趙 丹，李建軍

（吉林外國語大學(xué)國際商學(xué)院，長春 130117）

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，無數(shù)企業(yè)抓住機(jī)遇，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)化、智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，造就了諸多企業(yè)的成功，有中國電商領(lǐng)軍企業(yè)之譽(yù)的阿里巴巴集團(tuán)，也有國貨之光的華為公司，更有隨處可見的蘇寧易購，但也有在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒有跟上步伐，致使“巨人倒下”的巨人集團(tuán)。如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在新媒體新業(yè)態(tài)的沖擊浪潮中，保持企業(yè)發(fā)展活力，尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型的可靠路徑，是當(dāng)前眾多企業(yè)亟待解決的難題。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型并非是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的簡單應(yīng)用，也不是商業(yè)模式的單純改變，而是一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)轉(zhuǎn)變過程，是讓企業(yè)成為一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展并具有可持續(xù)發(fā)展、更新動(dòng)力的企業(yè)，是一個(gè)艱難而復(fù)雜的過程。集“中國A股最另類的電商模式”“僅靠賣吊牌，躺賺13億”“萬物皆可南極人”諸多名稱于一身的“南極電商”，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功典范。本文以南極電商股份有限公司（以下簡稱“南極人或南極電商”）為例，探究其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從“南極人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳蠘O電商”的轉(zhuǎn)型之路，并分析其主要舉措、背后蘊(yùn)含的原因和實(shí)踐邏輯，為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供借鑒思路。

一、案例背景

（一）南極電商企業(yè)簡介

南極電商前身為南極人，1998年，張玉祥成立南極人公司，是一家專注品牌授權(quán)、一站式電商生態(tài)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)的上市公司。利用保暖內(nèi)衣輕薄、舒適和暖和的特點(diǎn)，憑借一句“南極人不怕冷”，公司成立后四個(gè)月銷售額便高達(dá)一個(gè)多億，成為“四大國民品牌”之一。2015年，“南極人”正式改名為“南極電商”，并在當(dāng)年年底借殼新民科技登陸中小板成為上市公司，成就加強(qiáng)版“南極電商”。從服裝制造公司逐漸過渡為一家從事線上品牌服務(wù)的電商企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)豐富而精準(zhǔn)，主要包含四大板塊：品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)、品牌授權(quán)服務(wù)業(yè)務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷業(yè)務(wù)。2019年，南極電商靠“賣吊牌”的方式實(shí)現(xiàn)年收入39.1億元，成為行業(yè)奇跡。

（二）南極電商轉(zhuǎn)型的背景

南極電商是在2008年金融危機(jī)后才逐漸意識到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的必要，也是2008年金融危機(jī)過后的大發(fā)展時(shí)期給予了諸多企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的機(jī)遇。不如2008年聲名鵲起的淘寶，同年的南極電商遭遇了金融危機(jī)下的諸多壓力，內(nèi)憂外患導(dǎo)致發(fā)展陷入困境，難以度過危機(jī)，才開始轉(zhuǎn)型之路。

1.金融危機(jī)下市場發(fā)展不景氣

2008年金融危機(jī)席卷中國，終結(jié)了紡織業(yè)的黃金十年，保暖內(nèi)衣行業(yè)市場陷入低迷狀態(tài)。紡織品原材料和人工成本不斷上漲，消費(fèi)者的購買力急劇下降，零售市場成交額總體呈下降趨勢。此外，隨著保暖內(nèi)衣行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的國內(nèi)企業(yè)逐漸加入，許多國外品牌也參與進(jìn)來搶占市場份額，行業(yè)內(nèi)競爭十分激烈，價(jià)格不斷被壓低，利潤縮減。同時(shí)，國外強(qiáng)勢品牌入駐中國更是讓市場雪上加霜，其高知名度和相對親民的價(jià)格廣受年輕消費(fèi)者追捧。據(jù)《中國內(nèi)衣市場分析及發(fā)展趨勢研究報(bào)告》公開資料顯示，2007年開始國內(nèi)內(nèi)衣市場逐漸步入調(diào)整期，銷量增速明顯下滑，保暖內(nèi)衣市場的品牌集中度下滑最為明顯；2008年前三位品牌市場綜合占有率為15.17%，與2004年相比下滑了7.52個(gè)百分點(diǎn)；2008年前十位品牌市場綜合占有率為36.81%，與2004年相比下滑了13.74個(gè)百分點(diǎn)，市場發(fā)展十分不景氣。

