蔣兆鳳

我國國有企業(yè)的經(jīng)營管理和財務管理通常以獨立的形式分別存在，國有企業(yè)各部門之間缺乏緊密的聯(lián)系，這樣的管理模式影響了國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型與改革發(fā)展。因此，只有調(diào)整原有傳統(tǒng)單一的財務管理模式，實施業(yè)財深度融合，進行精細化財務管理，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

一、業(yè)財融合與精細化財務管理概述

（一）業(yè)財融合及精細化財務管理定義

1.業(yè)財融合的定義。2006 年6 月22 日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，指引中明確指出，“單位應用管理會計應遵循融合性原則”，以傳統(tǒng)的財務管理模式向單位的業(yè)務領域、業(yè)務環(huán)節(jié)延伸，達到業(yè)務和財務的有機融合，這樣的融合性管理模式稱之為“業(yè)財融合”。

2.精細化財務管理的定義。精細化財務管理是通過對企業(yè)各類工作崗位和具體經(jīng)營業(yè)務活動建立對應的工作流程和業(yè)務指引，而實行的標準化、系統(tǒng)化、細分化、信息化管理。充分利用財務管理的內(nèi)在核心價值，不斷拓寬財務管理的領域，將精細化財務管理延伸到企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、行政管理環(huán)節(jié)及財務監(jiān)督環(huán)節(jié)等企業(yè)運營環(huán)節(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)財務管理全方位的監(jiān)督和服務職能，可以有效地促進國有企業(yè)各部門高效協(xié)同，獲得目標經(jīng)濟效益及相對競爭優(yōu)勢。精細化財務管理還可以將企業(yè)制度規(guī)范于日常財務管理之中，能夠增強員工的責任感和處理事務的執(zhí)行力。

（二）業(yè)財融合的相關(guān)內(nèi)容

傳統(tǒng)會計模式下，財務人員僅分析收入、成本、利潤等相關(guān)財務信息。而業(yè)財融合需要財務部門與業(yè)務部門之間有著良好有效的溝通，要求財務人員整合并深入分析業(yè)務和財務信息，使財務工作由事后核算向事前預測轉(zhuǎn)變，將經(jīng)營風險控制在預計的范圍內(nèi)，提高企業(yè)的競爭力，提升企業(yè)價值。因此，在此模式下，財務人員不僅應對相關(guān)財務數(shù)據(jù)進行會計核算，還要對該數(shù)據(jù)進行監(jiān)督，針對企業(yè)存在的問題，提出問題解決方案，明確企業(yè)的發(fā)展方向。由此可見，業(yè)財融合是新時期財務人員的轉(zhuǎn)型目標。業(yè)財融合主要包含以下內(nèi)容：

1.財務分析。財務信息與業(yè)務信息是業(yè)財融合的主要內(nèi)容，在推進業(yè)財融合的過程中，需要財務部門和業(yè)務部門建立良好的溝通協(xié)作關(guān)系，業(yè)務和財務的有效對接能夠加速信息的傳遞，避免兩者之間的信息不對稱，提高相關(guān)人員分析問題和解決問題的能力。財務人員只有深入分析探討業(yè)務及財務活動的實質(zhì)內(nèi)容，才能為企業(yè)的經(jīng)營管理提供客觀、可靠的財務分析報表。

2.風險管控。業(yè)財融合中的風險管控在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中占據(jù)著重要的地位。只有通過提高企業(yè)業(yè)務和財務部門的協(xié)同合作，分析經(jīng)營中存在的風險，制定科學、有效的風險管理和風險應對策略，將風險管控在合理的范圍內(nèi)，才能不斷推進精細化財務管理。

3.資源配置。優(yōu)化資源配置在提高資源利用率的同時有利于提升客戶的體驗感，滿足客戶的需求，從而促進企業(yè)的發(fā)展。由此可見，合理的資源配置對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響，只有不斷地統(tǒng)籌兼顧資源，才能使企業(yè)的綜合長遠發(fā)展得到保障。

