艾謝·卡拉埃夫利 塞爾登·厄茲詹

盡管持續(xù)不斷的新冠疫情造成了巨大的不確定性和破壞，2021年全球并購(gòu)交易總額卻首度突破5萬(wàn)億美元。許多專家預(yù)測(cè)，當(dāng)前這一波浪潮僅僅是個(gè)開(kāi)始，隨后可能會(huì)出現(xiàn)持續(xù)數(shù)年之久的并購(gòu)狂潮。持有充裕資金的公司亟需加快增長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，種種壓力促使它們?yōu)檫_(dá)成交易而付出超高溢價(jià)。

溢價(jià)收購(gòu)并不是什么新鮮事：在過(guò)去20年里，美國(guó)上市公司支付的價(jià)格比收購(gòu)消息公布前目標(biāo)公司的市值平均高出了36%。然而在目前火爆的收購(gòu)市場(chǎng)中，超額支付的風(fēng)險(xiǎn)顯著增加。不過(guò)根據(jù)我們的研究，組織或許可以通過(guò)研究并改變最高管理層中的權(quán)力動(dòng)態(tài)來(lái)降低這種風(fēng)險(xiǎn)。

大量實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，公司之所以會(huì)支付過(guò)高的收購(gòu)價(jià)格，主要原因是行為偏差，以及管理層與組織之間的利益錯(cuò)位。尤其是通常作為收購(gòu)主要決策人的CEO總是對(duì)自己的交易能力過(guò)于自信。他們往往會(huì)高估目標(biāo)公司的內(nèi)在價(jià)值和實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)，低估執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。此外，相較其他重大資本支出而言，企業(yè)高管們可能更容易通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲得權(quán)力、聲望和額外報(bào)酬等個(gè)人利益。在許多情況下，他們的決策并不會(huì)受到密切監(jiān)控，因?yàn)樗麄儗?duì)收購(gòu)流程和公司董事會(huì)擁有巨大的影響力。

我們假設(shè)，最適合降低超額支付風(fēng)險(xiǎn)的人是公司的首席財(cái)務(wù)官（CFO）。除了監(jiān)督重要財(cái)務(wù)決策的受托義務(wù)與核心責(zé)任之外，CEO掌握的信息他們可能同樣有權(quán)獲取，而外部董事了解的情況也許就不會(huì)這么全面。但是，當(dāng)CFO擁有更大的權(quán)力時(shí)，公司為收購(gòu)目標(biāo)支付超高溢價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)真的會(huì)降低嗎？

為調(diào)查這一問(wèn)題，我們分析了1992～2019年間926家美國(guó)上市公司公開(kāi)進(jìn)行的1，983次公司收購(gòu)。研究結(jié)果證實(shí)了我們的主要論點(diǎn)，即CFO權(quán)力較大的公司支付的收購(gòu)溢價(jià)較低。這一發(fā)現(xiàn)對(duì)最近英國(guó)一項(xiàng)研究的結(jié)果形成了補(bǔ)充。然而在美國(guó)的公司治理體系中，CEO擁有超大的正式權(quán)力和自由裁量權(quán)，因此我們認(rèn)為，重要的是要將目光投向正式權(quán)力的傳統(tǒng)來(lái)源（例如高管在最高管理層中的地位，在公司董事會(huì)中的席位）之外，去了解CFO在收購(gòu)決策中的影響力來(lái)自哪里。

我們發(fā)現(xiàn)，為收購(gòu)支付較低溢價(jià)的公司，其CFO會(huì)具有以下一項(xiàng)或多項(xiàng)特征：擁有通才型技能，表現(xiàn)出相對(duì)于CEO的獨(dú)立性，在組織中享有較高地位。這些特征似乎賦予他們?nèi)N非正式的權(quán)力來(lái)源，我們稱之為基于技能、基于關(guān)系以及基于地位的權(quán)力。以下是我們的分析結(jié)果。

通才型技能

同擁有專才型CFO的公司相比，聘用具備綜合管理技能的CFO的公司為收購(gòu)支付的溢價(jià)會(huì)低9%。然而遺憾的是，美國(guó)的許多收購(gòu)公司都缺少通才型CFO。在大型收購(gòu)公司中，約有40%的CFO可以稱得上專才，也就是說(shuō)，他們?cè)跁?huì)計(jì)、財(cái)務(wù)控制、預(yù)算、審計(jì)、稅務(wù)和財(cái)資管理等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能領(lǐng)域具備深厚的專業(yè)知識(shí)。