2.產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致的企業(yè)后續(xù)動(dòng)力不足

由于保暖內(nèi)衣市場的火熱吸引了大量的企業(yè)入駐，市場競爭激烈，價(jià)格戰(zhàn)斗頻發(fā)，導(dǎo)致許多企業(yè)對于本身產(chǎn)品的品質(zhì)和技術(shù)方面的研發(fā)能力較弱，缺乏核心競爭力，導(dǎo)致保暖內(nèi)衣在樣式與品質(zhì)方面具有極大的類似性，產(chǎn)品同質(zhì)化情況十分嚴(yán)重。南極人企業(yè)也不能幸免，產(chǎn)品銷售受到市場波及，2008年南極人庫房里積壓了大量的商品，營業(yè)利潤持續(xù)下降，資金流出現(xiàn)巨大缺口，經(jīng)營陷入困境，后續(xù)可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足。

（三）南極電商企業(yè)轉(zhuǎn)型的歷程

面對巨大的競爭壓力和不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)憂外患，“南極人”前行艱難，亟待轉(zhuǎn)型。如何在保暖內(nèi)衣市場中另辟蹊徑，率先找到一條良性可循環(huán)發(fā)展的道路呢？這是南極人發(fā)展的燃眉之急。于是，南極人開始了“轉(zhuǎn)型品牌授權(quán)商業(yè)模式”。如圖1所示，南極人轉(zhuǎn)型成為南極電商的歷程主要是經(jīng)過了六次大的發(fā)展變化。

1.2008年，南極人開始了品牌授權(quán)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

出售了大量的內(nèi)衣生產(chǎn)廠房和一定機(jī)器設(shè)備，注重“南極人”核心品牌的把握，將南極人的品牌和商標(biāo)授權(quán)給供應(yīng)商和經(jīng)銷商，向經(jīng)銷商品牌授權(quán)服務(wù)業(yè)務(wù)，并收取相應(yīng)的品牌授權(quán)費(fèi)用。減少了原來龐大的生產(chǎn)重資產(chǎn)，將產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，逐步減少存貨，將資金投向無形資產(chǎn)和附加值更高的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)型為一個(gè)“服務(wù)者”的角色，逐步實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)實(shí)體重資產(chǎn)經(jīng)營模式向線上輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變。至此，公司完成了產(chǎn)業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“賣品牌+賣服務(wù)”。2018年末公司的固定資產(chǎn)僅有302.18萬元，2019年，在我國年度授權(quán)商中，南極人一家就占了授權(quán)商品零售額的30.8%，“不怕冷”的南極人，已然成為了中國最具有代表性的品牌授權(quán)商之一。

2.2010年，南極人開始進(jìn)軍電商

2010年是中國電商開始爆發(fā)的元年，互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模迅速擴(kuò)張、主流電商高速發(fā)展，也是淘寶商城（后來的天貓）開始大規(guī)模發(fā)力之年。就在這一年，南極人幾乎完全放棄實(shí)體零售之路，開始轉(zhuǎn)型做電商服務(wù)。在電商發(fā)展初期的紅利下，公司大量開店形成店群。2014年，南極人實(shí)施了重大資產(chǎn)重組，逐漸關(guān)停實(shí)體零售店鋪，并不斷加深與阿里、京東、唯品會、拼多多等主要電商渠道的合作，積累了自己豐富的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)電商渠道流量規(guī)則變化調(diào)整運(yùn)營方法。根據(jù)價(jià)格為中心，進(jìn)行自身優(yōu)勢品類的深挖和細(xì)分，最終形成體系內(nèi)店鋪“高、中、低”客單差異化發(fā)展和配合。目前南極電商在激烈的互聯(lián)網(wǎng)電商市場競爭中市場占率排名第一，已形成電商行業(yè)龍頭。

