程兆謙

當(dāng)前處于近幾年來的經(jīng)濟(jì)低谷，這是毋庸置疑的。無論從經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、國際經(jīng)貿(mào)關(guān)系，還是從企業(yè)生存狀態(tài)、對未來的信心來看，均是如此?！按航喯戎保绻淞四?？當(dāng)然也是“鴨先知”！近段時(shí)間，不斷傳來中小企業(yè)裁員和倒閉的信息，更具標(biāo)志性價(jià)值的信號(hào)來自那些大企業(yè)。兩三年前還意氣風(fēng)發(fā)的阿里、今日頭條、騰訊等，均宣布了令人吃驚的裁員比例，傳統(tǒng)企業(yè)巨頭美的集團(tuán)也大幅壓縮非核心部門。但是如果去看它們的財(cái)報(bào)，營收、利潤、現(xiàn)金流的絕對值都還是不錯(cuò)的，甚至是正增長——美的2022年第一季度營收和利潤均是10%左右的增長。這種反差背后，最可能的解釋就是，敏銳的企業(yè)家們看到了關(guān)于未來的消極信號(hào)，正如方洪波所言“未來三年行業(yè)會(huì)面臨比較大的困難，是前所未有的寒冬”，他們需要為此做好準(zhǔn)備。

那么，如何穿越可能會(huì)持續(xù)較長時(shí)間的低谷呢？這是每一家企業(yè)的必修課，畢竟有誰能一直順風(fēng)順?biāo)?？只不過低谷也有不同，有的是業(yè)務(wù)層次、企業(yè)層次的，有的是行業(yè)層面的，還有的是宏觀經(jīng)濟(jì)層面的。今天，我們討論的低谷是復(fù)雜的、復(fù)合的，是“沖擊+周期+結(jié)構(gòu)”三種性質(zhì)的問題疊加帶來的低谷。

處于低谷之中，企業(yè)家自然心理壓力很大，但是如果從更大時(shí)空來看，我們其實(shí)不必過于恐慌。沖擊之后會(huì)有反彈，周期有低谷，也會(huì)有復(fù)蘇，難點(diǎn)是解決結(jié)構(gòu)性問題，它是真正擺在我們面前的高門檻。通過理解當(dāng)前形勢的本質(zhì)，本文提出了三個(gè)主題詞：韌性、深耕與跨越，希望它們能夠幫助中國的企業(yè)家認(rèn)清形勢，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，突破局限，帶領(lǐng)中國企業(yè)進(jìn)入更高的發(fā)展階段。歷史告訴我們，從最殘酷的環(huán)境中鍛煉出來的企業(yè)將具有更強(qiáng)勁的生命力，尤其對于志存高遠(yuǎn)的企業(yè)來說，眼前的低谷未嘗不是一件好事。

低谷的緣由：沖擊+周期+結(jié)構(gòu)

在提出任何策略建議之前，首先要問的問題是：我們應(yīng)該如何看待當(dāng)前的形勢？

突如其來的疫情沖擊

我們首先看到的自然是疫情的影響，自2020年初至今已經(jīng)兩年多了，它給人類的生活和生產(chǎn)活動(dòng)造成了全方位、巨大的影響。僅從經(jīng)濟(jì)方面看，據(jù)國際貨幣基金組織（IMF）估計(jì)，新冠疫情帶給全球的經(jīng)濟(jì)損失可能超過12萬億美元，相當(dāng)于作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的中國2017年經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出歸零（當(dāng)年中國GDP為12萬億美元），世界第三大經(jīng)濟(jì)體日本兩年半的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出化為烏有（過去20多年日本每年GDP基本保持在5萬億美元上下）。

進(jìn)入2022年后，以上?！胺獬恰睘闃?biāo)志，疫情對中國的影響似乎又達(dá)到了一個(gè)新的高峰。消費(fèi)端產(chǎn)業(yè)無須說，更重要的是，上海處于中國制造業(yè)“高精尖”產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的核心位置，決定性地影響了半導(dǎo)體、新能源汽車、智能手機(jī)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)，引發(fā)了很多產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)酵．a(chǎn)。小鵬汽車的李小鵬、華為的余承東均曾在4月份公開發(fā)聲，警告如果上海不能有效地復(fù)工復(fù)產(chǎn)，涉及上海供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)，如新能源汽車、智能手機(jī)等，都可能全面停產(chǎn)。

但是，從全世界范圍來看，疫情造成的影響已進(jìn)入尾聲，大多數(shù)國家都已經(jīng)或者正在“正?；?。中國2022年第一季度GDP增長4.8%，雖然低于目標(biāo)值，但是相差并不遠(yuǎn)，影響大的是4、5月份。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的4月份數(shù)據(jù)，社會(huì)消費(fèi)零售總額下降11.1%之多，規(guī)模以上企業(yè)的增加值同比下降2.9%，出口同比雖然增長1.9%，但增速遠(yuǎn)低于3月的12.9%。5月份的情況估計(jì)相差不會(huì)太大。即使如此，我們相信，只要在條件成熟時(shí)疫情政策發(fā)生轉(zhuǎn)變，改變動(dòng)輒大范圍封控的做法，中國經(jīng)濟(jì)可以迅速反彈。

早已到來的下行周期

不過，這不是當(dāng)前形勢的全部，疫情帶來的“沖擊”只是其可見度最高的部分。也許是受惑于此，不少人開始懷念疫情之前的2019年。然而，回到彼時(shí)，它真的如我們今日想象的那般美好嗎？非也！

“新常態(tài)”這個(gè)詞今天看起來很陌生，但當(dāng)年非常流行，它描述的正是包括2019年在內(nèi)將近十年讓中國人感到不適應(yīng)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢：自2010年以來，GDP增速連續(xù)下滑，從2010年的10.64%，階梯性地下滑到2012年～2015年的7字頭、2016年～2018年的6字頭、2019年的低于6%。要知道，上一次低于6%是30年前1980年代和90年代交界的兩年。

換言之，在2019年之時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)實(shí)際上已經(jīng)處于此前十年最差的時(shí)期了——這是從發(fā)展速度而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模角度講的。新冠疫情的到來，只不過又狠狠地向下推了一把，2020年GDP增速只有2.4%，第一季度甚至下降了6.8%之多。不過，因?yàn)?020年、2021年成功的疫情防控，“中國制造”曾經(jīng)獲益了一段時(shí)間，2021年第一季度創(chuàng)下了同比增長18.3%的紀(jì)錄，但即使如此，兩年平均下來，增長的速度也只是5%稍多。

這應(yīng)該也是中央政府將2022年GDP增長目標(biāo)設(shè)定在5%級(jí)別上的原因所在，因?yàn)樗麄兒芮逍训刂溃词瓜艘咔閹淼挠绊?，還要面臨更深層的問題：周期問題和結(jié)構(gòu)問題，這才是中國企業(yè)在更長時(shí)間里需要思考和應(yīng)對的。

所有經(jīng)濟(jì)體都逃不過經(jīng)濟(jì)周期的規(guī)律。圍繞經(jīng)濟(jì)周期引發(fā)了大量經(jīng)濟(jì)學(xué)研究和爭論，凱恩斯、弗里德曼、熊彼特、哈耶克、薩繆爾森等均提出了自己的理論，盡管他們存在諸多不同，比如凱恩斯突出了有效需求，弗里德曼和哈耶克特別強(qiáng)調(diào)貨幣和信貸政策的影響，熊彼特重視創(chuàng)新周期與經(jīng)濟(jì)周期的關(guān)系，但并非沒有共性。概括地看，本文認(rèn)為經(jīng)濟(jì)波動(dòng)是供應(yīng)與需求之間匹配關(guān)系的變化，背后的驅(qū)動(dòng)因素主要是投資者心理預(yù)期（樂觀還是悲觀）、投資與回報(bào)時(shí)間差，以及投資機(jī)會(huì)的出現(xiàn)與消失（與技術(shù)革命、制度變革有關(guān)），至于貨幣、信貸和財(cái)政政策，也主要通過影響投資的相關(guān)因素（融資渠道、成本等）來發(fā)揮作用。

一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)周期是S型曲線，包括復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條，前兩者是明媚的“上半場”，后兩者構(gòu)成了令人抑郁的“下半場”。經(jīng)濟(jì)衰退是拐點(diǎn)，我們理解它是當(dāng)人們普遍地發(fā)現(xiàn)回報(bào)不足以覆蓋投資成本時(shí)，投資者爭相收回投資所帶來的一連串反應(yīng)。隨后，因?yàn)轭A(yù)期悲觀而出現(xiàn)投資不足、消費(fèi)不足，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段。這是一個(gè)螺旋式樣的自加強(qiáng)過程，直到壞無可壞，人們的預(yù)期發(fā)生改變（“不會(huì)更壞了”），才會(huì)有大膽的投資者加大投資以謀求回報(bào)，這時(shí)經(jīng)濟(jì)才會(huì)逐步走出蕭條，進(jìn)入復(fù)蘇和繁榮階段，之后則是再一次輪回，進(jìn)入衰退和蕭條*。