（三）實施業(yè)財融合推進精細化財務管理的基本原則

1.全面性原則。國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理需要遵循全面性原則。一方面，業(yè)財融合是一個漫長的過程，涉及到多個環(huán)節(jié)。企業(yè)在落實業(yè)財融合時需要根據(jù)實際情況，不斷制定和修改工作流程，完成流程再造。另一方面，國有企業(yè)財務人員應當具備全局意識，在實施業(yè)財融合時要深入業(yè)務部門，從財務和業(yè)務角度多方面綜合考慮問題，為國有企業(yè)管理層在制定戰(zhàn)略目標時提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。

2.因地制宜，具有可操作性原則。新動能、多結(jié)構(gòu)、多挑戰(zhàn)是我國經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，國有企業(yè)在適應經(jīng)濟現(xiàn)代化快速發(fā)展的過程中，其財務管理模式也在相應地調(diào)整。只有深入了解企業(yè)實際經(jīng)營狀況，改變傳統(tǒng)財務管理模式，篩選出適合國有企業(yè)的財務管理方法，堅持因地制宜原則，才能保障業(yè)財融合的全面推廣。此外，還要堅持實操性原則以保障制度的可執(zhí)行性，避免只重視工作形式而忽略工作中的實質(zhì)性問題，綜合促進財務人員高效完成任務。

二、國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理的重要意義

（一）實施業(yè)財融合可以提高國有企業(yè)的財務管理水平

業(yè)財融合使企業(yè)財務管理模式由粗放型財務管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣攧展芾砟Ｊ?。國有企業(yè)依據(jù)企業(yè)自身的實際狀況，規(guī)劃與之對應的業(yè)財融合發(fā)展戰(zhàn)略，覆蓋企業(yè)各環(huán)節(jié)，從而使業(yè)務信息與財務信息有機整合，最終提升企業(yè)財務管理水平。企業(yè)各部門通過共享平臺實現(xiàn)資金流、數(shù)據(jù)流等關(guān)鍵信息的共享，能夠促進各業(yè)務流程協(xié)同合作。通過業(yè)財融合，可以實現(xiàn)財務管理的事前預測、事中控制和事后監(jiān)督，提高財務管理精細化水平，為企業(yè)的長遠經(jīng)營發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

（二）實施業(yè)財融合有助于實現(xiàn)國有企業(yè)價值鏈管理

國有企業(yè)實施業(yè)財融合能夠推進財務端、業(yè)務端之間的對接與延伸，實現(xiàn)企業(yè)運營過程中各項信息在利益相關(guān)者之間的有效傳遞和數(shù)據(jù)共享，使企業(yè)的價值鏈獲得增值，實現(xiàn)價值鏈的有效管理。

（三）實施業(yè)財融合能夠提升國有企業(yè)的風險管控水平

隨著國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大，其潛在的風險也會隨之增加。因此，提升風險防控的管理水平顯得尤為重要。加強財務部門和業(yè)務部門之間信息傳遞，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，推進業(yè)財融合，能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險和規(guī)避財務風險，提升風險管理水平，促進國有企業(yè)更好的發(fā)展。

（四）實施業(yè)財融合可以提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化

實施業(yè)財融合有利于國有企業(yè)業(yè)務部門、財務部門等各部門之間的交流溝通，避免信息不對稱情況的發(fā)生，降低信息傳遞成本。財務人員通過匯總整合信息資源，可以全面掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)、經(jīng)營環(huán)節(jié)、財務環(huán)節(jié)的各項數(shù)據(jù)資料，為企業(yè)決策層規(guī)劃企業(yè)發(fā)展藍圖提供高質(zhì)量的依據(jù)，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理中存在的問題

（一）實施業(yè)財融合推進精細化財務管理意識淡薄

精細化財務管理對成本控制的范圍、核算辦法等提出了新的更高的要求。國有企業(yè)財務管理模式雖然逐漸從粗放型財務管理模式向精細化財務管理模式轉(zhuǎn)變，但其傳統(tǒng)意識仍沒有實質(zhì)性的提升，企業(yè)管理層對精細化財務管理的重視程度還有待提高。傳統(tǒng)財務人員仍把主要時間用于會計核算、報表編制等工作，對于一線的業(yè)務活動缺乏深入的了解和掌握。同時，財務人員對經(jīng)營活動的風控管理缺乏嚴格的落實，國有企業(yè)精細化財務管理水平不足且工作方式不到位，財務管理職能缺乏對業(yè)務發(fā)展的支持。

