約納斯·佐爾巴赫 克勞斯·默勒 弗朗茲·溫斯伯格

績效薪酬制（pay-for-performance， PFP）是工業(yè)時代的一大發(fā)明，其用意是提升員工的個人績效。盡管有研究表明，這種模式并不適用于當(dāng)今組織中開展的諸多知識型工作，但它仍然成了默認(rèn)做法。

薪酬制度繼續(xù)沿襲過去的老一套，不外乎以下幾個原因。首先，從本質(zhì)上來說，這是慣性使然：公司使用績效薪酬制已有數(shù)十年之久，薪酬顧問傳播的那些最佳實踐，追根溯源往往都是績效薪酬制。其次，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要么對績效薪酬制方面的研究一無所知，要么根本瞧不上此類研究，認(rèn)為它們統(tǒng)統(tǒng)不靠譜。最后，如果放棄績效薪酬制，冒險設(shè)計并實施新的薪酬制度，那么萬一出了差錯，就有可能對績效造成可怕的不良影響。

然而，組織如果無法跳出績效薪酬制的窠臼，反而可能會蒙受更多損失。我們針對“目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度”（target-independent compensation system）開展了一項大規(guī)模實驗，該研究結(jié)果為放棄績效薪酬制提供了強有力的商業(yè)依據(jù)。

績效薪酬制為何會失靈

過去50年里，愛德華·德西（Edward L. Deci）和杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）等學(xué)者以及阿爾菲·科恩（Alfie Kohn）和丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）等專家一直堅稱，績效薪酬制先天便罹患功能失調(diào)癥，其主要根源有兩點。

第一，績效薪酬制看重的是狹義結(jié)果，比如已完成的銷售數(shù)量，但它無視達成結(jié)果的方式。這樣一來，純屬運氣甚至不道德的行為就有可能得到獎勵，而為了謀取組織許諾的獎勵，就會破壞團隊合作、相互協(xié)作等可取的行為。

第二，績效薪酬制只提供財務(wù)獎勵這種外在激勵，而忽視了強大而有益的內(nèi)在激勵，比如任務(wù)本身的樂趣、為團隊做貢獻的自豪感、對團隊的歸屬感以及個人發(fā)展。（參見副欄“換個角度思考激勵和薪酬”）在財務(wù)獎勵的推動下，員工會去積極追求特定的目標(biāo)，而對于那些不會直接促成目標(biāo)實現(xiàn)的活動則不屑一顧?？冃匠曛茣种苾?nèi)在動機，充其量只能確保員工遵規(guī)守紀(jì)，但無法培養(yǎng)他們對公司的持久忠誠或認(rèn)同感。從長遠來看，這種制度反而會降低整體績效。

盡管績效薪酬制可能會導(dǎo)致如此之多的功能失調(diào)，但它的益處也不容抹殺。當(dāng)工作本身提供的內(nèi)在激勵機會極少或完全為零時，它可以推動員工創(chuàng)造出色績效。當(dāng)工作簡單乏味或以數(shù)量驅(qū)動時，外在激勵可以為員工的努力和行為提供一個聚焦點。然而，有些工作需要人們探索復(fù)雜的問題，開發(fā)創(chuàng)造性解決方案，實現(xiàn)無法事先完全明確的定性結(jié)果，此時，績效薪酬制就會對績效產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，當(dāng)績效目標(biāo)變得不合時宜，比如在新冠疫情的第一輪封鎖期間，生產(chǎn)線停工、銷售崩潰導(dǎo)致績效薪酬制無法兌現(xiàn)許諾的獎勵，因而喪失其激勵能力。

尋找績效薪酬制的替代方案

喜利得集團為建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)。集團領(lǐng)導(dǎo)者對績效薪酬制的有效性存疑，并且希望弄清它對個人績效的強調(diào)是否與公司的合作文化格格不入。

該家族企業(yè)雇用了3萬多名員工，其中有70%直接向120個國家的建筑工地承包商銷售產(chǎn)品和服務(wù)。喜利得的組織結(jié)構(gòu)是分散式的，位于各國的組織分別設(shè)立自己的銷售隊伍。隨著公司產(chǎn)品和服務(wù)組合的范圍和復(fù)雜性不斷升級，銷售人員面臨的挑戰(zhàn)也越來越大。最初，他們只要在自己的指定區(qū)域里將產(chǎn)品賣給盡可能多的承包商就行了。然而，當(dāng)喜利得全面滲透其銷售區(qū)域后，為了實現(xiàn)持續(xù)增長，公司就必須從承包商的錢包中贏取更大份額。為此，公司提高了定制化程度，增添了新的數(shù)字化解決方案，但同時，這些舉措也使銷售更加復(fù)雜、銷售周期延長、銷售模式轉(zhuǎn)為以解決方案為基礎(chǔ)。如今，喜利得的銷售人員更像是顧問。他們往往專注于某些特定行業(yè)的需求，并與同事、現(xiàn)場工程師、客服人員和團隊領(lǐng)導(dǎo)合作來滿足客戶需求。