圖1 南極人轉(zhuǎn)型成為南極電商的歷程

3.2012年，打造“南極人共同體”

2012年，南極人根據(jù)當(dāng)前市場的潮流方向，提出了適合企業(yè)發(fā)展的NGTT共同體商業(yè)模式（“南極人共同體”）。把消費(fèi)者、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、平臺商和公司連成一體，然后確定好各自的分工，資源相互分享，使利益合理化分配。公司、經(jīng)銷商和供應(yīng)商一起構(gòu)成了極具競爭力的“南極人共同體”。2019年各電商渠道可統(tǒng)計(jì)GMV（商品交易總額）達(dá)305.59億元。為了更好地實(shí)現(xiàn)線上銷售，企業(yè)與幾乎所有的大型電商平臺實(shí)現(xiàn)長期深度的戰(zhàn)略合作，為打造可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈做準(zhǔn)備。

4.2015年，借殼上市

2015年，南極人借助互聯(lián)網(wǎng)浪潮，正式更名為“南極電商”，并在當(dāng)年年底成功上市，成就加強(qiáng)版“南極電商”，成為了一家從事線上品牌服務(wù)的電商企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)豐富而精準(zhǔn)，借助阿里、京東和唯品會等電商大渠道，利用線上線下渠道相結(jié)合，采取“線上新快銷、線下創(chuàng)精品”的公司戰(zhàn)略，“南極電商”在互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

5.2016年，品牌合作

在傳統(tǒng)的電商模式下，流量起到了巨大的作用。隨著經(jīng)營類目的擴(kuò)展，南極電商愈發(fā)重視品牌形象的升級。結(jié)合自身品牌特性，為合作伙伴提供兼顧個(gè)性化需求和公司品牌形象的統(tǒng)一性原則的品牌圖庫共享服務(wù)，南極電商的品牌圖庫為不同類目的商品提供數(shù)十種包裝樣本，如其紡織品大類，包裝數(shù)量達(dá)到43種，2015年以來，公司GMV持續(xù)增長。公司的主要品牌有卡帝樂鱷魚和經(jīng)典泰迪，二者2019年GMV占比分別為9.84%、0.75%。

6.2017年，收購時(shí)間互聯(lián)

2017年，南極電商高價(jià)收購時(shí)間互聯(lián)，向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷行業(yè)進(jìn)軍，打造移動(dòng)營銷這一新的增長極。時(shí)間互聯(lián)以代理商為身份，為客戶在各大移動(dòng)端流量媒體平臺，提供產(chǎn)品推廣、廣告投放等服務(wù)，整合的分散流量，向客戶提供精準(zhǔn)的營銷推廣服務(wù)。隨著時(shí)間互聯(lián)業(yè)務(wù)的拓展，南極電商逐步滲透到眾多細(xì)分行業(yè)，通過大數(shù)據(jù)對客戶消費(fèi)行為進(jìn)行分析和整理，更好地為供銷商提供信息,并獲得了競爭優(yōu)勢，不斷提升其行業(yè)知名度。在流量平臺方面，時(shí)間互聯(lián)有著與主流媒體合作的優(yōu)勢，成為了今日頭條、騰訊、應(yīng)用寶等平臺的核心代理商。在客戶類型方面，時(shí)間互聯(lián)在與電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等行業(yè)客戶保持良好合作關(guān)系的同時(shí)，積極填補(bǔ)其在H5類型客戶市場的空白，以挖掘新的業(yè)績增長點(diǎn)。