這一觀點(diǎn)突出了投資在經(jīng)濟(jì)周期中的重要性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們通過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)了從短到長的多個(gè)周期——基欽周期（40個(gè)月）、朱格拉周期（10年）、庫茲涅茨周期（15～20年）和康德拉季耶夫周期（50年），但是共同點(diǎn)都是投資，只是關(guān)注的投資指標(biāo)不同，從庫存投資到設(shè)備投資、房地產(chǎn)投資，再到新技術(shù)革命引發(fā)的投資。

它也解釋了為何經(jīng)濟(jì)危機(jī)經(jīng)?；蚴紫缺憩F(xiàn)為金融危機(jī)，以及為何資本市場常常是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“風(fēng)暴策源地”、最好的“觀察窗口”。原因就是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的本質(zhì)是投資的危機(jī)，而在資本市場化程度高的國家，資本市場的流動(dòng)性最好，加大投入或者收回投資最便利，所以它的反應(yīng)最靈敏，表現(xiàn)最激烈。

就拿2008年金融危機(jī)來說，它的源頭是美國房地產(chǎn)的過度投資。在低利率的誘導(dǎo)下（2001年至2002年美聯(lián)儲(chǔ)連續(xù)11次降息，從6%降至1.25%），數(shù)十萬收入不高且不穩(wěn)定的人也積極投身房地產(chǎn)投資。隨著美國聯(lián)邦基準(zhǔn)利率在2004年～2005年從1%提高到4.25%，出現(xiàn)了規(guī)模并不算太大的違約風(fēng)險(xiǎn)，但是這種風(fēng)險(xiǎn)通過巨大的“倒金字塔”型金融衍生產(chǎn)品市場（資產(chǎn)支持債券ABS、擔(dān)保債務(wù)憑證CDO、信用違約互換CDS）的傳遞而放大，再通過相互連接且居于中心地位的資本市場、金融機(jī)構(gòu)，傳遞到美國、歐洲乃至全球經(jīng)濟(jì)體系的其他部分，一圈又一圈，從核心到外圍，迅速放大，一場債務(wù)危機(jī)就迅猛地爆發(fā)了。受此影響，在半年內(nèi)美國道瓊斯指數(shù)等腰斬，中國A股更慘烈，一年時(shí)間從最高6，124點(diǎn)跌到1，664點(diǎn)。

為了緩解金融危機(jī)導(dǎo)致的流動(dòng)性枯竭，全世界央行都實(shí)行了貨幣量化寬松政策，中國政府推出4萬億刺激政策。大規(guī)模的貨幣投放阻止了經(jīng)濟(jì)下滑，甚至帶來短期繁榮，卻走過了頭，催生無謂的投資過熱，反倒拉長了因投資過剩而必須經(jīng)歷的“出清”過程。普遍性的行業(yè)成熟甚至過剩，發(fā)展速度下降，這是理解中國企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)周期的一個(gè)重要背景。而且，這個(gè)行業(yè)清單一直在拉長，曾經(jīng)作為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要驅(qū)動(dòng)力的房地產(chǎn)、汽車、互聯(lián)網(wǎng)等都先后加入其中，在線教育這樣規(guī)?？捎^的行業(yè)甚至大幅萎縮。

強(qiáng)強(qiáng)之爭的結(jié)構(gòu)難題

2019年之后，中國經(jīng)濟(jì)還迎來了與美國經(jīng)貿(mào)關(guān)系惡化帶來的外部沖擊。2019年，中國對美國出口貿(mào)易總額下降20%，2020年進(jìn)一步下降3.6%。惡化的中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系就是我們面臨的主要結(jié)構(gòu)性難題。當(dāng)前，我們面臨很多結(jié)構(gòu)性難題，如經(jīng)濟(jì)效率與社會(huì)公平問題、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)保的平衡問題等，但從企業(yè)界來看，這一結(jié)構(gòu)性難題更為重要，它的實(shí)質(zhì)是：中國企業(yè)通過全球價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)升級(jí)的必要性、重要性，與國際政治關(guān)系不利影響之間的矛盾。

這可以借助臺(tái)灣宏碁創(chuàng)辦人施振榮提出的“微笑曲線”來說明。經(jīng)過四十年努力，中國在“制造”環(huán)節(jié)占據(jù)明顯的優(yōu)勢，這點(diǎn)用數(shù)據(jù)看得很清楚：2021年中國制造業(yè)產(chǎn)值達(dá)到4.86萬億美元，占據(jù)全球的30%，是美國的兩倍、日本的五倍，相當(dāng)于美國、日本、德國、韓國、印度、巴西等制造業(yè)強(qiáng)國增加值的總和。當(dāng)然，在贏利能力、人均產(chǎn)值等方面，我們和美國、日本差距還很大，經(jīng)常只有別人的1/5到1/3。

但是，隨著要素成本（土地、勞動(dòng)力、環(huán)保等）迅猛提升，“中國制造”的成本優(yōu)勢受到削弱，利潤更加單薄，原有模式無法持續(xù)，我們把這種現(xiàn)象稱為“水淹微笑曲線”。而解決這一問題的主要策略就是在整體上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，朝著價(jià)值鏈兩端，即品牌營銷與研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)攀升和跨越。從宏觀上看，這是我國跨越“中等收入陷阱”、進(jìn)入發(fā)達(dá)國家行業(yè)的關(guān)鍵突破，但問題在于，這樣做相當(dāng)于向歐美日企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域進(jìn)軍，“搶別人的飯碗”。那么，歐美企業(yè)及其背后的政府會(huì)如何做？它們會(huì)對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)產(chǎn)生何種影響？

考慮到美國在西方世界的領(lǐng)導(dǎo)地位，美國對中國的態(tài)度具有風(fēng)向標(biāo)意義。過去二十年，美國對中國的態(tài)度發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：從克林頓政府（1996～2000）友好的“全面接觸”戰(zhàn)略、“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”定位，到布什政府（2000～2009）的“接觸+防范”策略，同時(shí)強(qiáng)調(diào)中國是“競爭對手”和“建設(shè)性合作伙伴”，對中國提出“負(fù)責(zé)任的利益相關(guān)者”期望。奧巴馬政府（2009～2017）則是關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期，從早期的“接觸”為主到后期變?yōu)椤岸糁啤睘橹?，特朗普政府進(jìn)一步大幅升級(jí)，強(qiáng)調(diào)“遏制”與“脫鉤”。拜登政府（2021～）則基本繼承了特朗普政府的對華政策，認(rèn)為中國是“唯一有能力綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、外交、軍事和技術(shù)力量對穩(wěn)定開放的國際體系構(gòu)成持續(xù)挑戰(zhàn)的競爭對手”，與中國是“全面戰(zhàn)略競爭”，而且在手段上還升級(jí)了，從單獨(dú)依靠美國力量到注重聯(lián)盟其他發(fā)達(dá)國家，使中國面對的圍堵壓力更大了。

從上述過程可以看出，美國對中國的政策是變化的，但并不是突然變化的，而是有一定的連續(xù)性，所以從美國立場來看，很難指望它在很短時(shí)間內(nèi)發(fā)生改變。中美之間的問題的根源到底是什么？本文的理解是“大而不同”。上一次讓美國如臨大敵的是前蘇聯(lián)，但與之相比，中國更大、更強(qiáng)。至于“不同”，根源是國情與歷史差異，以及由此產(chǎn)生的強(qiáng)大慣性。這也就注定了“戰(zhàn)略競爭”可能是中美之間很長時(shí)間的主旋律。當(dāng)然，合作空間也存在，包括對雙方皆有利的國際貿(mào)易、跨境投資等，還有氣候變化等共同的挑戰(zhàn)。

如此國際政治格局對于中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈跨越非常不利，特別是在AI（人工智能）、互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥、半導(dǎo)體等前沿、敏感的科技產(chǎn)業(yè)。它的不利影響在于，一方面，壓縮了中國企業(yè)獲得全球重要市場的空間，削弱了“市場-研發(fā)”之間的正向循環(huán)，要知道歐美日等發(fā)達(dá)市場不僅能帶來更大規(guī)模、更高利潤，還有豐富的場景應(yīng)用、挑剔客戶的要求等，這些均是企業(yè)持續(xù)推進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)、解決方案設(shè)計(jì)的重要輸入；另一方面，與歐美發(fā)達(dá)國家在產(chǎn)業(yè)、教育、科技等方面的聯(lián)系減弱，將使得中國企業(yè)在獲取人才、技術(shù)、關(guān)鍵零部件、原材料、高端設(shè)備等多個(gè)方面遭遇困難，形成“卡脖子”局面。

華為公司的遭遇可謂典型。自2019年被美國制裁以來，華為電信設(shè)備被迫退出以“五眼聯(lián)盟”為代表的諸多西方國家，智能手機(jī)從超過蘋果、威脅三星的局面大幅后退，幾成“其他”一員，公司的戰(zhàn)略空間，特別是國際化市場與研發(fā)空間，被大大壓縮。放眼互聯(lián)網(wǎng)、半導(dǎo)體、生物醫(yī)藥、AI等領(lǐng)域，中國的明星企業(yè)從創(chuàng)始人教育背景、工作背景，到資本來源、技術(shù)合作、客戶基礎(chǔ)，都很難脫開美國。但凡傳來與美國“脫鉤”的信號(hào)，這些企業(yè)的市值都會(huì)受到很大沖擊。也是受此形勢影響，中國和美國的科技獨(dú)角獸數(shù)量和估值差距越來越大，令人憂心。