我們的分析表明，為了應(yīng)對(duì)2002年《薩班斯-奧克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act）的治理與合規(guī)要求，以及2008年金融危機(jī)后對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的密切關(guān)注，美國(guó)收購(gòu)公司對(duì)專才型CFO的任命率開(kāi)始高于通才型CFO，人選通常來(lái)自公司內(nèi)部。

通才型CFO不僅依靠高等教育和早年工作經(jīng)驗(yàn)掌握了深厚的財(cái)務(wù)知識(shí)，而且在非財(cái)務(wù)崗位和環(huán)境（例如在不同的組織、行業(yè)或國(guó)家）也擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪（Walmart）退休CFO查爾斯·霍利（Charles Holley）和雅詩(shī)蘭黛（Est e Lauder）CFO特蕾西·特拉維斯（Tracy Travis）就是通才型CFO的兩個(gè)生動(dòng)例子。

霍利初入職場(chǎng)時(shí)從事會(huì)計(jì)工作，后進(jìn)入零售與消費(fèi)電子集團(tuán)Tandy擔(dān)任國(guó)際業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)管理新成立的初創(chuàng)企業(yè)、開(kāi)展海外合資企業(yè)的談判并在海外開(kāi)展業(yè)務(wù)，從中獲得了豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。接下來(lái)，他成為歐洲區(qū)董事總經(jīng)理，在這一職位上獲得了運(yùn)營(yíng)公司的經(jīng)驗(yàn)。霍利說(shuō)，得益于他在財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和國(guó)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技能以及多種多樣的經(jīng)驗(yàn)，他為擔(dān)任沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)做好了充分準(zhǔn)備。

特拉維斯的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷與霍利類似。她強(qiáng)調(diào)說(shuō)，通過(guò)廣泛獲取經(jīng)驗(yàn)來(lái)拓展技能組合對(duì)她而言非常重要，尤其是在職業(yè)生涯早期。她還指出，她在不同行業(yè)中五家公司擔(dān)任的所有職務(wù)，都讓她有機(jī)會(huì)參與公司戰(zhàn)略。

這兩位高管都明確表示，他們之所以能同公司的董事會(huì)和CEO建立有效的關(guān)系，是因?yàn)樗麄兘柚ú判图寄軐?duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有了深入的了解。

獨(dú)立性

擁有獨(dú)立CFO（即CFO不是由現(xiàn)任CEO任命）的公司為收購(gòu)支付的溢價(jià)要低18%。不過(guò)，實(shí)際上有61%的CFO是由現(xiàn)任CEO任命的。

當(dāng)然，CEO與CFO之間的關(guān)系很復(fù)雜，需要兩位高管彼此密切合作。因此，新任CEO通常會(huì)堅(jiān)持自己來(lái)挑選高管團(tuán)隊(duì)成員，這也是合情合理的。最近，我們?cè)诓ㄒ簦˙oeing）、福特（Ford）和英特爾（Intel）都目睹了這一現(xiàn)象。但這種CEO-CFO關(guān)系的缺點(diǎn)是，CFO的獨(dú)立性常常會(huì)受到損害。

由現(xiàn)任CEO任命的CFO更有可能同CEO的偏好一致，而且有動(dòng)機(jī)附和而不是質(zhì)疑或監(jiān)督CEO的重大決策。此類CFO既要肩負(fù)監(jiān)督財(cái)務(wù)決策的受托義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)又忠于聘用自己的CEO，這二者或許會(huì)發(fā)生沖突。因此，我們可以將“由現(xiàn)任CEO任命”視為CFO缺乏充分獨(dú)立性的重要指標(biāo)。

在收購(gòu)決策中，能夠相對(duì)于CEO保持充分獨(dú)立性的CFO會(huì)擁有更大的權(quán)力。他們可能會(huì)根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)主動(dòng)發(fā)表不同意見(jiàn)，并敦促CEO和董事會(huì)仔細(xì)評(píng)估協(xié)同增效的價(jià)值與并購(gòu)后的實(shí)施成本，以便做出更加客觀的決策。在沃爾瑪，霍利曾與兩位CEO合作過(guò)，二人分別是在霍利被任命為財(cái)務(wù)執(zhí)行副總裁和CFO之后成為公司掌舵人的?；衾硎荆鳛楣綜FO，他在并購(gòu)決策中發(fā)揮的最重要作用就是“在會(huì)議室中用健康的懷疑態(tài)度來(lái)制衡樂(lè)觀情緒，因?yàn)樵谶@種情緒的感染下，一些并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)推進(jìn)并不符合總體戰(zhàn)略的交易，或者提出一些未必有實(shí)際數(shù)據(jù)支持的商業(yè)理由”。