喜利得集團的銷售薪酬以績效薪酬制為基礎(chǔ)，在集團總部制定的指導(dǎo)方針框架內(nèi)，根據(jù)本地需求量身定制。然而，績效薪酬制對個人銷售績效和銷量的強調(diào)同公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化日益脫節(jié)。于是，2018年，集團管理層請我們?yōu)槠渲贫úy試一項新的銷售薪酬制度，以便能更好地滿足喜利得的需求。

為了對包括新薪酬制度的干預(yù)措施進行嚴(yán)謹(jǐn)研究，我們考察了公司分布在全球的市場組織，發(fā)現(xiàn)東歐的一個國別組織恰好適合作為研究對象。平均而言，當(dāng)時該組織190名銷售人員的工資中，固定薪酬占65%，可變薪酬占35%。但這一制度存在一些問題。

為了設(shè)定兼顧公平與激勵的薪酬目標(biāo)，管理層投入了大量時間和精力。由于銷售周期延長，且達成交易需要整個團隊共同努力，公司很難將銷售業(yè)績歸功于某個銷售人員。此外，關(guān)于何時以及如何調(diào)整目標(biāo)的問題也常常引發(fā)爭執(zhí)和論戰(zhàn)。雖然管理層設(shè)法應(yīng)用各種公式來解決這些問題，但設(shè)定獎金目標(biāo)成了一項久攻不克的長期挑戰(zhàn)，導(dǎo)致銷售隊伍內(nèi)部頻頻爆發(fā)不滿情緒。

由于管理層利用薪酬制度來推進組織中日益增加的優(yōu)先事項，制度本身也變得復(fù)雜至極。許多銷售人員并不了解自己的薪酬構(gòu)成，也不清楚其中的各項安排是為了激勵何種行為而設(shè)置，于是整個制度便成了一種無效的激勵工具。

另一個問題是，銷售人員為了拿到每月的獎金，開始采用一些策略性手段來完成銷售目標(biāo)。組織的銷售戰(zhàn)略旨在投入必要的時間去建立并培育基于價值的長期客戶關(guān)系，而銷售人員的這種行為令戰(zhàn)略效果大打折扣。

最后，銷售人員不喜歡自己的薪酬時高時低。銷售周期延長導(dǎo)致每月的銷售薪酬劇烈波動，有時銷售人員的收入甚至無法負(fù)擔(dān)日常開支。

新薪酬制度

2019年1月1日，被選中參加實驗的這個國別組織啟動獎勵與預(yù)設(shè)目標(biāo)脫鉤的全新銷售薪酬制度。新制度將固定銷售薪酬池所占比例提高到之前兩年整個銷售團隊平均總收入的97%。每名銷售人員的固定薪酬比例大體與之相同，根據(jù)工作年限和績效略做調(diào)整。這一變革的目的包括：表明公司對銷售人員寄予更大的信任；更好地支持延展性目標(biāo)、運營活動和銷售實踐，以充分挖掘銷售區(qū)域潛力；鼓勵知識共享和長期戰(zhàn)略行為。

新薪酬制度還根據(jù)工作年限和績效，將當(dāng)前銷售人員的升職結(jié)構(gòu)從三級擴展到七級，為他們鋪設(shè)一條長期職業(yè)發(fā)展之路。

此外，該國別組織還將游戲式競賽從單個銷售人員擴展到整個銷售團隊。這種季度競賽由總銷售薪酬池中剩余的3%贊助，優(yōu)勝者會獲得非貨幣獎勵，如家庭宴會和游樂場的代金券。

為了評估新薪酬制度的實施效果，我們歷時17個月對銷售隊伍開展了四次在線調(diào)查（首先在新制度公布前進行了一次基線調(diào)查），并采訪了銷售人員及其管理者。我們還通過查閱公司記錄來跟蹤每位員工的銷售數(shù)據(jù)和業(yè)績及其對收入和利潤的財務(wù)影響、員工離職率，以及員工滿意度得分。以下是我們記錄的結(jié)果。

銷售業(yè)績提升 起初，新制度實施后的銷售業(yè)績令我們產(chǎn)生了猶豫。2018年，也就是舊績效薪酬制度實施的最后一年，銷售額凈增長率為14.4%；2019年，新薪酬制度實施后，銷售額凈增長率降至11.1%。但這些數(shù)據(jù)中并未體現(xiàn)出的情況是，該國建筑市場具有很強的周期性，2019年行業(yè)增長開始放緩。當(dāng)我們參照市場增長來分析銷售增長時，發(fā)現(xiàn)該國別組織2019年的業(yè)績是市場水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。