簡言之，我們分析認(rèn)為，當(dāng)前形勢其實(shí)是三類問題的疊加：疫情帶來的沖擊問題、經(jīng)濟(jì)周期問題和結(jié)構(gòu)性問題，它們的影響時(shí)間分別偏重于短期、中期和長期。接下來，我們將從企業(yè)的立場出發(fā)，針對性地探討該如何應(yīng)對上述每一種問題。

應(yīng)對的策略：韌性+深耕+跨越

兩年前，新冠疫情暴發(fā)沒多久，我們就寫了兩篇文章：《疫情留下的10大警醒》（參見2020年2月21日“正和島”公號(hào)）和《黑天鵝時(shí)代，我們應(yīng)該如何生存》（參見本刊2020年4月號(hào)），告訴人們不要簡單地把新冠疫情當(dāng)作一個(gè)偶然的事件，而是一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)——“黑天鵝時(shí)代已經(jīng)來臨”，并指出了黑天鵝事件發(fā)生的邏輯：在邊緣處爆發(fā)，通過復(fù)雜互依的網(wǎng)絡(luò)迅速傳播和放大。2022年4月至今的俄烏沖突及其后續(xù)發(fā)展是黑天鵝時(shí)代的另一例證：在俄羅斯和北約邊界處出人意料地突然爆發(fā)，隨后引發(fā)一連串變化，從國際政治到軍事反應(yīng)、金融制裁、能源緊張乃至糧食危機(jī)，影響擴(kuò)及全球。很多變化是之前難以想象的，比如德國的再度軍事化，形勢還在變化中，最終如何很難預(yù)判。

在《黑天鵝時(shí)代，我們應(yīng)該如何生存》一文中，我們給企業(yè)適應(yīng)黑天鵝時(shí)代提出了一組建議，概括為“長期主義+X”。長期主義是基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)為自己創(chuàng)造“確定性”，通過“確定性”來對抗“不確定性”（環(huán)境的烏卡化）的過程。在隨后另一篇文章《什么是真正的長期主義》（參見本刊2021年10月號(hào)）中，我們對“長期主義”做了進(jìn)一步闡釋。與此同時(shí)，我們還建議企業(yè)必須發(fā)展一些新型的組織特征，包括X1敏捷組織（數(shù)字化轉(zhuǎn)型、決策前移、預(yù)備和演習(xí)、開放互聯(lián)）、X2韌性組織（組織冗余、企業(yè)“厚度”、領(lǐng)導(dǎo)力、選擇權(quán)），以及X3反脆弱組織（善于學(xué)習(xí)、雙元組織）。

到今天為止，我們依然認(rèn)同對于黑天鵝時(shí)代的論述以及所提出的“長期主義+X”應(yīng)對框架。不過，它們總體上屬于宏觀層面的思考，本文考慮的問題則更加明確和具體，即“沖擊+周期+結(jié)構(gòu)”等三類問題的疊加。為此，在“長期主義+X”中提到的各種思路與方法的基礎(chǔ)上，我們做了一個(gè)重新的組合，提出了一個(gè)適合當(dāng)前中國企業(yè)的應(yīng)對框架，主要是用韌性應(yīng)對沖擊問題，用深耕應(yīng)對周期問題，用跨越應(yīng)對結(jié)構(gòu)問題。

此外，還有兩個(gè)共同的“基座”提供支撐——數(shù)字化和長期主義。（參見副欄“當(dāng)前形勢與應(yīng)對策略的基本框架”）關(guān)于長期主義，我們已經(jīng)在一篇較長的文章中做了系統(tǒng)論述，此處不再贅述，數(shù)字化的價(jià)值將糅合在以下各個(gè)部分中。簡單而言，數(shù)字化提供的是有助于適應(yīng)當(dāng)前和可見未來時(shí)代的一種具有普遍價(jià)值的能力基座，而長期主義提供的是價(jià)值觀和認(rèn)知模式的基座。

組織韌性與“多模態(tài)組織”

喜歡看足球比賽的球迷都知道，世界杯、歐洲杯等大型賽事中最精彩的比賽往往是1/4決賽、半決賽，最重要的決賽卻常常很沉悶，進(jìn)球少，比分低，冠軍也多是防守好、攻防兼?zhèn)涞那蜿?duì)，而非進(jìn)攻很強(qiáng)的球隊(duì)。典型代表就是意大利隊(duì)，它的進(jìn)攻從來都不特別突出，但依靠傳統(tǒng)的“鏈?zhǔn)椒朗亍眱?yōu)勢曾經(jīng)四奪世界杯，僅次于巴西隊(duì)。巴西隊(duì)以進(jìn)攻性、創(chuàng)造性的桑巴足球聞名，但它的奪冠（比如2002年世界杯）也是建立在穩(wěn)固的防守基礎(chǔ)之上。

決賽是一種特殊的競賽場合，拼搶激烈，生理和心理壓力巨大，比拼的就是自身失誤少，并抓住對方犯錯(cuò)的有限機(jī)會(huì)。這很接近今天我們討論的疫情或其他黑天鵝事件所帶來的沖擊——壓迫性強(qiáng)，空間縮小，機(jī)會(huì)稀少。而與球隊(duì)高壓下防守及抓住機(jī)會(huì)的能力相對應(yīng)的，就是組織韌性（Organizational Resilience）。

組織韌性或者韌性組織（Resilient Organization），關(guān)注的是組織應(yīng)對逆境的特定能力。近兩年，因?yàn)橐咔闆_擊，在管理學(xué)界掀起了一股組織韌性的研究熱潮，可謂正當(dāng)其時(shí)，它讓我們開始關(guān)注企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)側(cè)面，而這個(gè)側(cè)面長期被忽略。2008年以前，中國處在“水大魚多、水大魚大”的階段，人們熱衷于研究企業(yè)如何快速成長、如何壓倒競爭對手，聚焦于核心競爭力、競爭戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略等。但是，隨著低谷來臨、危機(jī)凸顯，人們發(fā)現(xiàn)必須關(guān)注另一種形勢下的生存能力，即組織韌性。所有以“百年老店”為目標(biāo)的企業(yè)，都必須補(bǔ)上這一課。這就如同，在智商、情商之后，人們發(fā)現(xiàn)逆商對取得成功來說必不可少。

關(guān)于組織韌性的概念界定和構(gòu)成分析非常龐雜，本文嘗試構(gòu)建一個(gè)整合多方觀點(diǎn)并可能被廣泛接受的概念：在目標(biāo)上，組織韌性包含了從承受到適應(yīng)再到成長的三級(jí)目標(biāo)。

承受 承受就是拳擊手的抗擊打能力，被打但打不倒，才有反擊的機(jī)會(huì)。世界上最偉大的拳擊手阿里、泰森、霍利菲爾德，無一不是抗擊打的高手。類似地，每一個(gè)世界級(jí)足球隊(duì)都擁有世界級(jí)門將，如巴西的塔法雷爾、意大利的布馮、德國的諾伊爾、法國的巴特斯、西班牙的卡西利亞斯等。就企業(yè)來說，面對沖擊，承受是第一步，也就是人們常說的“活下來”。

與承受有關(guān)的組織韌性，首先是財(cái)務(wù)韌性，包含保守的資產(chǎn)負(fù)債表、健康的現(xiàn)金流、強(qiáng)健的融資渠道等內(nèi)容。企業(yè)面對危機(jī)時(shí)往往會(huì)對不贏利部門“關(guān)停并轉(zhuǎn)”、進(jìn)行裁員等，直接目的就是為了在短時(shí)間內(nèi)提高財(cái)務(wù)安全性。此次疫情的經(jīng)歷告誡人們，企業(yè)有必要保持足夠的現(xiàn)金，以應(yīng)付兩個(gè)月或更長時(shí)間收入大幅下降的極端情形。

二是心理韌性，來自員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，他們不會(huì)因?yàn)橛龅嚼щy就馬上離開企業(yè)，而是想方設(shè)法和企業(yè)共渡難關(guān)。當(dāng)然，尤為關(guān)鍵的是核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)特別是最高領(lǐng)導(dǎo)人的心理韌性。2019年華為被美國制裁，沖擊巨大，任正非一反常態(tài)接受了大量中外媒體的采訪。他談笑風(fēng)生，幽默睿智，展現(xiàn)了強(qiáng)大的心理韌性，對外傳遞積極的信號(hào)，對內(nèi)無疑大大有助于穩(wěn)住陣腳，振奮軍心。

這里就不得不特別提到裁員。危機(jī)時(shí)刻的裁員，到底是好還是不好？的確，裁員會(huì)改善財(cái)務(wù)狀況，提升財(cái)務(wù)韌性，但副作用也不小，對員工士氣會(huì)造成很大傷害，尤其當(dāng)企業(yè)的處理方式非常粗暴、簡單，損害員工利益的時(shí)候。那些敢于承諾并守信不裁員的企業(yè)，是在努力抓住成就“命運(yùn)共同體”的一個(gè)絕佳機(jī)會(huì)，它們的長期價(jià)值是完全可以期待的。當(dāng)然，借此機(jī)會(huì)，通過裁員來優(yōu)化員工、清理不勝任員工，也未嘗不可，只是要注意方法以減輕裁員的不利影響。

