孟繁宇

（海爾集團，山東 青島 266103）

一、業(yè)財融合對于企業(yè)資金預算管理的重要意義

（一）有利于事前防控經營風險，實現(xiàn)經營效益最大化

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，內部職能分工越來越精細，職能部門的專業(yè)化水平和內部作業(yè)的響應速度直接影響著企業(yè)的高速發(fā)展。然而，由于業(yè)務部門和財務部門之間的管理專業(yè)和模式的顯著差別，其往往都是從自身的部門職責和利益出發(fā)，很難站在全局角度考慮企業(yè)的整體利益，從而增加了不必要的管理成本。而在業(yè)財融合的管理理念下，傳統(tǒng)財務勢必轉型為主動嵌入業(yè)務前端，加強業(yè)財目標協(xié)同，從業(yè)務發(fā)生源頭合同出發(fā)，掌握合同結算規(guī)則及支付節(jié)奏并提出滿足業(yè)務財務共同目標的合理化建議，通過制定合理的資金預算方案，將資金缺口風險控制在事前，及時制定風險防范預警機制，提高資金使用效率，確保企業(yè)正常運作，實現(xiàn)經營效益最大化。

（二）有助于業(yè)務部門與財務部門的緊密協(xié)作

在業(yè)財融合為背景的資金預算管理體系中，不同職能部門需要掌握基本的現(xiàn)金流量預算常識，明確現(xiàn)金流入及流出預測對于企業(yè)資金預算管理的重要作用，積極參與相關的資金預算環(huán)節(jié)，打造多部門聯(lián)合全員參與的預算管理意識，加深對資金預算管理的認知，加強業(yè)務部門與財務部門的緊密協(xié)作，從而促使資金預算工作有效開展，提高資金預算數(shù)據(jù)的及時性、可靠性和有用性。同時，建立有效的責任節(jié)點預算管理機制，有助于促使員工為企業(yè)創(chuàng)造潛在的經濟價值。

（三）有助于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

隨著行業(yè)競爭愈演愈烈，很多規(guī)模較大的企業(yè)更加注重利潤指標的不斷提升，在資金管理方面不影響企業(yè)短期利益即可，卻忽略了資金預算管理對于企業(yè)持久發(fā)展的重要性，對于資金預算管理仍偏向于形式化管理，資金預算的編制往往以財務部門為主，憑借歷史數(shù)據(jù)和趨勢變化粗線條地編制預算，業(yè)務信息與財務數(shù)據(jù)不能充分交互，導致預算數(shù)據(jù)偏差度大，使企業(yè)決策管理層不能及時從財務預算數(shù)據(jù)中提前掌握業(yè)務的實際變化，無法及時調整企業(yè)戰(zhàn)略方向，增加了企業(yè)經營風險。因此，企業(yè)應該更加重視業(yè)財融合理念的重要性，讓財務部門及時深入了解業(yè)務發(fā)展情況，業(yè)務部門也要以財務業(yè)績目標為行動指引，兩者相輔相成，為企業(yè)管理層提供精準的戰(zhàn)略決策依據(jù)，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)資金預算管理存在的問題

（一）其他部門及其員工對資金預算管理參與度低

具有業(yè)財融合特點的資金預算管理工作與傳統(tǒng)的財務預算工作相比有本質上的差別，它不僅僅是財務部門的專屬工作，涉及的部門也較為廣泛，例如：資金流入涉及銷售部門，資金流出涉及采購部門、資產管理部門、行政后勤部門、人力資源管理部門、IT部門、研發(fā)部門等。但在實際工作中，多數(shù)企業(yè)存在資金預算管理參與度低的問題。一方面，多數(shù)企業(yè)員工潛意識里仍舊擺脫不了傳統(tǒng)的財務預算管理理念，認為只要與預算相關的事項都應歸屬財務部門，資金的管理更與之權責缺乏關聯(lián)性，因此業(yè)務部門的參與度普遍較低，無法提供可靠的數(shù)據(jù)支持，導致預算數(shù)據(jù)參考價值低，抑制了資金預算管理效率的提升。另一方面，企業(yè)管理層缺乏對全員參與資金預算管理的宣貫，僅僅是在形式上要求全員配合，不僅給企業(yè)員工增加工作的繁瑣度，使全員產生抵觸情緒，使得資金預算管理工作流于形式，而且違背了預算管理為企業(yè)防控風險的初衷，反而帶來負面的管理效應，不利于企業(yè)的經營發(fā)展。

（二）資金預算管理體系不健全

資金預算管理體系是集事前資金預算編制、事中的控制和調整、事后的分析及考評為一體的全過程管理的總稱。

在事前資金預算管理的編制過程中，以項目為最小單位進行預算為例，財務部門如果在沒有與業(yè)務部門進行充分溝通的前提下，很容易忽略項目在實際開展中發(fā)生的額外資金需求，導致資金預算無法滿足項目需要，影響項目完工進度；在采購環(huán)節(jié)，由于無法及時捕捉到大宗材料的價格波動變化，缺乏對市場價格的敏感度，特別是在原材料價格大幅上漲的情況下，資金預算不能起到及時預警作用，無法通過調控的手段防范給企業(yè)帶來資金緊缺的經營風險，甚至會阻礙企業(yè)生產經營活動的有序開展。