我們的研究結(jié)果清楚地表明，當(dāng)CFO不是由現(xiàn)任CEO任命時(shí)，就可以實(shí)施更有效的監(jiān)督和控制，并大幅降低收購(gòu)溢價(jià)。然而，堪稱獨(dú)立CFO的收購(gòu)公司財(cái)務(wù)主管還不到40%。

高地位

CFO地位高（判斷依據(jù)是CFO和CEO之間的薪酬差距較?。┑墓緸槭召?gòu)支付的溢價(jià)會(huì)低7%。然而在大多數(shù)公司，CFO和CEO的薪酬差距都相當(dāng)大。

高管的正式權(quán)力來(lái)自其職位和頭銜，而他們的實(shí)際地位則與其社會(huì)地位以及他們憑借個(gè)人特征在組織中得到的重視程度有關(guān)。不過(guò)，這些地位指標(biāo)有時(shí)無(wú)法直接觀察到，因此以前的研究經(jīng)常將薪酬作為高管地位的客觀指標(biāo)，我們亦是如此。

高地位者獲得的社會(huì)尊重和影響力水平也會(huì)很高。因此，如果CFO地位較高，就可以爭(zhēng)取到董事會(huì)和其他可能的利益相關(guān)者來(lái)支持自己的觀點(diǎn)?；衾J(rèn)為，這種社會(huì)影響力對(duì)于CFO在收購(gòu)中的作用尤為關(guān)鍵。他指出：“在并購(gòu)中，CFO除了運(yùn)用權(quán)威之外，還需要發(fā)揮影響力和說(shuō)服力?！?/p>

然而，平均而言CFO的薪酬還不到CEO的40%。事實(shí)上，在過(guò)去10年里，CFO與CEO之間的總薪酬差距甚至還擴(kuò)大了，這對(duì)CEO顯然是有利的。這表明相對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，CFO的地位一直在下降。

總之，我們的研究結(jié)果表明，當(dāng)CFO憑借其技能、獨(dú)立性或地位在公司獲得了非正式權(quán)力時(shí)，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層就會(huì)在收購(gòu)這一至關(guān)重要的問(wèn)題上做出更合理的決策。那么，董事會(huì)和CEO如何才能更有效地招聘或培養(yǎng)具備合適特征的CFO呢？

通才型CFO何處尋

對(duì)于想要聘用通才型CFO的公司而言，大型投資銀行、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（如通用電氣、百事可樂(lè)和寶潔）和科技公司（如Alphabet和亞馬遜）等是最佳外部人才庫(kù)。在這些公司中，財(cái)務(wù)職能涵蓋的職責(zé)范圍往往比較大，財(cái)務(wù)專業(yè)人員通常會(huì)從不同行業(yè)和地區(qū)獲得財(cái)務(wù)職能之外的經(jīng)驗(yàn)。例如，谷歌（Google）母公司Alphabet的CFO露絲·波拉特（Ruth Porat）之前曾是摩根士丹利（Morgan Stanley）的CFO、金融機(jī)構(gòu)集團(tuán)全球負(fù)責(zé)人，以及技術(shù)投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管。盡管其大半職業(yè)生涯都在財(cái)務(wù)行業(yè)度過(guò)，但她亦曾在科技行業(yè)擔(dān)任多種要職，參與過(guò)并購(gòu)交易、首次公開(kāi)募股（IPO）和危機(jī)管理，還曾在政府和學(xué)術(shù)界從事顧問(wèn)工作。

布賴恩·紐曼（Brian Newman）的情況與之類似。他被UPS聘為CFO時(shí)，公司正計(jì)劃擴(kuò)大資本支出，以便從電商市場(chǎng)獲取更大的市場(chǎng)份額，并增加當(dāng)日送達(dá)服務(wù)。紐曼的職業(yè)生涯從投資銀行家起步，后來(lái)他加入百事可樂(lè)，在歐洲、亞洲、北美和南美的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略領(lǐng)域擔(dān)任過(guò)多種領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。受聘于UPS時(shí)，他是百事可樂(lè)的首席戰(zhàn)略官，不久前剛為公司啟動(dòng)全球電商業(yè)務(wù)。