三是關(guān)系韌性。企業(yè)作為商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的成員，當(dāng)它受到?jīng)_擊時(shí)，沖擊波會(huì)擴(kuò)散至它所在的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。此次上海施行兩個(gè)月“動(dòng)態(tài)清零”所產(chǎn)生的影響，就是沿著各種商業(yè)網(wǎng)絡(luò)傳播到全國，影響力驚人。反過來，誰能夠更快恢復(fù)？自然是關(guān)系韌性高，即相互信任度高、配合度高的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈。從這個(gè)角度看，我們就很容易理解，為何淘寶等平臺(tái)都在加大對入駐企業(yè)的扶助，聰明的政府也在積極采取措施為本地企業(yè)提供相關(guān)支撐。

適應(yīng) 適應(yīng)是更主動(dòng)的方式，即對企業(yè)的資源、人員、流程、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以適配沖擊帶來的新形勢。從各種新聞報(bào)道中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)在“無奈”條件下的各種創(chuàng)新，比如：不能堂食，就擺路邊攤，做外賣；將員工輸出到其他場合來獲得收入，像海航、南航等航空公司組織空姐做電商直播，業(yè)績也非常不錯(cuò)。還有的企業(yè)利用自己的專長，抓住疫情帶來的機(jī)會(huì)，比如比亞迪用短短7天時(shí)間就造出第一條口罩生產(chǎn)線，10天生產(chǎn)出第一個(gè)口罩，30天造出100條口罩生產(chǎn)線，最多時(shí)造了1，800條口罩生產(chǎn)線。

這里的關(guān)鍵是要從資源和能力角度來看待企業(yè)，而不是從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)角度。企業(yè)是資源和能力的組合，這是其根本，當(dāng)前的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都只是資源和能力的潛在應(yīng)用與輸出形式之一，而非全部。當(dāng)企業(yè)無法通過現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面的變化來應(yīng)對沖擊時(shí)，就要考慮“落到”更基本層面來解決問題。堂食變外賣、比亞迪生產(chǎn)口罩就是這個(gè)道理。

回顧商業(yè)史，很多企業(yè)也曾遭遇危機(jī)而不得不轉(zhuǎn)型。那些成功的轉(zhuǎn)型案例，比如IBM轉(zhuǎn)型為IT解決方案提供商，富士轉(zhuǎn)型為橫跨醫(yī)療、高性能材料、化妝品的多元業(yè)公司，樂凱轉(zhuǎn)型為新材料供應(yīng)商，其實(shí)質(zhì)都是在老路走不通時(shí)為企業(yè)多年積累的核心能力找到新的出路、新的應(yīng)用場景。就樂凱來說，四十年發(fā)展使其掌握了微粒、涂層、成膜等三項(xiàng)技術(shù)能力，通過將它們應(yīng)用到光學(xué)膜新材料，成功打入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)鏈。富士擁有類似能力，卻選擇了差異很大的轉(zhuǎn)型方向，這正說明了資源和能力的“彈性”，而這恰恰是適應(yīng)策略的基礎(chǔ)。

施行適應(yīng)策略的最佳方式是全員投入和參與，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，即杰克·韋爾奇曾經(jīng)倡導(dǎo)的“群策群力”。稻盛和夫提出應(yīng)對危機(jī)的五策略之“全員營銷”，也是這個(gè)意思。未必每個(gè)人都去做銷售，但是完全可以發(fā)動(dòng)全員共同想辦法、嘗試，找到在危機(jī)情況下生存的方式。這樣做要求企業(yè)具有很強(qiáng)的心理韌性，當(dāng)然它反過來也會(huì)加強(qiáng)心理韌性。除此之外，無論是財(cái)務(wù)韌性還是關(guān)系韌性，也都會(huì)影響企業(yè)在適應(yīng)上可以獲得多大空間、多大力度的支撐。

在之前的文章中，我們曾提到一個(gè)觀點(diǎn)——企業(yè)發(fā)展就是要擁有更多選擇權(quán)，包含業(yè)務(wù)、供應(yīng)商、客戶、人才等方面廣泛的選擇權(quán)。選擇權(quán)就是自由度，代表著變化的空間、應(yīng)變的可能。在上海因疫情而“封城”期間，如果一家企業(yè)除了上?；蛑苓叺纳a(chǎn)基地、倉庫，還在其他地方有類似設(shè)施，甚至在國外擁有生產(chǎn)基地，就意味著它有更大的選擇權(quán)，可以更從容地應(yīng)對變化的環(huán)境。

擁有選擇權(quán)是創(chuàng)造一種結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上我們進(jìn)一步拓展，提出多模態(tài)組織（Multi-Modality Organization）的概念。模態(tài)是一個(gè)物理學(xué)概念，描述結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（如機(jī)器、橋梁）的固有振動(dòng)特性，一個(gè)系統(tǒng)可以有多種振動(dòng)的模式，每一種模式就被稱為一種模態(tài)，模態(tài)越多，自由度就越高。后來，模態(tài)的概念被運(yùn)用到計(jì)算機(jī)、信息學(xué)、AI（人工智能）等領(lǐng)域，產(chǎn)生了多模態(tài)學(xué)習(xí)等概念，意指從文字、音頻、視頻等多種信息模態(tài)中學(xué)習(xí)的方式。多模態(tài)組織可以理解為企業(yè)或組織所具有的特定能力，在必要時(shí)（無論是主動(dòng)還是被動(dòng)），它可以在多種模式之間進(jìn)行切換，以避免組織中斷，保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

這是一個(gè)有待深入探究的新概念，可以通過不同的情形和場景來理解它的價(jià)值。比如，考慮這樣一種情形：當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因某種原因而無法履職時(shí)，企業(yè)會(huì)因此陷入混亂，還是可以迅速選出新的勝任的領(lǐng)導(dǎo)人而繼續(xù)前行？這樣的“意外”曾經(jīng)發(fā)生在創(chuàng)維的黃宏生、國美的黃光裕、均瑤集團(tuán)的王均瑤、海鑫鋼鐵的李海倉身上，然而隨后的企業(yè)命運(yùn)卻差別很大。這樣的情形就凸顯出了公司治理與管理規(guī)范化、專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)化、體系化的價(jià)值，它可以減少對特定人物的依賴，降低企業(yè)的脆弱性。

以此為參照，我們就能更好地認(rèn)識(shí)華為試行多年的輪值CEO制度的價(jià)值。在此制度下，三位輪值CEO每半年輪換一次，而不是常規(guī)地由一位CEO管理企業(yè)數(shù)年時(shí)間。如此一來，華為不就擁有了更多的“模態(tài)”和自由度，從而更能適應(yīng)變化的環(huán)境嗎？當(dāng)然，前提條件是企業(yè)必須能夠駕馭這樣一種頻頻切換的模式。

優(yōu)秀組織的突出特點(diǎn)一定是能夠最大程度地整合組織成員所擁有的差異化的信息和知識(shí)——企業(yè)的成長或競爭在很大程度上就取決于它在知識(shí)開發(fā)、傳播與應(yīng)用上的表現(xiàn)。在《黑天鵝時(shí)代，我們應(yīng)該如何生存》一文中，我們建議企業(yè)向下授權(quán)、“去中心化”、決策權(quán)前移至一線，并將其歸結(jié)為“敏捷組織”。在這里要指出這些做法的另一重意味：打破以自上而下的指揮和控制邏輯為特點(diǎn)的“單模態(tài)組織”，為多中心、多層次驅(qū)動(dòng)的多模態(tài)組織的形成打開空間，此時(shí)企業(yè)中的所有成員都有機(jī)會(huì)加大自己的輸入。因此，也可以說，與單模態(tài)組織相比，多模態(tài)組織更有利于整合多種來源的信息、知識(shí)，使得企業(yè)的運(yùn)作更有彈性、更敏捷。

今天流行的數(shù)字化為多模態(tài)組織的建立提供了另一種路徑。最近去一家公司調(diào)研時(shí)，董事長告訴我，他要求所有員工每天下班時(shí)都帶上電腦，萬一第二天公司因疫情“被封”，就可以在家工作，因?yàn)楣疽呀?jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化運(yùn)營。這就是一種典型的多模態(tài)組織。在這點(diǎn)上，純粹的線上或線下企業(yè)，都不如“線上+線下”的企業(yè)，因?yàn)楹笳唠[含了在兩者之間轉(zhuǎn)換的自由度。2020年疫情暴發(fā)，讓所有布局線上業(yè)務(wù)的企業(yè)嘗到了甜頭，這無疑大大推動(dòng)了中國企業(yè)和產(chǎn)業(yè)追求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

成長 在沖擊造成的逆境中，如果企業(yè)還能取得成長，那無疑是極少見的，也是非常難得的。而這正是“反脆弱性”（Antifragility）所著力強(qiáng)調(diào)的。

在此次疫情中，最直接獲益的是那些“疫情服務(wù)型產(chǎn)業(yè)鏈”，從最初的口罩、手套、額溫槍，到核酸檢測、新冠疫苗。這些產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)動(dòng)輒獲得數(shù)十倍、百倍于往年的收益，比如：生產(chǎn)口罩和手套的英科醫(yī)療2020年利潤70億元，同比增長680倍；為美國提供新冠病毒抗原檢測試劑的九安醫(yī)療，僅2022年第一季度利潤就達(dá)到驚人的143億元，同比增長375倍；輝瑞、Moderna、科興等疫苗企業(yè)均收益頗豐。