此外，我們在四次調(diào)查中找出外在動機最強的銷售人員并分析其銷售業(yè)績，發(fā)現(xiàn)他們的表現(xiàn)仍然優(yōu)于組織的平均凈銷售增長率。之前有人擔(dān)心新薪酬制度會導(dǎo)致最容易受績效獎金激勵的銷售人員業(yè)績下滑，而這一研究結(jié)果減輕了這種憂慮。

離職率降低 盡管勞動力市場供不應(yīng)求，但新薪酬方案實施后，2019年銷售人員離職率同2018年績效薪酬制下相比降低了4%以上。

員工滿意度提高 該國別組織報告稱，2019年整個組織的員工滿意度得分顯著高于前五年。雖然這可能是多種努力共同作用的結(jié)果，但所有銷售人員對薪酬和表彰的滿意度均有超乎尋常的明顯提高。銷售隊伍的薪酬滿意度提高了19%，而相比之下全體員工的年度滿意度得分升幅僅為9%。

此外，我們通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，銷售隊伍對薪酬公平性的感知度顯著提高，從2018年到2020年，銷售人員的公平感知度提升了15%。

工作投入度提高 人們曾擔(dān)心新薪酬制度會導(dǎo)致銷售工作松懈，但這種情況并未發(fā)生。我們的調(diào)查顯示，2018年～2020年，員工自我報告的工作投入度呈線性增長，增幅為7%。同期對同事怠工的感知度僅上升了2%。

基于上述結(jié)果，該國別組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊確信目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度優(yōu)于績效薪酬制。2021年，團隊對薪酬制度進行調(diào)整，將團隊競賽的非貨幣獎勵改為貨幣獎勵，因為他們認(rèn)為，通過這種方式來促進競爭并不會造成負(fù)面結(jié)果，也不會阻礙協(xié)作。

與此同時，喜利得集團其他幾個國別組織也各自制定實施了目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度。在公司層面，喜利得的領(lǐng)導(dǎo)者正在修訂全球薪酬指導(dǎo)方針，而圣加侖大學(xué)喜利得綜合績效管理實驗室則啟動了一個后續(xù)項目，以確定實驗結(jié)果是否可以移植到不同文化和環(huán)境中，并進一步衡量目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度對銷售隊伍生產(chǎn)力的影響。

你準(zhǔn)備放棄績效薪酬制嗎

我們的研究表明，在高度依賴知識工作和協(xié)作的組織中，目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度在一定條件下可能優(yōu)于績效薪酬制。

首先，組織應(yīng)該達到一定的文化成熟度，體現(xiàn)為員工高度信賴領(lǐng)導(dǎo)層和人才培養(yǎng)流程。文化也應(yīng)以績效為導(dǎo)向，為績效問責(zé)和改進設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和指標(biāo)。

其次，目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度應(yīng)包含幾個基本的設(shè)計選擇（參見副欄“目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度的設(shè)計原則”）。確定合適的固定薪酬水平是尤為關(guān)鍵的選擇：它需要在市場上具有競爭力，并令人信服地傳達出管理層對員工的信任。

第三，成功實施新薪酬制度需要高層領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持，他們在推進配套改革的同時，還必須全盤接受關(guān)于內(nèi)在激勵可取性的基本行為假設(shè)。此外，新制度必須同現(xiàn)行的所有計劃和流程協(xié)調(diào)配合。例如，喜利得集團需要中止一項夏季特別獎金計劃，但前提是不能抑制假期促銷這項基本需求。

最后，管理層必須進行廣泛溝通，以傳達他們對員工的信任以及績效預(yù)期。如果沒有制定相應(yīng)的獎金制度來凸顯績效預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)者就必須補上這一漏洞。

這些舉措的回報顯而易見。在喜利得集團，目標(biāo)無關(guān)型薪酬方案提升了員工的內(nèi)在動力和薪酬滿意度，進而提高了他們的績效，同時又并未導(dǎo)致搭便車現(xiàn)象、惡性競爭、成本挑戰(zhàn)和危機時期裁員。通過內(nèi)在激勵，企業(yè)似乎可以挖掘出員工身上蘊藏的巨大潛力，同時提升其績效和福祉。目標(biāo)無關(guān)型薪酬制度還可用作杠桿，將領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的焦點從計算機式的命令與控制轉(zhuǎn)向行為驅(qū)動的績效管理。我們相信，如果你的公司從事復(fù)雜的知識工作，那么這種薪酬制度同樣可以為你帶來回報。