二、案例分析

（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心措施

回顧南極電商的轉(zhuǎn)型之路，南極人公司一共打了三套組合拳，實(shí)現(xiàn)了“南極電商”的華麗轉(zhuǎn)型。

1.品牌授權(quán)+電商協(xié)助

2008年，南極人開始品牌授權(quán)的商業(yè)模式。憑借早起積累的良好聲譽(yù)和品牌效應(yīng)，南極人向經(jīng)銷商提供品牌授權(quán)服務(wù)業(yè)務(wù)。通過出售品牌的使用權(quán)，獲得授權(quán)的廠商將產(chǎn)品貼上“南極人”的吊牌，無須投入前期品牌建設(shè)成本，便可將名不經(jīng)傳的產(chǎn)品搖身一變成為中國馳名商品。憑借“南極人”掛牌，就可在原有基礎(chǔ)上提高利潤15元到42元不等，且南極人的掛牌費(fèi)用也不高，根據(jù)資料顯示，2018年，天貓南極人合作廠商只需繳納10萬元，而同經(jīng)營保暖內(nèi)衣的中華老字號品牌“恒源祥”則需要100萬元。這樣商家愿意合作，南極人也贏得了眾多“加盟商”的合作。此外，消費(fèi)升級促使著許多白牌廠商“加盟”其中，這種企業(yè)有著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品卻因?yàn)闆]有品牌而導(dǎo)致缺乏市場競爭力，往往面臨著資金周轉(zhuǎn)困難、存貨積壓等問題，在知識產(chǎn)權(quán)日益完善的今天，這些廠商無法再用冒牌、無牌的方式進(jìn)行銷售，生存空間日益收窄，更多供應(yīng)商需要獲得正規(guī)品牌授權(quán)。品牌授權(quán)模式的出現(xiàn)契合了零散供應(yīng)商的需求，通過支付較低的費(fèi)用就可以獲得品牌授權(quán)和相關(guān)服務(wù)，得以在短時(shí)間內(nèi)憑借品牌知名度大幅提高銷售額。通過將南極人品牌和商標(biāo)授權(quán)給供應(yīng)商和經(jīng)銷商，向經(jīng)銷商品牌授權(quán)服務(wù)業(yè)務(wù)，收取相應(yīng)的品牌授權(quán)費(fèi)用。另一方面，南極人還向供應(yīng)商提供品牌綜合服務(wù)業(yè)務(wù)。根據(jù)授權(quán)供應(yīng)商的需求及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，向其提供資源整合、數(shù)據(jù)賦能、研發(fā)設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、流量管理多項(xiàng)有效的服務(wù)，提升合作伙伴的經(jīng)營能力和盈利水平。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌授權(quán)已是難以自成體系，南極人又通過進(jìn)軍電商，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，為品牌授權(quán)創(chuàng)造新的動(dòng)力。在加強(qiáng)品牌授權(quán)的同時(shí)，通過電商宣傳品牌，發(fā)揮品牌效應(yīng)。2019年，南極人贊助天貓雙十一晚會、投放高鐵廣告。推廣方向重點(diǎn)轉(zhuǎn)向宣傳其“我的家庭品牌”的品牌定位，擴(kuò)大消費(fèi)者對“南極人”品牌的認(rèn)知面，使消費(fèi)者認(rèn)識到“南極人”不只有內(nèi)衣、居家服等產(chǎn)品，進(jìn)而帶動(dòng)全線產(chǎn)品的銷量。同時(shí)隨著經(jīng)營類目的擴(kuò)展，南極電商愈發(fā)重視品牌形象的升級。南極電商在借鑒國外知名IP品牌迪士尼和HelloKitty品牌建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身品牌特性，為合作伙伴提供兼顧個(gè)性化需求和公司品牌形象的統(tǒng)一性原則的品牌圖庫共享服務(wù)。2016年，南極電商收購卡帝樂鱷魚，并通過合作、收購等方式開始運(yùn)營“帕蘭朵”、“CARTELO”等LOGO品牌。通過對LOGO品牌的培育和運(yùn)營，豐富了南極電商的品類和銷售端，企業(yè)品牌的產(chǎn)品廣度及深度得到極大的擴(kuò)展，擴(kuò)大了生態(tài)和影響力。至此，南極電商已形成了優(yōu)質(zhì)的多梯度品牌矩陣。南極電商品牌的內(nèi)涵和知名度得到了擴(kuò)充，成為消費(fèi)者心目中的“國民家庭品牌”，旗下品牌在多個(gè)行業(yè)的市場占有率遙遙領(lǐng)先。2016年的雙十一期間，南極人旗下的品牌在阿里平臺的銷售額與上年同期相比增速均超過350%。依靠品牌+互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作“商標(biāo)”，就取得了如此漂亮的業(yè)績報(bào)告。