將外部新鮮視角引入高層財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并確保內(nèi)部候選人在謀求高管職位時(shí)面對(duì)來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)，這在戰(zhàn)略和文化方面都是大有裨益的。不過(guò)，大型公司應(yīng)該繼續(xù)在內(nèi)部培養(yǎng)大批有資質(zhì)晉升到財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職位的通才，以此為明確目標(biāo)來(lái)制訂繼任規(guī)劃。

顯然，幫助有才華的財(cái)務(wù)專業(yè)人士成長(zhǎng)為通才型CFO的途徑有很多。大體而言，公司應(yīng)該讓此類專業(yè)人士在職業(yè)生涯早期接觸各種業(yè)務(wù)職能，或者在其從事的財(cái)務(wù)工作中，為他們提供機(jī)會(huì)將深厚的財(cái)務(wù)知識(shí)應(yīng)用到不同的產(chǎn)品線和地區(qū)。接下來(lái)，公司應(yīng)當(dāng)為他們安排需要承擔(dān)綜合管理職責(zé)的任務(wù)，以拓展他們的視野和技能，讓他們能從全局角度來(lái)看待公司的市場(chǎng)、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。

百事可樂(lè)公司CFO休·約翰斯頓（Hugh Johnston）就是此類內(nèi)部通才的一個(gè)典型例子。約翰斯頓除了在默克公司（Merck）從事過(guò)三年綜合管理工作之外，他的整個(gè)職業(yè)生涯都是在百事可樂(lè)度過(guò)的。攻讀財(cái)務(wù)學(xué)并獲得MBA學(xué)位后，他在百事可樂(lè)總部及其北美零食和飲料業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、并購(gòu)和戰(zhàn)略部門擔(dān)任過(guò)各種職務(wù)，還曾出任轉(zhuǎn)型高級(jí)副總裁和全球運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總裁。百事可樂(lè)前CEO盧英德（Indra Nooyi）在約翰斯頓的職業(yè)生涯早期就發(fā)現(xiàn)了他的巨大潛力，她曾談到自己如何將他“拉出財(cái)務(wù)領(lǐng)域的舒適區(qū)”，讓他參與制定公司戰(zhàn)略。

培養(yǎng)CFO的獨(dú)立性

李艾科（Leo Apotheker）成為惠普（HP）掌門人時(shí)，凱瑟琳·萊斯雅克（Catherine Lesjak）已經(jīng)在這家公司工作了30余年，擔(dān)任CFO則有四年之久。對(duì)于惠普是否應(yīng)該斥資110億美元收購(gòu)英國(guó)軟件公司Autonomy這一問(wèn)題，二人意見(jiàn)截然相左。這一價(jià)格相當(dāng)于60%的溢價(jià)，是該公司收入的11倍，而同期可比公司的估值約為其收入的三倍。

萊斯雅克先是私下里對(duì)李艾科說(shuō)她反對(duì)這項(xiàng)交易，因?yàn)樗J(rèn)為收購(gòu)價(jià)格過(guò)高。隨后，她在董事會(huì)面前言辭激烈地反對(duì)收購(gòu)，明確表達(dá)自己的態(tài)度：“我不可能支持……我覺(jué)得這不是什么好主意。我們還沒(méi)有準(zhǔn)備好，這個(gè)價(jià)格太貴了。我就直說(shuō)吧，這項(xiàng)交易不符合公司的最佳利益?！比R斯雅克并沒(méi)有丟掉工作，但后來(lái)她說(shuō)，李艾科曾在董事會(huì)會(huì)議結(jié)束后告訴她，她會(huì)被解雇。

CEO執(zhí)意繼續(xù)這項(xiàng)收購(gòu)，雖然這一決定最終獲批，但后來(lái)，當(dāng)公司不得不對(duì)Autonomy的資產(chǎn)減記88億美元時(shí)，他便因?yàn)檫@筆交易丟掉了工作。此后，繼任CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）委派萊斯雅克來(lái)監(jiān)督收購(gòu)交易。