（二）業(yè)財融合信息化建設不完善

國有企業(yè)內(nèi)部雖然建立了財務信息化系統(tǒng)，但信息化建設功能和水平較差，各部門使用的信息化系統(tǒng)缺乏有效的整合，影響了信息的傳遞效果，財務處理功能未能達到大數(shù)據(jù)分析要求，影響了信息分析的質(zhì)量和信息結(jié)果的準確性，從而限制了業(yè)財融合的效果。

（三）預算管理精細化程度有待提高

大部分國有企業(yè)都已經(jīng)建立了較為完善的預算管理體系，其宗旨在于做好企業(yè)的預算工作。預算目標的設定及編制環(huán)節(jié)涉及多部門，需要跨部門的共同參與。目前，國有企業(yè)預算編制多采用增量預算的編制方法。財務人員通?？紤]存量和增量等因素，以此來判斷預算目標的合理性。但由于承擔預算管理工作的財務部門未能充分獲得市場信息，因此，其對市場動態(tài)的把控水平較差。另外，預算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃的具體細化和層層分解，預算編制應當基于企業(yè)的實際經(jīng)營情況，而不是僅僅重點關(guān)注歷史數(shù)據(jù)。但目前，國有企業(yè)預算和經(jīng)營管理脫節(jié)，致使預算流于形式，預算沒有得到落地實施，預算管理工作的執(zhí)行力及適應性也不夠。

（四）財務人員綜合業(yè)務水平參差不齊

業(yè)財融合的推進需要同時具備業(yè)務知識和財務知識的復合型財務管理人員?，F(xiàn)階段，財務人員對前端的產(chǎn)品及市場營銷環(huán)節(jié)了解不足，缺乏對業(yè)務環(huán)節(jié)的參與度。財務人員僅僅針對業(yè)務后期的財務數(shù)據(jù)進行收集和分析，缺乏事前預警機制。此外，由于財務人員的綜合素質(zhì)不高，在業(yè)財融合相關(guān)工作流程中無法發(fā)揮其積極作用，影響了業(yè)財融合的深度推進和執(zhí)行。

（五）國有企業(yè)內(nèi)部控制不足，缺乏有效的監(jiān)督機制

在業(yè)財融合推進精細化財務管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部控制會對其推行效果產(chǎn)生重要影響。目前，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制體系不夠成熟，易造成財務監(jiān)督缺位，財務信息失真，致使企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略目標存在偏差的概率大大提高，增加了企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險。另一方面，缺乏健全的財務監(jiān)督機制也會導致企業(yè)財務管理職能未能得到充分發(fā)揮。首先，財務人員應按照國家法律法規(guī)對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動實施財務監(jiān)督。但由于個別財務人員對法律制度了解不夠深入，因此容易形成各類經(jīng)濟糾紛，導致經(jīng)濟舞弊行為的出現(xiàn)。其次，國有企業(yè)治理機制也存在問題，主要體現(xiàn)在部分股東沒有實質(zhì)性的發(fā)揮股東的監(jiān)督職能。另外，監(jiān)事會的權(quán)利有限，影響了監(jiān)事會財務監(jiān)督職能的發(fā)揮。

四、國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理的措施

（一）轉(zhuǎn)變財務思維，強化財務管理意識，推進精細化財務管理

國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理，其思維方式的轉(zhuǎn)變和財務管理意識的提升是其能否成功的關(guān)鍵影響因素之一。國有企業(yè)管理層應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維模式，從全局入手，從企業(yè)經(jīng)營狀況出發(fā)，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，保證精細化的財務管理服務于企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)財務人員也應當站在宏觀的角度看待問題，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務思維，在具備財務知識的前提下，將業(yè)務思維和財務思維有機融合，深入了解業(yè)務活動，掌握業(yè)務活動的特點和實質(zhì)，多和業(yè)務部門溝通，多維度發(fā)散思考，分析固定成本與變動成本的構(gòu)成，實現(xiàn)成本管控，充分運用財務專業(yè)知識解決企業(yè)面臨的問題，實現(xiàn)粗放型財務管理模式向精細化財務管理模式轉(zhuǎn)變。