2.共同體模式+供應(yīng)鏈管理

2012年，在品牌授權(quán)的基礎(chǔ)上，南極人提出了適合企業(yè)發(fā)展的NGTT共同體商業(yè)模式（“南極人共同體”）。將消費(fèi)者、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、平臺商和公司連成一體，分工協(xié)作，打造一種全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，提供一站式服務(wù)。上游整合零散產(chǎn)能，提高資金和存貨周轉(zhuǎn)效率。從生產(chǎn)端看，大量優(yōu)質(zhì)的中小生產(chǎn)商缺乏有競爭力的品牌，無法在激烈的市場競爭中獲得穩(wěn)定的訂單。南極電商可以通過品牌授權(quán)及電商平臺的流量優(yōu)勢為供應(yīng)商提供穩(wěn)定的銷售渠道和訂單量，提高資金使用效率和存貨周轉(zhuǎn)效率，并基于消費(fèi)端需求提供選品、研發(fā)等技術(shù)支持。下游整合零散流量，高性價(jià)比產(chǎn)品+品牌加權(quán)一起發(fā)力。從銷售端看，龐大的供應(yīng)商群體為公司構(gòu)筑起了規(guī)模壁壘，保證了高性價(jià)比的產(chǎn)品來源。電商渠道的流量成本越來越高，經(jīng)銷商憑借一己之力難以運(yùn)營好電商平臺眾多指標(biāo)體系、把握行業(yè)趨勢，實(shí)現(xiàn)高銷售額。南極電商通過品牌授權(quán)使經(jīng)銷商能夠分享銷售規(guī)?？焖僭鲩L下的品牌勢能，根據(jù)店鋪及商品特點(diǎn)提供千人千面的營銷策劃、店鋪裝修設(shè)計(jì)、流量管理、客服管理等服務(wù)，幫助合作店鋪提升流量轉(zhuǎn)化率和店鋪經(jīng)營水平，進(jìn)而提升盈利能力。

為了更好地實(shí)現(xiàn)線上銷售，企業(yè)與幾乎所有的大型電商平臺實(shí)現(xiàn)長期深度的戰(zhàn)略合作，為打造可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈做準(zhǔn)備。共同體模式及產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)將品牌方、供應(yīng)商、經(jīng)銷商連接起來，三者分工明確，品牌方將自身品牌優(yōu)勢發(fā)揮到最大，并利用多年的電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)及穩(wěn)定的流量規(guī)模消除了供應(yīng)鏈上下游的行業(yè)痛點(diǎn)，讓資金周轉(zhuǎn)、存貨風(fēng)險(xiǎn)等問題在共同體內(nèi)部得到化解。從供需關(guān)系來講，南極人可以為缺乏品牌競爭力和銷售渠道弱的企業(yè)提供充足的生產(chǎn)訂單，并為供應(yīng)商提供對接、選品、渠道銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈條服務(wù)，也解決了南極人本身生產(chǎn)能力不足而市場訂單量較大的需求問題，實(shí)現(xiàn)了供需方面的雙贏。