然后是間接獲益的“供應(yīng)縮減型產(chǎn)業(yè)鏈”，由于受疫情影響，供應(yīng)端出現(xiàn)大幅縮減，導(dǎo)致供需不平衡、價(jià)格大幅上漲，相關(guān)企業(yè)自然受益良多。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸就是一個(gè)例子。伴隨著美國進(jìn)口需求猛增、疫情阻礙港口周轉(zhuǎn)，大量集裝箱滯留港口，使得集裝箱運(yùn)輸價(jià)格飆漲10倍之多。中遠(yuǎn)海控作為中國第一、世界第三的集裝箱遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司，2021年利潤近900億元。不只是中遠(yuǎn)?？?，全世界航運(yùn)企業(yè)都有很好的財(cái)務(wù)回報(bào)。中國臺(tái)灣最大航運(yùn)企業(yè)長榮航運(yùn)給員工發(fā)放了相當(dāng)于40個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，震驚業(yè)內(nèi)外。另一個(gè)例子是芯片行業(yè)，芯片短缺使得芯片制造企業(yè)的營收達(dá)到歷史新高，利潤翻倍。

再有，為了對沖疫情影響，全世界的政府再次采用了寬松貨幣政策，再加上俄烏沖突，致使幾乎所有產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源、原材料大幅上漲，通貨膨脹嚴(yán)重，也因此位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源型企業(yè)獲益頗豐。

但坦白說，上述成長與反脆弱沒什么關(guān)系，更多屬于單純的“運(yùn)氣好”。我們認(rèn)為真正值得人們研究的是那些順應(yīng)和駕馭新技術(shù)、新商業(yè)模式的企業(yè)。我們認(rèn)同這樣一種觀點(diǎn)：疫情并沒有改變世界的發(fā)展趨勢，只是加速了已有的趨勢，包括數(shù)字化、國潮品牌（與逆全球化密切相關(guān)）、直播電商等。

就拿數(shù)字化來說，首先是那些已經(jīng)頗具規(guī)模的平臺(tái)型數(shù)字化企業(yè)，在疫情期間始終表現(xiàn)良好。在美國，蘋果、谷歌、亞馬遜、微軟、奈飛、Facebook（后更名為Meta）等代表性的數(shù)字型企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)還是很突出，在疫情沖擊最大的2020年，這些公司的營收和利潤全部正增長，有些還高達(dá)30%以上，2021年的數(shù)據(jù)更為亮眼。所以，在過去兩年的大部分時(shí)間里，公司市值都大幅增長，只是最近幾個(gè)月因?yàn)槊缆?lián)儲(chǔ)“收水”而明顯下降。

在中國，阿里巴巴、騰訊、華為等已經(jīng)化身為中國數(shù)字化能力輸出的平臺(tái)型企業(yè)，引領(lǐng)和支撐中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，相關(guān)業(yè)務(wù)增長很快。阿里巴巴旗下釘釘?shù)幕钴S用戶數(shù)超過2億；騰訊的金融科技及企業(yè)服務(wù)板塊是其所有業(yè)務(wù)中增長速度最快的，營收占比不斷提升，已達(dá)30%；華為旗下的華為云業(yè)務(wù)過去兩年增長速度很快，2020年?duì)I收同比增速168%，已成為中國第二、世界第五的云計(jì)算服務(wù)提供商。

另外，善于將數(shù)字化應(yīng)用于特定產(chǎn)業(yè)場景的企業(yè)也相對受疫情影響較小，有的甚至增長速度很快。突出代表是SHEIN（希音），近十年每年都有100%以上的增長，成為世界知名的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌。其核心競爭力就是大量運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、AI技術(shù)，構(gòu)建了一條數(shù)字化、智能化的時(shí)尚女裝供應(yīng)鏈。我們可以從一些數(shù)據(jù)指標(biāo)看到其驚人的高效率：每月上新5，000款以上（ZARA每年12，000多款，其他優(yōu)秀服裝企業(yè)每年3，000～4，000款），從打樣到生產(chǎn)完成最短縮至7天（ZARA是14天，其他企業(yè)是20天甚至更長），一款衣服最少可生產(chǎn)100件（ZARA是500件，大多企業(yè)是1，000～2，000件）。

深耕與走出周期

經(jīng)濟(jì)周期問題放在行業(yè)層面來看，就是大量行業(yè)進(jìn)入成熟期，形成行業(yè)整體的發(fā)展瓶頸，乃至下行壓力。換言之，“量”的空間——無論是稱為“流量”，還是“市場成長空間”之類的詞語——大大壓縮，從增量時(shí)代進(jìn)入存量時(shí)代，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

就像一首詩所表達(dá)的，“咬定青山不放松，立根原在破巖中。千磨萬擊還堅(jiān)勁，任爾東西南北風(fēng)”（鄭燮《竹石》），我們首要的建議就是深耕，像農(nóng)民一樣耕地，像礦工一樣挖礦，在既有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下挖掘，不僅是提升效率，更要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值增值。

在周期下行形勢下，“跑馬圈地”式的企業(yè)發(fā)展模式將遇到極大危機(jī)。去年商業(yè)界發(fā)生的一個(gè)重要事件，就是美國通用電氣公司（GE）的分拆，因?yàn)闃I(yè)績大幅下滑，曾經(jīng)業(yè)務(wù)極其多元的GE最終只保留了航空、醫(yī)療和能源，并計(jì)劃在2023年和2024年將后兩者也獨(dú)立出去，這樣美國“多元化企業(yè)的標(biāo)桿”將最終成為一家純粹的航空公司。在中國，恒大、海航的潰敗都是再典型不過的案例了。

深耕是一個(gè)簡約但不簡單的詞語，它代表一種新的企業(yè)哲學(xué)，要求企業(yè)在目標(biāo)追求、經(jīng)營邏輯、管理模式等諸多方面做出調(diào)適，以區(qū)別于傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向、規(guī)模至上的企業(yè)哲學(xué)。這些內(nèi)容不僅在我們以往的文章中反復(fù)提及，在很多其他學(xué)者的研究中也常?？吹?，實(shí)際上已經(jīng)形成了基本的共識(shí)。

首先是目標(biāo)追求。企業(yè)的目標(biāo)要從關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向效率性指標(biāo)，比如從單純地追求開店的數(shù)量，轉(zhuǎn)向同時(shí)并優(yōu)先關(guān)注店面的坪效（每平方米面積的產(chǎn)出）、人效（每個(gè)人的產(chǎn)出）、品效（每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出）、客效（每個(gè)客戶帶來的產(chǎn)出），以及能力性指標(biāo)，比如服務(wù)能力、研發(fā)能力、訂單交付能力等——取決于企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值主張是什么。其實(shí)，能力性指標(biāo)與效率性指標(biāo)緊密相連，要追求效率性指標(biāo)就一定會(huì)追求能力性指標(biāo)。另外，在目標(biāo)追求中，要將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，即“基業(yè)長青”“百年老店”等，置于非常重要的地位。還有一點(diǎn)就是與諸多利益相關(guān)者之間的關(guān)系，無論是直接的，還是間接的，都要考慮如何實(shí)現(xiàn)利益兼容、共生發(fā)展。

在《什么是真正的長期主義》一文中，我們用“強(qiáng)大、健康、美好”這三個(gè)詞來界定長期主義的目標(biāo)體系，正好對應(yīng)上述內(nèi)容。強(qiáng)大是指企業(yè)在市場競爭中強(qiáng)大，在滿足客戶需求的能力上強(qiáng)大。健康是指企業(yè)不僅在財(cái)務(wù)上健康，而且在企業(yè)文化、組織氛圍上健康，能夠最大程度地讓信息和知識(shí)流動(dòng)與交匯，在共識(shí)基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性。美好是指企業(yè)能夠較好地處理與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，獲得社會(huì)各界的理解與支持。在理論上，它對應(yīng)的是愈發(fā)重要的合法性（Legitimacy）問題。

其次是經(jīng)營邏輯，也就是企業(yè)到底如何贏利，如何生存和發(fā)展。過去幾十年因?yàn)闄C(jī)會(huì)充沛，“水大魚大”，很多企業(yè)實(shí)際上是通過捕捉機(jī)會(huì)中所蘊(yùn)藏的“不均衡”——包括行政管制下的不均衡與市場機(jī)制下的不均衡——來獲利的，有的還加上財(cái)務(wù)上的高杠桿，它可以放大獲利的系數(shù)，當(dāng)然后來證明它也放大了風(fēng)險(xiǎn)（如海航、恒大等）。多年流行的這種經(jīng)營邏輯可概括為價(jià)值捕捉（Value Capturing）或價(jià)值發(fā)現(xiàn)（Value Discovery），還有些企業(yè)奉行的是更糟糕的價(jià)值攫取（Value Grabbing）邏輯，典型就是詐騙、暴力剝奪、龐氏騙局，程度輕者包括過度營銷、偷工減料、以次充好、以大欺小等。但是現(xiàn)在，這種經(jīng)營邏輯已經(jīng)走不通了，需要新的經(jīng)營邏輯。