在資金預算事中的控制方面，資金回流上對客商信用風險的評估考慮得不夠全面，業(yè)務人員缺乏對客商信用風險的評估意識和評估能力，單純依靠財務與歷史數(shù)據(jù)，結合當年業(yè)務量的增減程度，進行簡單的現(xiàn)金流入和流出預測，未能根據(jù)業(yè)務的實際發(fā)展和客商的商業(yè)信用等級進行合理估測，導致資金預算偏離實際，產生難以提前規(guī)避的資金敞口風險。

在資金預算事后的分析及考評方面，缺乏對項目考評機制的建立，導致資金投入過大產出無法回流、籌資來源受到限制的被動局面，一旦出現(xiàn)資金緊缺的問題，導致償債風險增加，直接影響企業(yè)的資信水平，令融資機構難以提供有力支持，極易致使企業(yè)陷入資金鏈斷裂的絕境。

（三）財務信息化水平較低

企業(yè)財務管理信息化在大型企業(yè)中的應用已經逐漸成熟，但因各類業(yè)務系統(tǒng)龐雜，存在業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)信息不互通的普遍現(xiàn)象。資金預算管理系統(tǒng)在實務中往往也是獨立存在的，在預算數(shù)據(jù)的收集過程中，財務人員往往以手動錄入系統(tǒng)的方式進行，不僅增加了數(shù)據(jù)錯誤的操作風險，而且也不利于提高工作效率，使得資金預算信息化管理工作流于形式，不具有分析可比性，不能產生實際有用的信息價值。因此，如何在業(yè)財融合背景下不斷完善資金預算管理的信息系統(tǒng)建設，為業(yè)務提供有價值的決策信息，已成為現(xiàn)代企業(yè)謀求創(chuàng)新發(fā)展亟待解決的重要問題。

（四）缺乏全流程節(jié)點資金預算管理責任考評機制

企業(yè)的資金預算管理以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為前提。在傳統(tǒng)的資金預算管理模式下，各個部門缺少信息互動，導致各部門的資金預算無法實現(xiàn)目標統(tǒng)一，出現(xiàn)資金預算目標難以落實到各部門，無法制定與之匹配的責任考評機制。例如，在一個項目的全生命周期的過程中，投資管理部門僅對項目投入金額和項目完成進度作為管理目標，忽略了項目產出金額的達成情況；而銷售部門僅重視項目的訂單量和銷售收入指標，而忽略了應收賬款核銷的進度，不重視對客戶信用等級的評估，給企業(yè)造成壞賬風險。正是因為企業(yè)缺乏與其相對應的責任考評機制，難以保障資金預算的達成，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、業(yè)財融合視角下加強企業(yè)資金預算管理的對策建議

（一）重視資金預算管理，培養(yǎng)企業(yè)全員參與意識

業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然要求，是重塑資金預算管理有用性的有效手段。業(yè)財融合理念的引入顛覆了傳統(tǒng)財務資金預算的編制模式，一切以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，提供對業(yè)務決策有用的依據(jù)，充分發(fā)揮資金預算管理的數(shù)據(jù)價值。

第一，加強企業(yè)管理層對資金預算管理重要性的認識程度。企業(yè)管理層不僅要致力于經營利潤的增加，更加要注重經營成果質量的提升，而資金預算管理作為有效的財務風險管理工具，能夠為企業(yè)擁有良性資產提供保障。因此，企業(yè)管理層應加強對資金預算管理的重視程度，積極宣貫資金預算管理在經營管理中的重要性，提升全員的重視程度，打破資金預算工作流于形式的傳統(tǒng)觀念，打造良好的全員預算管理理念和參與氛圍。

第二，成立預算中心組織機構，統(tǒng)一牽頭梳理每個節(jié)點應該參與到預算中的角色，預算論證流程的統(tǒng)一規(guī)劃，以及預算管理大原則的制定和執(zhí)行。通過每個角色賦予的職能，為全員參與預算工作提供有力支持，為資金預算管理工作的開展提供基礎保障。

第三，加強企業(yè)培訓。通過外部有力的培訓資源，組織企業(yè)財務部門與業(yè)務部門人員參加專家講座培訓，以行業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)秀資金預算管理范例切入，進一步理解業(yè)財融合理念下的資金預算管理為企業(yè)帶來效益增值的意義。

第四，重視企業(yè)管理會計人才培養(yǎng)。要積極引導傳統(tǒng)財務向管理會計的轉型，不斷培養(yǎng)財務預算管理能力和業(yè)務前置化視角，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務實際進展情況出發(fā)，提高資金預算數(shù)據(jù)來源有用性和可靠性，保障資金預算管理工作順利有效開展。