（二）強化企業(yè)信息化建設，搭建財務共享平臺

信息化技術(shù)為實施業(yè)財融合推進精細化財務管理提供了支撐和技術(shù)保障。只有將業(yè)務融入到財務管理模塊，建立財務共享平臺，充分利用管理會計工具，才能提升財務管理效率。財務共享平臺是財務管理的新型模式，財務共享平臺的建立需要技術(shù)和資金的大力支持，需要企業(yè)建立完善的標準化流程。財務共享平臺的使用降低了運營成本，提高了財務管理效率，實現(xiàn)了集中管控。另外，財務共享平臺通過連接業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，建立了標準化的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)全方位的大數(shù)據(jù)信息共享和應用，能夠多維度充分實現(xiàn)業(yè)財融合，使財務信息更透明化，可以為企業(yè)決策層提供高價值的決策依據(jù)。

（三）建立健全全面預算管理制度

全面預算管理是財務管理的一項重要管理工具。建立健全全面預算管理制度，首先要成立專門的預算管理委員會，由財務專業(yè)人員牽頭，并協(xié)調(diào)好財務部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等之間的關(guān)系。預算管理委員會應下設預算編制工作組，各部門派出人員參與預算工作的編制。其中財務專業(yè)人員需充分運用專業(yè)知識，結(jié)合業(yè)務內(nèi)容、外部市場環(huán)境及歷史數(shù)據(jù)等，建立預測模型，預測資金流和預期收益情況，以提高預算精細化水平。

（四）培養(yǎng)財務人員綜合能力，打造復合型財務專業(yè)團隊

在精細化財務管理中，財務人員需參與企業(yè)的業(yè)務環(huán)節(jié)，理解和掌握經(jīng)營業(yè)務活動的實質(zhì)內(nèi)容，對收集的財務數(shù)據(jù)進行分類加工和處理，形成財務報告，向企業(yè)決策者反饋企業(yè)收入情況、成本費用情況、利潤營收情況、企業(yè)運營情況等等，由此可見，培養(yǎng)和打造一批復合型的財務專業(yè)團隊對于企業(yè)的生存與發(fā)展十分關(guān)鍵。財務部門可以采用崗位輪換制度，讓財務人員充分掌握不同崗位，如出納、財務核算、成本管理、預算管理、報表編制等崗位需要具備的專業(yè)技能。這樣的人才培養(yǎng)方式可以提高財務人員的工作積極性。另外，企業(yè)應定期對財務人員進行專業(yè)和業(yè)務技能培訓，鼓勵財務人員參加會計職稱、注冊會計師考試，不斷提高專業(yè)水平，熟悉業(yè)務流程，參與一線的業(yè)務活動，掌握業(yè)務信息，提高分析問題和解決問題的能力，以及協(xié)調(diào)溝通能力與綜合管理能力等，以協(xié)助企業(yè)決策層做出更優(yōu)化的戰(zhàn)略決策。

（五）強化內(nèi)部控制，建立有效的監(jiān)督機制

國有企業(yè)應建立完善的內(nèi)部控制監(jiān)督機制，實施嚴格的內(nèi)部監(jiān)督，依據(jù)國家法律法規(guī)，統(tǒng)籌兼顧，完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)，設置完善的風險管理體系，建設風險預警機制，落實相關(guān)崗位、監(jiān)管部門的工作職責，以公平和公正為原則，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，保證財務數(shù)據(jù)的真實性、完整性、可靠性，為企業(yè)決策層提供高質(zhì)量的財務數(shù)據(jù)。此外，在資金管理方面，財務人員應當嚴格審核相關(guān)票據(jù)，謹慎執(zhí)行資金審批流程制度，科學完善內(nèi)部控制制度。

五、結(jié)束語

國有企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各部門的共同參與和高度配合。國有企業(yè)應強化精細化財務管理意識，加大對信息化建設的投入，建立健全全面預算管理制度，打造一支高素質(zhì)的財務團隊，并使其與業(yè)務部門加強溝通與聯(lián)系，深入了解企業(yè)業(yè)務特點及辦理流程，同時強化內(nèi)部控制，建立有效的監(jiān)督機制，不斷突破業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的種種瓶頸，進而最終促進國有企業(yè)健康持續(xù)穩(wěn)定長遠發(fā)展。