新的經(jīng)營邏輯是指在經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩、行業(yè)普遍走向成熟的情況下，企業(yè)著力于以價(jià)值創(chuàng)造（Value Creation）、價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）為核心來展開企業(yè)的經(jīng)營。深耕的核心邏輯就是通過為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值而獲取生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。鴻星爾克因?yàn)橐淮未壬凭栀?zèng)而大受追捧，但是只持續(xù)了很短的時(shí)間，原因很簡單，它的產(chǎn)品本身并沒有為顧客提供獨(dú)特的、突出的價(jià)值。新東方的東方甄選因?yàn)槎钶x、YOYO等主播而大受歡迎，但是要想持續(xù)經(jīng)營好，還必須扎扎實(shí)實(shí)地圍繞農(nóng)產(chǎn)品下功夫，為顧客提供不一般的價(jià)值感知。

深耕可以創(chuàng)造的價(jià)值有很多種形態(tài)，從提升效率、節(jié)約成本，到提供細(xì)致的服務(wù)、周全的解決方案、穩(wěn)定或超卓的品質(zhì)、創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品等。在這里，我們可以列舉近幾年一些優(yōu)秀中國企業(yè)所采用的幾種典型的深耕路徑。

一是圍繞技術(shù)和產(chǎn)品來深耕，不斷打磨和迭代，提升它們的性能、效能、可靠性等。相關(guān)案例非常多，以華為為突出代表，它還不斷擴(kuò)展應(yīng)用這種邏輯，從最初的電信設(shè)備到手機(jī)，現(xiàn)在又用到新能源汽車身上。幾乎在做每一個(gè)新的業(yè)務(wù)時(shí)，華為的起點(diǎn)都不高，但是按照這個(gè)邏輯持續(xù)演進(jìn)，總能夠遠(yuǎn)超人們的預(yù)期。對于華為在新能源汽車上的表現(xiàn)，我們不妨拭目以待。

二是用戶場景的深耕。現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)必須深入到用戶的使用場景中，通過識(shí)別用戶使用習(xí)慣，特別是現(xiàn)存的“痛點(diǎn)”來尋找開發(fā)的靈感。這方面令人印象深刻的例子很多。比如，有“圣無線”之稱的華為無線通信部門成功打開歐洲市場的關(guān)鍵，就是創(chuàng)造性地推出了分布式基站及SingleRAN技術(shù)，特別是后者。借助軟件和復(fù)雜的數(shù)學(xué)算法，該技術(shù)可以使用單一基站將2G、3G、4G等多種通信制式融合在一起，大幅節(jié)省了鋪設(shè)基站所需的空間和時(shí)間，其效果是革命性的。再比如，有“小華為”之稱的匯川技術(shù)2005年進(jìn)入電梯控制器市場時(shí)，將電梯動(dòng)力控制（啟動(dòng)和停止）、邏輯控制（派梯和選層）這兩個(gè)獨(dú)立的控制器合二為一，推出一體化控制器，使客戶調(diào)試電梯的時(shí)間從1天調(diào)試2臺(tái)縮短為20分鐘1臺(tái)，維護(hù)效率也顯著提升。這樣的“場景思維”還被匯川運(yùn)用到其他產(chǎn)品上，2021年公司董事長朱興明直接提出了“場景為王”的口號(hào)。

三是價(jià)值鏈/供應(yīng)鏈的深耕。一個(gè)非常明顯的趨勢就是，近些年競爭的層次早就從終端的產(chǎn)品、服務(wù)延伸到企業(yè)的價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈，乃至它所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)了。一些企業(yè)意識(shí)到這一點(diǎn)，很早就沿著價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈進(jìn)行深耕，一方面是控制品質(zhì)，另一方面是降低成本，提高效率和市場反應(yīng)速度。可以說，就今天的趨勢來看，無論是施行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，都必須深深扎根到價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈上。

喜茶和蜜雪冰城的品牌定位差別很大，前者定位高端，后者則被稱為“奶茶界拼多多”，但它們有一個(gè)明顯的共同點(diǎn)：都非常重視供應(yīng)鏈。喜茶重視原材料的高品質(zhì)，通過自建和共建來保障茶葉、檳榔芋等原材料，特別是構(gòu)建了包含奶源地、加工、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、門店使用等環(huán)節(jié)的真奶供應(yīng)鏈，并推出“喜茶品質(zhì)真奶標(biāo)準(zhǔn)”。蜜雪冰城比喜茶更早發(fā)力供應(yīng)鏈建設(shè)，從2012年起就開始自建工廠，甚至直接到原材料產(chǎn)地建廠，門店使用的原材料70%可自產(chǎn)，成本控制得很低，有力支撐了終端門店的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

反觀其他一些網(wǎng)紅品牌、新消費(fèi)品牌，起來很快，但熱度下降也快，這背后大概率與其價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈有關(guān)，它們沿著價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的深耕程度不足以支撐其宣稱的品牌價(jià)值。就拿三只松鼠來說，幾年前大紅大紫，規(guī)模突破100億元，但近兩年發(fā)展明顯乏力，贏利能力羸弱，主要原因之一就是產(chǎn)品供應(yīng)全部來自代工，頻頻曝出質(zhì)量問題，口碑下降。2020年，三只松鼠宣布投入20億元建立聯(lián)盟工廠，就成了必然之舉，而且還應(yīng)該只是個(gè)開端。

有意思的是，近半年流行起來的“專精特新”恰好為企業(yè)深耕提供了很好的方法論。深耕首先要“?！保幸庾R(shí)地限定業(yè)務(wù)范圍和邊界，聚焦于有較大商業(yè)潛力、門檻較高、符合自身優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，追尋專業(yè)化發(fā)展方向。我們曾在很多時(shí)候批判過度多元化的壞處，它常常成為一種“野心>能力”而最終不得不面對“五個(gè)蓋子十個(gè)碗”窘境的游戲。并非說不能夠多元化，而必須是專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化，一般也是具有很強(qiáng)相關(guān)性的多元化。前文提到的GE，經(jīng)過不斷分拆后，最終形成的就是一個(gè)個(gè)專業(yè)化的公司。

“?！笔乔疤岷突A(chǔ)，目的是“精”——擅長、精通。由“?！钡健熬保俏覀兺ǔι罡睦斫?。在價(jià)值鏈任一環(huán)節(jié)或者整體協(xié)調(diào)上，企業(yè)都可以努力變得精通，從而建立競爭優(yōu)勢。杭州之江有機(jī)硅化工公司最初生產(chǎn)一種入門級(jí)的硅酮膠產(chǎn)品，后來開始攻關(guān)一種結(jié)構(gòu)性密封膠產(chǎn)品，其強(qiáng)度要高得多，可以承載重達(dá)100千克的玻璃幕墻的粘接負(fù)荷，再后來又開發(fā)出強(qiáng)度更高的雙組分硅酮結(jié)構(gòu)密封膠，到今天它已經(jīng)成為中國密封膠行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、隱形冠軍。所謂“精”，就是這樣一個(gè)“升級(jí)打怪”的過程，水平越來越高，競爭力越來越強(qiáng)。

不過，我們想指出的是，如果將深耕等同于由“?！钡健熬保蚍Q為“專精”，恐怕還是不夠的，因?yàn)樗哂忻黠@的內(nèi)部視角和技術(shù)產(chǎn)品導(dǎo)向，很容易陷入自我想象和自我陶醉，從而對市場變化、客戶需求缺少及時(shí)深刻的感知。為了對抗這種趨勢，企業(yè)還應(yīng)高度重視“特”和“新”?！疤亍笔翘厥狻⑻貏e、特色，是與眾不同，“新”是新穎、創(chuàng)新。“特”和“新”是從外部視角看待企業(yè)，有助于克服內(nèi)部視角、孤芳自賞，保持對市場和客戶的敏感，持續(xù)變化。當(dāng)然，“特”和“新”也離不開“專”和“精”，它們應(yīng)建立在“專”“精”（也就是核心能力）基礎(chǔ)上，否則很可能淺薄，容易被模仿和厭倦。

再者，深耕需要管理模式的升級(jí)。在20世紀(jì)60年代，管理學(xué)者普遍將管理區(qū)分為兩個(gè)維度：對任務(wù)的關(guān)注和對人的關(guān)注，并指出最佳管理模式是對任務(wù)和人這兩個(gè)維度同時(shí)高度關(guān)注。實(shí)際上，這個(gè)模式非常難以達(dá)到，關(guān)鍵點(diǎn)在于兩者的內(nèi)在矛盾性：關(guān)注任務(wù)，即績效導(dǎo)向，勢必對人施加壓力，對其投入、行為與結(jié)果都提出很高的要求，也就會(huì)產(chǎn)生各種問題，包括工作與生活的不平衡、過勞死等。最優(yōu)秀的企業(yè)，如蘋果、谷歌、華為等，其實(shí)都在朝著這個(gè)方向努力，但也因此受到困擾。比如，喬布斯就以將員工逼至極致聞名，在公司取得輝煌成績的同時(shí)，很多員工承受了巨大的精神壓力。圍繞互聯(lián)網(wǎng)大廠“996工作模式”的激烈爭議，也是這一矛盾的體現(xiàn)。