3.大數(shù)據(jù)賦能+時(shí)間互聯(lián)

2013年，南極電商打造了生態(tài)化柔性供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，利用大數(shù)據(jù)賦能方式改變原有的經(jīng)營模式，將以經(jīng)銷商需求為核心的剛性供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)為以用戶需求為核心的柔性供應(yīng)鏈。南極人為處于供應(yīng)鏈平臺中的供應(yīng)商和經(jīng)銷商提供倉儲、物流、代銷貨物等服務(wù)。2014年9月，第一個(gè)供應(yīng)鏈平臺—合肥南極人電子商務(wù)服務(wù)有限公司（即一站通供應(yīng)鏈平臺）誕生。在園區(qū)內(nèi)建立共管支付寶賬號，消費(fèi)者的錢直接匯集到賬戶里，每個(gè)月進(jìn)行一次分賬，把賬戶里的錢分給供應(yīng)商、經(jīng)銷商和園區(qū)。這樣既降低合作伙伴可能存在的壞賬風(fēng)險(xiǎn)和庫存風(fēng)險(xiǎn)，還能提高效率。至2015年末，企業(yè)又新設(shè)了3家供應(yīng)鏈平臺，分別是諸暨華東一站通女裝電子商務(wù)有限公司、諸暨一站通網(wǎng)絡(luò)科技服務(wù)有限公司、桐鄉(xiāng)一站通網(wǎng)絡(luò)科技服務(wù)有限公司。2019年，自主研發(fā)了圍繞南極電商平臺的數(shù)據(jù)管理工具“南極數(shù)云”，對供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行數(shù)字化指導(dǎo)。通過對三大電商平臺（阿里、京東、拼多多）的市場數(shù)據(jù)監(jiān)控搭建數(shù)倉，在消費(fèi)端優(yōu)化運(yùn)營手段，通過行業(yè)研究深挖存量市場、探索增量市場；在供應(yīng)端重點(diǎn)建設(shè)質(zhì)量監(jiān)控和爆款打造，加強(qiáng)對電商平臺上的商品評論監(jiān)控持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者滿意度，對細(xì)分行業(yè)的商品數(shù)據(jù)監(jiān)控完成產(chǎn)品升級迭代及爆款打造。通過數(shù)據(jù)賦能，線上終端的銷售情況可以及時(shí)反饋給品牌方、供應(yīng)商，大大提高了生產(chǎn)運(yùn)營效率，在共同體內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了信息共享，做到對市場變化的“快速反應(yīng)”。

2017年，南極電商高價(jià)收購時(shí)間互聯(lián)，打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷業(yè)務(wù)這一新的增長極，進(jìn)一步打造大數(shù)據(jù)賦能新生態(tài)。通過時(shí)間互聯(lián)的代理商身份，尋找優(yōu)質(zhì)的流量供應(yīng)商和客戶，并提供持續(xù)的專業(yè)的一站式數(shù)據(jù)管理、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、事后報(bào)告等服務(wù)。在大數(shù)據(jù)賦能態(tài)勢下，時(shí)間互聯(lián)除了致力于為客戶在廣大媒體平臺提供廣告營銷服務(wù)外，還擔(dān)有監(jiān)督管理責(zé)任。秉承“保穩(wěn)定、控風(fēng)險(xiǎn)”的經(jīng)營原則，對客戶和平臺的選擇更加慎重，終止了與一些賬期較長的客戶的合作，不斷提高客戶質(zhì)量。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的背后原因與實(shí)踐邏輯