惠普的案例生動(dòng)體現(xiàn)了CFO能夠獨(dú)立行動(dòng)的重要性，尤其是在并購(gòu)流程的早期階段，同時(shí)也說(shuō)明CFO監(jiān)督財(cái)務(wù)決策的受托義務(wù)和責(zé)任可能會(huì)使他們與CEO發(fā)生激烈沖突。我們建議董事會(huì)在CFO的遴選過(guò)程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，以提高CFO的獨(dú)立性。當(dāng)公司需要選任新CFO時(shí)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)這一過(guò)程，包括根據(jù)公司戰(zhàn)略需求來(lái)明確規(guī)定必備的資質(zhì)——要從公司內(nèi)外尋找合適的人選，面試入圍者，并做出最終的錄用決定。當(dāng)然，CEO的意見(jiàn)也很重要，因?yàn)樵谝磺泄ぷ骰锇殛P(guān)系中，搭檔之間都需要相處融洽，但我們建議CEO不要主導(dǎo)CFO的遴選過(guò)程。既然CFO直接對(duì)董事會(huì)和股東負(fù)責(zé)，那么CFO繼任由董事會(huì)主導(dǎo)也將向各方發(fā)出正確的信號(hào)，表明CFO在公司的任期和職業(yè)前景主要是由董事會(huì)而不是CEO來(lái)決定的。

在公司的并購(gòu)決策流程和戰(zhàn)略中，CFO必須扮演獨(dú)立引導(dǎo)人和監(jiān)督者的角色，幫助公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，他們還要在后續(xù)的交易執(zhí)行和目標(biāo)公司整合階段同CEO密切合作。在這些角色之間進(jìn)行切換可能很復(fù)雜。不過(guò)，在董事會(huì)主導(dǎo)的框架內(nèi)接受任命、指導(dǎo)和評(píng)估的CFO，應(yīng)該更愿意也更有能力進(jìn)行這種角色轉(zhuǎn)換。

因此我們建議，在并購(gòu)活動(dòng)頻繁的公司，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就并購(gòu)流程各個(gè)階段的績(jī)效預(yù)期向CFO提供明確指導(dǎo)。如今一些通行做法并沒(méi)有將CFO在并購(gòu)流程中的績(jī)效指標(biāo)同CEO充分區(qū)分開(kāi)來(lái)，而且在評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)CFO的績(jī)效方面，通常又會(huì)賦予CEO過(guò)多的權(quán)力。我們強(qiáng)烈建議董事會(huì)避免這些做法。

CFO的地位需要提升嗎

2019年，盧英德從百事可樂(lè)CEO的職位上退休。她在2016年接受采訪時(shí)說(shuō)，她同2010以來(lái)?yè)?dān)任CFO的約翰斯頓之間是一種“近乎平等”的關(guān)系：“我們會(huì)為許多問(wèn)題爭(zhēng)論不休。我們關(guān)上門激烈辯論……但當(dāng)我們面對(duì)高管委員會(huì)時(shí)，就必須表現(xiàn)得團(tuán)結(jié)一致……CEO和CFO達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)非常重要，我們會(huì)提前把問(wèn)題討論明白……我和約翰斯頓可以相互補(bǔ)充對(duì)方的發(fā)言。這就是為什么我們能夠開(kāi)展建設(shè)性的爭(zhēng)論和對(duì)話，最終促成更好的結(jié)果?！?/p>

盧英德表示，盡管她是企業(yè)界知名CEO，在公司中也擁有相當(dāng)大的權(quán)力，但由于CFO地位較高，她在最高管理層的權(quán)力受到了一定的制衡。約翰斯頓在百事可樂(lè)積累了長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)和聲望，還擔(dān)任多個(gè)組織的董事會(huì)成員和微軟公司（Microsoft）審計(jì)委員會(huì)主席，這些都為他贏得了社會(huì)影響力。他還頻頻在著名商業(yè)媒體頻道亮相，而且經(jīng)常名列最杰出CFO榜單。約翰斯頓的高地位顯然有助于在CEO和CFO之間建立更平等的權(quán)力動(dòng)態(tài)，從而使兩位高管之間能夠就重要問(wèn)題公開(kāi)溝通、健康辯論。另外，CFO提出的戰(zhàn)略建議也會(huì)有更多機(jī)會(huì)被公司領(lǐng)導(dǎo)者和董事認(rèn)真對(duì)待、高度重視。