深耕的企業(yè)同樣走在這條路上。一方面，企業(yè)的目標(biāo)要落到每個(gè)部門和每個(gè)人身上，要求取得更佳績效，在管理上就是要沿著科學(xué)管理路徑不斷升級(jí)，包括今天普遍討論的基于大數(shù)據(jù)的決策。前文提到的希音就是最充分地利用了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)工具，否則它如何實(shí)現(xiàn)每月上新5，000多款？如何做到與供應(yīng)鏈的精益鏈接，最小生產(chǎn)批量達(dá)到100件？基于大數(shù)據(jù)的決策與管理，跟100年前泰勒在伯利恒鋼鐵廠所做的實(shí)驗(yàn)在本質(zhì)上沒什么不同，就是嘗試不同模式，找到最佳模式，只不過在新的工業(yè)、商業(yè)和技術(shù)平臺(tái)上，實(shí)驗(yàn)、反饋和學(xué)習(xí)的規(guī)模和效率比以往大大提高而已。

另一方面，企業(yè)高度依賴員工的動(dòng)機(jī)和能力、長時(shí)間的投入、精益求精的學(xué)習(xí)和探索。與之相匹配，就要改變原來傳統(tǒng)的雇傭模式，讓員工走出“打工心態(tài)”，以主人翁、所有者心態(tài)投入工作。目前找到的結(jié)合點(diǎn)之一就是在員工中識(shí)別出“奮斗者”，使其成為股東一員，并在工作中賦予其更高的自主權(quán)，讓權(quán)力、責(zé)任和利益平衡地下移、前移，在MVV（使命、愿景、價(jià)值觀）和戰(zhàn)略等共識(shí)的指導(dǎo)下，使其協(xié)同工作，貢獻(xiàn)出自己的熱情、聰明和才智。這是當(dāng)前國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)共同探索的方向，無論是從谷歌流行開來的OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）、稻盛和夫的阿米巴，還是海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，目標(biāo)都是一樣的。

當(dāng)然，正如前面指出的，要同時(shí)在這兩方面取得卓越表現(xiàn)，并相互促進(jìn)，是高難度動(dòng)作，也容易產(chǎn)生失誤，比如對員工個(gè)體、家庭生活造成傷害。我們相信，在這個(gè)方向上還有很大的探索空間，人類在管理維度上的智慧和創(chuàng)造力也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)掘出來。

最后，我們要指出的是，深耕是穿越周期的基本模式，除此之外，還有一個(gè)動(dòng)作必不可少，那就是基于深耕所積累的核心能力，開辟“第二曲線”“第三曲線”。市場機(jī)會(huì)的數(shù)量確實(shí)會(huì)隨著周期的變化而有所起伏，但是市場絕不會(huì)缺少機(jī)會(huì)。一方面，市場永遠(yuǎn)不是均衡的，而是非均衡的、動(dòng)蕩的，另一方面，人們的需求永遠(yuǎn)得不到滿足，從來都只是暫時(shí)的、相對的滿足。因此，創(chuàng)造“第二曲線”“第三曲線”的機(jī)會(huì)總是存在的——這可以成為一種信仰。

為什么在深耕的時(shí)候，還要注意去開拓“第二曲線”“第三曲線”？這其中有何奧妙？

《基業(yè)長青》的作者之一吉姆·科林斯特別喜歡“飛輪效應(yīng)”，后者描述的是發(fā)展的非線性特征，即一開始比較艱難，但是在經(jīng)歷了啟動(dòng)階段后，輪子會(huì)飛轉(zhuǎn)起來，給企業(yè)帶來非常大的發(fā)展推力。飛輪效應(yīng)的實(shí)質(zhì)是正反饋回路，或稱為增強(qiáng)回路，是一個(gè)積極的變化帶來另一個(gè)積極的變化，再到下一個(gè)，如此循環(huán)往復(fù)，就像一個(gè)雪球越滾越大?？屏炙菇ㄗh，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該找到自己的飛輪效應(yīng)。亞馬遜的成功就在于充分利用了“更低價(jià)格→更多顧客→更多賣家→擴(kuò)大銷售渠道→更高毛利率→新的更低價(jià)格”循環(huán)。

就深耕和“第二曲線”的關(guān)系而言，我們認(rèn)為一般人只關(guān)注到了“第二曲線”帶來的企業(yè)規(guī)模成長，而忽視了它作用于深耕并可能產(chǎn)生的飛輪效應(yīng)。具體來說，成功的“第二曲線”不僅能為深耕帶來財(cái)務(wù)回報(bào)和資本輸入，成為企業(yè)持續(xù)深耕的“燃料”，還能帶來市場需求、客戶使用場景等信息，激發(fā)企業(yè)對市場機(jī)會(huì)的靈感、技術(shù)趨勢的洞察，促使企業(yè)引入或發(fā)展新的技術(shù)，擴(kuò)展企業(yè)的技術(shù)根基、能力基礎(chǔ)，并反過來為“第二曲線”的飛升帶來更強(qiáng)有力的推動(dòng)，甚至為“第三曲線”的形成奠定基礎(chǔ)。這樣一來，在“深耕”與“第二曲線”之間的飛輪效應(yīng)就產(chǎn)生了，它對于深耕企業(yè)的發(fā)展之路越走越寬廣至關(guān)重要。

跨越與全球化視野

中美之間的經(jīng)貿(mào)裂痕顯而易見，并且在可見的將來不容易舒緩，而這恰與中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)相伴而生，為后者帶來了很大困難。正如前文指出的，困難之一在于壓縮了國際市場空間，二是減少了優(yōu)秀人才的培育與供給，以及其他各種稀缺的產(chǎn)業(yè)要素的供給。當(dāng)然，這只是一般化的分析，具體到每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)，會(huì)有很大差異，比如通信、計(jì)算機(jī)、安防等行業(yè)受到的限制尤其大。

那么，中國企業(yè)的出路在哪里？

首先，加大創(chuàng)新的力度是必不可少的。過去十多年里中國企業(yè)已經(jīng)普遍意識(shí)到研發(fā)的重要性，幾乎所有企業(yè)都面臨“研發(fā)投入占比幾何”這樣的詰問，而“高營銷費(fèi)用、低研發(fā)投入”幾乎成為了一個(gè)負(fù)面標(biāo)簽。歐盟委員會(huì)自2005年以來每年都會(huì)發(fā)布《歐盟產(chǎn)業(yè)研發(fā)投入記分牌》（EU Industrial Research and Development Scoreboard），列出全球研發(fā)投入最多的2，500家公司。根據(jù)2021年榜單，入圍的中國大陸公司有597家（同比增加61家），研發(fā)投入1，400億歐元，同比增速為最高的18.1%。盡管中國大陸公司的入圍數(shù)量和美國（779家）還有一些距離，但已經(jīng)超過歐洲（585家），是日本（293家）的兩倍。要知道4年前，也就是2017年，上榜的中國大陸公司只有376家，研發(fā)經(jīng)費(fèi)為618億歐元。

面對這樣的增長速度，雖然我們依然會(huì)感受到“卡脖子”的威脅，但是對于未來幾年的創(chuàng)新成果，我們有理由保持一個(gè)比較樂觀的預(yù)期。國際權(quán)威的PCT（《專利合作條約》）專利數(shù)據(jù)也可以佐證這一點(diǎn)。2005年中國專利申請數(shù)量首次躋身十強(qiáng)，之后位次不斷前移，2011年升至第四，2019年提交58，990件，首次超過美國，位居第一。

在創(chuàng)新這條路上，最大的“敵人”恐怕就是時(shí)間以及伴隨著時(shí)間的技術(shù)“代差”。就拿農(nóng)業(yè)來說，很多人可能不知道，我國大量的糧食、蔬菜種子以及奶牛、豬的育種都高度依賴國外，比如東北的玉米種子主要來自德國，白蘿卜種子來自韓國，尖椒種子來自以色列，西蘭花種子從日本進(jìn)口。種子繁育需要大量試驗(yàn)，非常耗費(fèi)時(shí)間。據(jù)估計(jì)，按照傳統(tǒng)方法，農(nóng)作物的育種時(shí)間通常要8到10年，杜邦、拜耳等歐美企業(yè)在種子上的優(yōu)勢是數(shù)十年甚至上百年積累的結(jié)果。而且，很多歐美企業(yè)目前正在從分子育種的3.0階段，走向綜合運(yùn)用生物技術(shù)、人工智能和大數(shù)據(jù)信息技術(shù)的育種4.0階段，而我國還在2.0到3.0的過渡期。

面對這樣的“時(shí)間壁壘”，一方面要求企業(yè)具有長期主義的精神，扎扎實(shí)實(shí)地投入，一步一個(gè)臺(tái)階，滾動(dòng)屬于自己的“雪球”，另一方面也不放過彎道超車的可能，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式帶來的“機(jī)會(huì)窗口”，從新的路徑超越原來的領(lǐng)先者。這是抵消“時(shí)間壁壘”的最好方法。適逢當(dāng)前整體處于工業(yè)4.0革命階段，物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計(jì)算等新興技術(shù)加速成熟，這幾乎為每個(gè)行業(yè)都帶來了顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，很多案例（如無人超市、共享單車、新零售等）也告訴我們，不能盲目樂觀，要理性樂觀，但我們同樣相信蓋茨所說的“人們往往高估短期的變化，而低估長期的變化”。