在南極人打出轉(zhuǎn)型三套組合拳時(shí)，看似無章，實(shí)則內(nèi)涵玄機(jī)，并不是傳統(tǒng)行業(yè)單一轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式改變，也不是部分企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)的轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，更不是純粹的改制轉(zhuǎn)型就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，南極人轉(zhuǎn)型的背后蘊(yùn)含了深刻的管理學(xué)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)道理。商業(yè)模式迭代創(chuàng)新的動(dòng)因來自于內(nèi)外部環(huán)境的變化及用戶價(jià)值的反饋，南極電商就是通過權(quán)變內(nèi)外部環(huán)境變化，堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展導(dǎo)向中的“客戶價(jià)值化”，以人為中心，對接客戶需求，方為轉(zhuǎn)型成功兩大法寶。

1.權(quán)變理論的深刻執(zhí)行者

權(quán)變理論是研究當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要理論之一。權(quán)，寓意權(quán)衡、考慮；變，則指變通、改變之意。權(quán)變理論認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)成功管理的關(guān)鍵在于要充分了解組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化情況，并做到隨機(jī)應(yīng)變，才能實(shí)現(xiàn)成功的管理。即是說要求我們在進(jìn)行企業(yè)管理或轉(zhuǎn)型時(shí)，要根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)自身變化來做出適時(shí)調(diào)整。而南極電商，就是權(quán)變理論的深刻執(zhí)行者，始終保持與市場需求和環(huán)境變化一個(gè)方向，其2008年之后做出的改變，正是未來適應(yīng)當(dāng)時(shí)環(huán)境的變化，考慮自身庫存積壓和外界金融壓力作用、適應(yīng)產(chǎn)銷一體化模式發(fā)展、適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)電商的發(fā)展環(huán)境、滿足新時(shí)代強(qiáng)調(diào)品牌的重要性和滿足大數(shù)據(jù)時(shí)代客戶的多樣需求，才做出品牌授權(quán)、進(jìn)軍電商、打造南極人共同體、借殼上市、品牌合作、收購時(shí)間互聯(lián)等舉措。而更為重要的是權(quán)變理論的深刻執(zhí)行者中的“深刻”二字，南極電商在執(zhí)行權(quán)變理論過程中，有一份“深刻”地理解和堅(jiān)持，其從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)為“服務(wù)者”角色，從傳統(tǒng)實(shí)體重資產(chǎn)經(jīng)營模式向線上輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變，改變力度不可謂不大，這是在深度剖析和理解了當(dāng)時(shí)環(huán)境變化做出的深刻舉措，其每一次的權(quán)變都是如此，才取得了成功。其次，在南極電商的權(quán)變中，始終堅(jiān)持著“為中國家庭提供高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)”這一使命，把握顧客的需求和流量的導(dǎo)向，并一直堅(jiān)持，通過品牌合作、時(shí)間互聯(lián)等舉措不斷實(shí)現(xiàn)中，有著一份深刻的堅(jiān)持。正是有了權(quán)變理論的深刻執(zhí)行者這一核心，才使得南極電商每次在大環(huán)境變化下都能做出適時(shí)改變，一步步轉(zhuǎn)型成功。

