程，遵循信息系統(tǒng)的開發(fā)模式、方法、規(guī)范來支持信息系統(tǒng)的開發(fā)、維護，此時數字化轉型不再是個人發(fā)揮技藝的產品。軟件工程包括三個要素：模型、方法和工具。模型是將方法和工具綜合起來以達到及時、合理、快速地完成最高目標而設計的系統(tǒng)開發(fā)過程、步驟及每個步驟當中應完成的任務，包括開發(fā)階段、開發(fā)順序、要求交付的文檔，為保證質量和協(xié)調需求變化所需要完成各個階段應完成的子目標，它還反映了系統(tǒng)在整個生命周期中如何劃分階段，如何采用工具驗收管理的一種過程管理。按照軟件工程學，數字化轉型要按照一定的實施步驟和規(guī)范有計劃分階段地進行，從開始到終止，數字化轉型可以劃分為幾個獨立階段，每個階段都有其獨立目標和獨立成果，各個階段之間是有聯(lián)系的，前一個階段是后一個階段的基礎，后一個階段是前一階段的繼續(xù)。數字化轉型，各階段是獨立的，每個階段有獨立的文檔、系統(tǒng)分析、評審目標。數字化轉型可以分為需求分析、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)維護、系統(tǒng)評審等階段（見圖6）。

圖6 按照軟件工程學數字化轉型各階段示意

（三）規(guī)劃階段

前已述及，數字化轉型是一項涉及面廣、技術復雜、投資不菲、管理難度大的系統(tǒng)工程（張繼德，2016），需要綜合考慮、認真規(guī)劃，才能實現數字化轉型的目標。

1.數字化轉型目標。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展方向明確了企業(yè)為了實現戰(zhàn)略而規(guī)定的業(yè)務方向和目標。數字化轉型也應該緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)的業(yè)務目標一致。我們不能片面為了實現數字化轉型，偏離了企業(yè)的業(yè)務目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

2.數字化轉型的藍圖。企業(yè)信息化建設發(fā)展軌跡和經驗表明，企業(yè)的管理基礎、技術基礎決定了企業(yè)適合構建數字化轉型的藍圖和內容。當數字化轉型與企業(yè)的管理基礎和技術基礎相符合時，它就能夠有效、高效地賦能企業(yè)價值創(chuàng)造；反之，不僅不符合成本效益原則，而且會制約數字化轉型作用的發(fā)揮，甚至導致數字化轉型的失敗。

3.數字化轉型的路徑。企業(yè)確定數字化轉型路徑時，每一步的目標不能太高，目標太高超出了員工的實現能力，從心理上員工就會失去動力和努力的方向，影響數字化轉型目標的實現。

（四）建設階段

基于建設階段企業(yè)數字化轉型的現實困境和問題產生的成因，本文制定了相應的應對措施和方案，詳見表2。

表2 建設階段數字化轉型困境、應對和具體策略表

1.具有復合知識結構領導者引領數字化轉型。數字化轉型領導者在構建業(yè)財融合過程中發(fā)揮著非常重要的作用。其可以兼任 CIO 和 CFO，兼具業(yè)務、財務和IT 知識，更應敢為人先、開拓進取、身體力行。數字化轉型領導者在掌握IT 知識基礎上，結合自己專業(yè)所長向 IT 部門提出合理的信息化需求，更好地進行數據處理和分析，充分挖掘數據價值。雙重身份結合，使得 CFO與 CIO 職能無障礙融合，為數字化轉型提供實現財務和業(yè)務融合的最佳路徑。同時，數字化轉型實踐也對傳統(tǒng) CFO 升級智能財務官提出了新的要求，智能財務官需要具備三個層面的能力：第一，智能操作能力，具有數字化轉型思維，能夠進行智能財務環(huán)境下的會計核算、會計報表能力；第二，管控與決策支持的能力，熟悉數據分析工具，掌握智能化背景下先進的管控、決策思維，實現“業(yè)、財、管、信”融合，將企業(yè)價值最大化和戰(zhàn)略目標落地；第三，CFO 需要了解智能時代企業(yè)組織發(fā)展與管理變革的最新方向，掌握財務信息化發(fā)展動向及財務大數據的核心價值，具有全球視野、領導力和戰(zhàn)略思維。