不過，我們不想只停留在有些泛泛的“創(chuàng)新”一詞上。如果說有什么詞語比“創(chuàng)新”更能代表解決當(dāng)前中國企業(yè)所面對的結(jié)構(gòu)性問題的策略選擇，那就是“跨越”。其實(shí)，創(chuàng)新的目的也是追趕和超越，但我們用“跨越”這個(gè)詞，有其特定的涵義。

十五年前，中國企業(yè)的跨國并購方興未艾，兩位頗有名氣的華人學(xué)者陸亞東和董林雪英提出了一個(gè)“跳板理論假說”（Springboard Theory），解釋為何中國企業(yè)如此熱衷于并購歐美企業(yè)。他們認(rèn)為，跨國并購就像一個(gè)“跳板”，讓中國企業(yè)從一個(gè)制度相對不完善的環(huán)境進(jìn)入到制度相對完善的環(huán)境，由此帶來的好處包括：給企業(yè)帶來更強(qiáng)的確定性、獲得更高水平的技術(shù)、吸引和發(fā)展研發(fā)團(tuán)隊(duì)“為我所用”等。

雖然實(shí)踐很復(fù)雜，2017年之后中國企業(yè)的跨國并購也大幅減少，但是對于“跳板理論”我們非常認(rèn)同。它給我們帶來了一個(gè)重要啟示：中國企業(yè)家的視野不要被政治上的不利形勢所遮蔽，不要自我設(shè)限，被困在“鴻溝”的這一側(cè)，而是要跨越鴻溝，從全球化視野出發(fā)，在全球化的格局下進(jìn)行戰(zhàn)略布局，尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。

關(guān)于這樣做的價(jià)值和意義，我們可以舉出很多案例。就拿聯(lián)想來說，它在過去幾年受到大量的尖銳批評(píng)，但從企業(yè)經(jīng)營角度來看，它恰恰在疫情期間達(dá)到歷史上最高光的時(shí)刻。聯(lián)想2020/2021財(cái)年?duì)I收為4，116億元，同比增長19.8%，凈利潤近80億元，同比增長超70%；2021/2022財(cái)年再度升高，營收近4，600億元，同比增長18%，凈利潤首破百億，達(dá)到130億元，同比增長72%。這種可喜的發(fā)展態(tài)勢，一方面受益于很多企業(yè)因疫情居家辦公，激發(fā)了電腦需求，另一方面也與其全球化布局有關(guān)——覆蓋180多個(gè)國家和地區(qū)，70%以上營收來自國外，從而有效對沖了疫情在國內(nèi)外不同時(shí)點(diǎn)上反復(fù)造成的沖擊。

也許更突出的例子是今日頭條。這家迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司在2017年11月收購了海外音樂短視頻產(chǎn)品Musical.ly，并將其與抖音海外版TikTok合并?？峙抡l也沒有想到，在接下來的兩年里TikTok會(huì)席卷全球，成為最受歡迎的App，目前歷史下載量超過40億次，月活躍用戶數(shù)超過10億，公司估值超過600億美元。

華為則是一個(gè)相反的案例。在很長時(shí)間里，華為是全球化戰(zhàn)略最激進(jìn)、也最成功的中國企業(yè)，在全球收獲了巨大聲譽(yù)。然而，隨著2019年美國政府的持續(xù)打壓，華為的全球化全面受挫，給企業(yè)帶來了巨大的損失。2017年華為國際收入占比48%左右，但2019年之后迅速減少，到2021年只剩下35%左右，累及公司營收從8，600億元下滑到6，400億元，并被迫出售榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)。

今天的潮流看起來是“逆全球化”，似乎人們都在拋棄全球化。然而，我們認(rèn)為，這只是全球化大趨勢下的一個(gè)“回頭潮”。從百年、千年的尺度來看，全球化是一個(gè)長期向前的大趨勢，只是會(huì)偶有波折，依據(jù)是它所內(nèi)涵的無與倫比的創(chuàng)造新增價(jià)值的能力。全球化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制主要有三條：更大市場，更細(xì)分工（亞當(dāng)·斯密）；比較優(yōu)勢（李嘉圖）；創(chuàng)新的傳播與創(chuàng)新能力的大幅增強(qiáng)（熊彼特）。所謂波折，往往是社會(huì)、政治因素的干擾，但是最終善于學(xué)習(xí)的人類會(huì)憑借更高水平的集體理性找到一個(gè)更高層次的、新的平衡。

當(dāng)前的局勢，反而為那些勇敢地利用全球化力量的中國企業(yè)帶來機(jī)會(huì)。我們一直在談?wù)撝袊闹圃靸?yōu)勢、工程師紅利、超大規(guī)模市場的優(yōu)勢，但中國畢竟只是世界的一部分——人口的18%、GDP的18%、進(jìn)出口總額的12%、FDI（外國直接投資）流入的10%、對外直接投資的20%……世界上很多地方也有中國沒有的優(yōu)勢，可能是豐富的原材料、更年輕的勞動(dòng)力、低成本的勞動(dòng)力、高素質(zhì)的人才、潛力巨大的市場、獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、更完善的制度環(huán)境、特別的文化傳統(tǒng)等。如果很多中國企業(yè)以“世界”為棋局，而不僅僅以“中國”為棋局來進(jìn)行布局和發(fā)展，其戰(zhàn)略的縱深、選擇的空間、多樣的整合，都肯定遠(yuǎn)勝后者。號(hào)稱“非洲之王”的傳音、新一代“快時(shí)尚之王”希音、躋身全球最受歡迎App的TikTok，以及更多規(guī)模、名氣沒那么大的中小型企業(yè)，都在強(qiáng)有力地傳遞著這樣的信號(hào)。

也許有人會(huì)說，很早就有很多中國企業(yè)開展全球化了，所以提倡中國企業(yè)全球化并不新鮮。本文的新意恰恰在于當(dāng)前的背景所造成的認(rèn)知限制。當(dāng)很多人因?yàn)樘囟ǖ男蝿蒉D(zhuǎn)而尋求投入“國內(nèi)大循環(huán)”時(shí)，我們依然鼓勵(lì)中國企業(yè)大膽地走出去，以世界為舞臺(tái)，以本土化、全球化為武器，發(fā)揮中國企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)造能力，大力開辟新的商業(yè)疆域。

這當(dāng)然是布滿荊棘、曲曲折折的路，來自市場以及市場之外的（政治、社會(huì)、文化、宗教）力量會(huì)構(gòu)成干擾和挑戰(zhàn)，有些還會(huì)造成巨大的損失。對于中國企業(yè)來說，首先在心態(tài)上需要做好“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。海信集團(tuán)雖然在全球化上似乎名聲不彰，不如同城的海爾知名度高，但其實(shí)也頗有特色，早在2006年就提出了“大頭在海外”的戰(zhàn)略規(guī)劃。它在全球化上有一個(gè)觀念特別值得借鑒，就是要按照“根據(jù)地”的思路來發(fā)展海外業(yè)務(wù)，即要堅(jiān)定投入、扎根本地，而不能一碰到困難就撤出來。

另外，這也是一個(gè)艱難的學(xué)習(xí)過程，學(xué)會(huì)如何更好地開展全球化，特別是平衡和組合運(yùn)用本地化、全球化以及中國特有的優(yōu)勢等三種力量。歐美的跨國公司已經(jīng)學(xué)了數(shù)十年甚至上百年，我們是后來者、新來者，有大量的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也完全可以結(jié)合自身特色形成特殊的模式。例如，我們的海外工業(yè)園就可以發(fā)揮“賦能平臺(tái)”的作用，幫助更多中國企業(yè)渡過國際創(chuàng)業(yè)的“死亡之谷”，提高成功率。再如，很多歐美企業(yè)為了控制因?yàn)橹忻蕾Q(mào)易沖突而帶來的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，施行了“中國+1”戰(zhàn)略，為什么中國企業(yè)不可以？最近對一家總部在上海但主要服務(wù)于國際市場的軟件企業(yè)做了訪談，他們想要在新加坡設(shè)立一家公司負(fù)責(zé)海外運(yùn)營。對于這樣的戰(zhàn)略布局，本文非常贊同。還有，寧波諾丁漢大學(xué)李平教授提倡的“第二故鄉(xiāng)戰(zhàn)略”——將海外的重要市場提到本土市場的高度來經(jīng)營——也是我們很贊成的。

企業(yè)總是設(shè)法把從當(dāng)前延展至未來的形勢看清楚，并做判斷，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策來說至關(guān)重要。本文嘗試給出一個(gè)思考框架，即當(dāng)前形勢屬于“沖擊+周期+結(jié)構(gòu)”等三類問題的疊加，并在此前提下為企業(yè)的發(fā)展提供了三種應(yīng)對策略：韌性應(yīng)對沖擊、深耕應(yīng)對周期、跨越應(yīng)對結(jié)構(gòu)。最優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠經(jīng)受沖擊的考驗(yàn)，穿越周期，還需要能夠在關(guān)鍵時(shí)刻取得突破。誰會(huì)是這樣的企業(yè)？讓我們拭目以待。