（二）健全資金預算管理體系，提升資金預算編制水平

資金預算管理是一項系統(tǒng)性的管理工作，它要求企業(yè)在事前、事中和事后全過程進行管理和監(jiān)督。

事前，要求每一個預算參與部門對客商的資信水平進行合理調研，通過國家公信數(shù)據(jù)網站，及時獲取客商商業(yè)誠信信息，結合歷史賬期結算數(shù)據(jù)，對異常客商行進重點排查，重新審視合同有效期并對相關信用期和違約條款，力爭將資金風險控制在事前；資金預算的編制應以合同結算約定為前提，確保預算精準度。

事中，要對資金預算進行動態(tài)監(jiān)控，及時掌握現(xiàn)金流入及流出的進度。企業(yè)可以根據(jù)當前資金結余現(xiàn)狀，有計劃地控制投資進度和經營支出的結算進度，建立資金預留保障紅線預警體系，在達到某一資金結余上線預留值時，及時預警各部門。例如，銷售部門應重視應收賬款的清理進度，及時開展催收清欠工作，確保資金回流；成本核算部門則應有計劃地按照信用期最大限度地延遲款項的支付進度，降低信用風險；財務部門應做好資金籌集應急預案，開拓籌資渠道，合理測算財務費用，擇取最佳方案降低資金成本。

事后，應定期評價資金預算完成度，展示各部門對于資金預算的執(zhí)行情況，及時定位預測與實際的差異產生的原因，挖掘影響預算精準性的因素，制定整改方案，持續(xù)優(yōu)化資金預算管理體系，提升各部門資金預算編制水平。

（三）加強資金預算管理信息化建設，實現(xiàn)業(yè)財信息共享

首先，加強管理構架的頂層設計。針對很多企業(yè)的資金預算管理信息化水平普遍較低，溝通時效性差的問題，在設計管理架構時，可參考現(xiàn)金流量表的主架構情況，設立營運資金、投資資金、籌集資金模塊，通過每個模塊涉及不同部門分別解構到費用科目的最小顆粒度，確保每個部門按照業(yè)務實際情況準確估測資金流入和流出計劃，實現(xiàn)跨部門間的信息共享，一旦出現(xiàn)資金缺口，系統(tǒng)可自動提示各部門重新優(yōu)化資金預算安排，確保各部門嚴格按計劃完成資金預算目標，降低企業(yè)經營風險。

其次，建立良好的資金預算信息互動平臺。通過建立時時預警機制，提高預算執(zhí)行效果和預測精準度，利用信息化互動平臺定期監(jiān)控各部門預算完成進度，公布資金占用情況，將業(yè)財融合的管理理念切實融入日常信息化工作臺中，形成具有全員參與意識的資金預算管理氛圍。

最后，重點對資金預算信息化平臺與財務ERP系統(tǒng)現(xiàn)金流量表進行數(shù)據(jù)銜接，定期對預算數(shù)和實際數(shù)的差異原因進行因素分析。例如，經營活動資金中與經營相關的現(xiàn)金流入與預算差異較大，影響因素可能涉及應收賬款回款拖期、業(yè)務人員催收工作不及時、對客戶的信用風險未能精準評估等。

（四）明確責任節(jié)點，制定合理的考評機制

一是明確責任節(jié)點的資金預算管理目標。通過資金預算管理信息化平臺，定位到每個部門、每個責任節(jié)點錄入的資金預算作為管理目標，在充分了解業(yè)務實際情況的前提下，將互動后的預算目標下達至各部門各節(jié)點，確保全流程業(yè)財節(jié)點都在資金預算管理的參與范圍內。二是制定合理的業(yè)績考評指標和機制，加大對資金預算的考核力度。應實行跨部門的績效考核，同一預算指標可以是多部門的共同目標。例如，某一項目投入，資產管理部門既要考核投資預算財務指標，也要對項目的投資回報指標負責，當項目達到預定可使用狀態(tài)產生訂單收入時，在項目回報期應持續(xù)對資產管理部門跟蹤考核訂單收入情況，同時銷售部門也將訂單收入和回款時效納入考評范圍。對完成程度按階梯式采取正負向激勵考評制度，調動全員對資金預算的重視程度和積極性，將資金預算與考評機制有機結合，助力企業(yè)資金預算管理能力的提升。

四、結語

本文基于業(yè)財融合視角，分析了企業(yè)在資金預算管理工作中存在的主要問題，提出了相應的解決對策，即通過培養(yǎng)全員參與意識、健全資金預算管理體系、加強資金預算管理信息化建設、明確責任節(jié)點、制定合理的業(yè)績考評指標和機制、提升資金預算編制水平、實現(xiàn)業(yè)財信息共享，從而為企業(yè)高質量發(fā)展提供高效的管理工具，進而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。