2.培養(yǎng)協(xié)同共生思維和意識。共生型組織是指通過合作與共享而建立起的一種整體高效的綜合有機系統(tǒng)，進而創(chuàng)造單個組織無法實現的高水平發(fā)展。實現共生型組織需要打造四重境界：共生信仰、顧客主義、技術穿透、協(xié)同合作。這就要求企業(yè)在與供應鏈上游的供應商、下游的客戶和顧客、與價值鏈中各活動相關的員工、合作伙伴、政府部門等通過共建數字化轉型場景與數據分析建立共生生態(tài)。比如，構建用戶互通的銷售場景數字化轉型、通過商業(yè)智能數據分析加強協(xié)同意識與共生思維，實現共生共贏的數據驅動下的價值創(chuàng)造。

3.幫助相關人員提升數字化轉型能力。比如數字化轉型絕不是簡單的用自動化技術替代傳統(tǒng)會計崗位。數字化轉型建設過程中，要事先考慮財務人員的培訓、轉型、管理問題。例如，通過實時報表、一鍵合并、自動化生成報表和對標分析等模塊，可以將各級企業(yè)中報表崗位、財務分析崗位的人員率先解放出來，轉型從事業(yè)務財務或戰(zhàn)略財務工作。所有資金通過自動歸集和對外集中結算，可以將各級企業(yè)中的資金管理崗位人員解放出來，轉型從事司庫管理工作。通過大力壓減現金交易，可大幅減少各級單位出納人員，并推動其轉型從事單據交叉審核工作。最后，通過統(tǒng)一的財務人員工作平臺及各類虛擬辦公室的財務共享組織，例如財務共享作業(yè)組的月度例會、季度例會、年度會議以及定期輪崗等機制，可以將部分會計人員逐步培養(yǎng)成具有全局視野、熟悉各類業(yè)務的復合型人才，然后擇優(yōu)充實到業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務的崗位中。這些措施有益于整個公司價值創(chuàng)造過程，同時對于每位財務人員的觀念轉變、能力提升、自身成長也大有裨益。

4.構建一致的數字化轉型愿景及目標。數字化轉型需要大量創(chuàng)新的想法，并進行高效處理。這需要全面掌握公司財務管理的情況，根據自己企業(yè)特性去制定統(tǒng)一戰(zhàn)略，然后從上到下逐步分解、細化，使之落實到企業(yè)各下級公司的所有部門和崗位的日常工作中，推動數字化轉型目標的落地。在此過程中，不斷試錯改進，顛覆創(chuàng)新。同時，數字化轉型還要求企業(yè)及時對員工進行迭代后的系統(tǒng)操作培訓，統(tǒng)一各層級對數字化轉型建設的理解，達成一致目標。

七、結論

數據已經成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵生產要素，數字經濟助推中國企業(yè)高質量發(fā)展，數字化轉型開展得如火如荼。數字化賦能價值創(chuàng)造的現實困境在于數字化轉型較低的成功率，主要原因在于：人們對數字化轉型的復雜性估計不足、缺乏數字化轉型規(guī)劃實施方法學、數字化轉型目標藍圖規(guī)劃設計不合理、數字化轉型實施存在慣性障礙等方面。本文從提高人們對數字化轉型復雜性的認識、引入軟件工程方法學、明確數字化轉型目標愿景規(guī)劃、克服數字化轉型慣性阻礙等方面提出了具體的應對策略，以期為監(jiān)管部門制定監(jiān)管政策、為企業(yè)進行數字化轉型業(yè)務提供支持和借鑒。