不過(guò)，根據(jù)最近對(duì)美國(guó)公司CEO-CFO關(guān)系的實(shí)證研究以及我們的研究結(jié)果，百事可樂(lè)的CEO-CFO關(guān)系似乎更像是例外而不是慣例。因此，我們建議董事會(huì)提高CFO的地位，并借此在兩位高管之間建立更平衡的權(quán)力動(dòng)態(tài)，從而使并購(gòu)決策流程更加客觀。

其他高管與CEO在地位和組織影響力方面不可同日而語(yǔ)，最顯而易見(jiàn)的標(biāo)志可能就是二者之間的巨大薪酬差距——收購(gòu)方董事會(huì)或許會(huì)盡其所能地縮小這一差距，尤其是涉及CFO時(shí)。從我們的研究和傳聞證據(jù)中，我們可以推斷受到高度重視的CFO不僅在財(cái)務(wù)職能中展現(xiàn)出深厚的知識(shí)和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，在財(cái)務(wù)職能之外也具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)異的業(yè)績(jī)記錄。他們同公司董事會(huì)保持密切關(guān)系，還擁有龐大的外部網(wǎng)絡(luò)和外部知名度。公司任命一位具備上述多項(xiàng)特征的CFO，就有助于確保CFO能夠獲得必要的社會(huì)影響力以平衡CEO在最高管理層的權(quán)力，進(jìn)而提高公司并購(gòu)決策的質(zhì)量。

外部董事必須與CFO建立密切關(guān)系，以利用并提高CFO的地位。但在實(shí)踐中，很多公司可能很難做到這一點(diǎn)，因?yàn)镃EO對(duì)CFO與董事會(huì)的關(guān)系擁有正式管理權(quán)，在很大程度上決定著董事會(huì)與CFO互動(dòng)的時(shí)間表和議事日程。因此，我們建議由公司外部董事來(lái)掌控他們與CFO的關(guān)系。例如，在董事會(huì)會(huì)議討論增長(zhǎng)和并購(gòu)戰(zhàn)略等重要戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，他們可以邀請(qǐng)CFO出席，還可以在年度股東大會(huì)召開(kāi)之前，積極邀請(qǐng)CFO參加董事會(huì)靜思會(huì)或董事午餐會(huì)等董事會(huì)活動(dòng)。此外，如果CFO在外部董事會(huì)擔(dān)任董事，其地位通常也會(huì)得到提升，因此外部董事可以支持CFO培育自己的外部人脈，或許還可以在自己有關(guān)系的公司或組織中，幫助他們?cè)谄涠聲?huì)中獲得席位。

社會(huì)影響力較大的CFO可能從一開(kāi)始就對(duì)并購(gòu)流程擁有更大的控制權(quán)，更容易表達(dá)自己的擔(dān)憂，并質(zhì)疑關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造和交易價(jià)格的假設(shè)。如霍利所言：“CFO可以利用自己對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)知識(shí)，幫助企業(yè)將并購(gòu)保持在既定的戰(zhàn)略路線上，避免去追逐那些或許在紙面上或新聞?lì)^條里看似耀眼，但最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的‘閃光球?！?/p>

長(zhǎng)期以來(lái)，收購(gòu)溢價(jià)過(guò)高的問(wèn)題一直困擾著力圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的公司。我們的研究表明，最高管理層的權(quán)力動(dòng)態(tài)是一個(gè)重要因素。如果公司能加強(qiáng)CFO的非正式權(quán)力，就可以降低為目標(biāo)公司支付過(guò)高費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)公司CFO具備通才型技能、充分獨(dú)立于CEO且地位較高時(shí)，則更有可能掌握必要的手段來(lái)克服并購(gòu)決策過(guò)程中的管理代理問(wèn)題和行為偏差等弱點(diǎn)，從而避免讓公司為收購(gòu)支付過(guò)高費(fèi)用。

數(shù)字化和新冠疫情的顛覆性影響令公司面對(duì)的環(huán)境日益復(fù)雜多變，更廣大的利益相關(guān)者群體迫切要求價(jià)值創(chuàng)造具有可持續(xù)性。在這種情況下，CFO的職責(zé)也變得更具戰(zhàn)略性、動(dòng)態(tài)性，涵蓋的范圍更廣。我們從研究中獲得的啟示可以引導(dǎo)公司優(yōu)化其治理體系，使CFO能夠在這種體系中履行雙重職責(zé)：在與CEO合作的同時(shí)，為董事會(huì)制定重要戰(zhàn)略決策提供專家級(jí)的獨(dú)立指導(dǎo)。