2.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“人本”思想的領(lǐng)悟者

不同于諸多企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇的受益者，南極電商更是互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇的堅(jiān)定跟隨者，正是互聯(lián)網(wǎng)催生了它的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，其始終依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，堅(jiān)定成為一家從事線上品牌服務(wù)的電商企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，科學(xué)技術(shù)的不斷更新，催生了企業(yè)商業(yè)模式從“內(nèi)容與人的對接”的商業(yè)1.0模式逐漸向“人與人的鏈接”的商業(yè)2.0模式過渡，并向現(xiàn)在主流的“人與品牌的嵌入”商業(yè)3.0模式進(jìn)發(fā)。主要是強(qiáng)調(diào)人的重要性，要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“以人為中心”的思想，對接客戶需求，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的反饋。在2008年，南極人就認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的多變性，只有減少固定資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營，才能更加靈活變通，通過“品牌授權(quán)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型”，從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)型為一個(gè)“服務(wù)者”的角色，逐步實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)實(shí)體重資產(chǎn)經(jīng)營模式向線上輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變，企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“賣品牌+賣服務(wù)”，這是對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)1.0模式的實(shí)現(xiàn)，通過品牌授權(quán)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的流量展開，將流量變現(xiàn)為收益；其次，在“人與人鏈接”的商業(yè)模式2.0時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展是基于人與人之間的關(guān)系展開的，南極電商根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的變化，通過2012年打造“南極人共同體”商業(yè)模式，將消費(fèi)者、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、平臺商和公司連成一體，打造互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代人與人之間的合作共贏關(guān)系。之后，在互聯(lián)網(wǎng)3.0時(shí)代，也就是現(xiàn)在的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，南極電商也通過品牌合作打造品牌圖庫、收購時(shí)間互聯(lián)，以人為中心，強(qiáng)調(diào)通過大數(shù)據(jù)打造人與品牌的場景媒體互動(dòng)，通過數(shù)據(jù)化、信息化布局品牌銷售的大場景，為電商銷售實(shí)現(xiàn)對象的精準(zhǔn)化，打造屬于其獨(dú)特的“人與品牌的嵌入”商業(yè)3.0模式。相比較傳統(tǒng)的電商行業(yè)，南極電商則是把握住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向和脈搏，堅(jiān)定“互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的用戶價(jià)值化”，把握互聯(lián)網(wǎng)變化模式中強(qiáng)調(diào)人的“流量、關(guān)系、場景”，以互聯(lián)網(wǎng)客戶價(jià)值反饋來提升自己，滿足客戶需求，逐步實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式從“傳統(tǒng)重型制造”到“輕資產(chǎn)服務(wù)”，再到現(xiàn)如今的向“線上電商品牌服務(wù)”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的重大重構(gòu)。

三、案例啟示

（一）對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

南極人轉(zhuǎn)型為南極電商的案例，本身來說是從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型成為電商服務(wù)業(yè)。其經(jīng)歷為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了一些借鑒和啟示：一是企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中要善用權(quán)變理論，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營管理決策，但并非是盲目的調(diào)整，要適時(shí)、適地、適度做出可行的調(diào)整方案。同時(shí)也要制定長遠(yuǎn)目標(biāo)和方向，一旦做出調(diào)整后必須堅(jiān)持下去，做長效、可持續(xù)的發(fā)展。二是要根據(jù)環(huán)境變化，在諸多外部影響和競爭日益激烈的市場環(huán)境下，找準(zhǔn)企業(yè)的定位，建立能夠適合企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)外部環(huán)境變化、匹配市場需求的企業(yè)商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)高效發(fā)展。三是要把握互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的東風(fēng)，善于借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)等新業(yè)態(tài)，通過“互聯(lián)網(wǎng)+變革、價(jià)值共享、數(shù)字賦能”等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的重構(gòu)和轉(zhuǎn)型升級。

（二）對電商企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

南極人在成為南極電商后，采納的幾項(xiàng)措施，可謂是互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)發(fā)展的典范舉措。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，電商企業(yè)更易獲利，也是受到?jīng)_擊的第一線。要想實(shí)現(xiàn)電商企業(yè)的有效轉(zhuǎn)型，必須要把握市場發(fā)展，只有針對客戶需求不斷創(chuàng)新才能成功轉(zhuǎn)型。即要將用戶價(jià)值轉(zhuǎn)化作為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的內(nèi)在推動(dòng)力，要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人本思想，以人為中心，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式變化和客戶需求變化，轉(zhuǎn)變企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式，注重強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌構(gòu)建，為客戶提供差異化、精準(zhǔn)化服務(wù)，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“企業(yè)、客戶、品牌”等多元融合的生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏，推動(dòng)電商企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。