摘要：中國移動圍繞“創(chuàng)世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，全面筑建中國移動“力量大廈”，通過戰(zhàn)略成本管理，利用先進的成本管理工具，引領公司優(yōu)化資源配置，在產(chǎn)業(yè)變革的格局中實現(xiàn)轉型突破，做網(wǎng)絡強國、數(shù)字中國、智慧社會主力軍。戰(zhàn)略成本管理不同于財務管理，更多地需要從公司戰(zhàn)略層面上著力強化目標引領，優(yōu)化內部流程，打造智慧中臺。通過探索成本動因建模和大數(shù)據(jù)分析，穩(wěn)步推進開源節(jié)流和降本增效，助力公司高質量發(fā)展。

關鍵詞：中國移動;戰(zhàn)略成本管理;目標成本法;成本標桿管理;價值鏈管理

0 引言

利用SWTO分析法，對中國移動目前在內外部運營環(huán)境中所面臨的風險和機遇進行分析發(fā)現(xiàn)，中國移動雖然有網(wǎng)絡技術和用戶規(guī)模的優(yōu)勢，但傳統(tǒng)語音及短信市場業(yè)務受互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊，收入增長遇到瓶頸;而在新興的云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等5G技術衍生的轉型業(yè)務方面，市場競爭尤為激烈，中國移動在行業(yè)應用前后端的商務模式、技術支持和配套人才培養(yǎng)方面都缺乏核心競爭力。中國移動2019年以來對5G網(wǎng)絡的大規(guī)模投資和連續(xù)覆蓋，加大了公司剛性折舊及維護成本壓力;為維持現(xiàn)有用戶規(guī)模和市場份額，渠道酬金和營銷成本仍需不斷投入，而5G業(yè)務的增收效益尚未體現(xiàn)。因此，實施有效的戰(zhàn)略成本管理，提升盈利能力，是中國移動轉型發(fā)展的必經(jīng)之路。

1 實施戰(zhàn)略成本管理的構想

1.1 傳統(tǒng)成本管理的不足

隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速增長，中國移動在轉型運營發(fā)展過程中出現(xiàn)很多問題，傳統(tǒng)成本管理弊端逐步凸顯，主要有以下3種表現(xiàn)：

（1）在市場發(fā)展方面，隨著手機的日益普及，新增用戶趨于飽和，依賴新增市場營銷資源投入拉動業(yè)務和收入增長的模式已不適用，需要轉向深耕存量用戶市場，運用大數(shù)據(jù)分析精準獲客，提升營銷資源投入的精準度至關重要。

（2）中國移動2019年投入5G基站建設，到2020年11月?lián)碛腥珖?G用戶1.47億戶，開通5G基站已超39萬個。高投資帶來后續(xù)5～7年內持續(xù)增長的折舊、維護和電費等高額剛性成本，投資規(guī)劃需更加精準有效，對剛性成本實施降本增效。

（3）5G+AICDE信息化應用要求迅速轉型，但公司員工的專業(yè)結構不合理、復雜的內控管理流程和職能部門的支撐能力落后于公司轉型發(fā)展需要。公司財務管理需要面向未來，拓展戰(zhàn)略思維，并學會使用更為有效的管理工具和成本控制方法，為公司降本增效，業(yè)績提升出謀劃策。

1.2 戰(zhàn)略目標的制訂

當前宏觀環(huán)境和信息通信業(yè)發(fā)展正經(jīng)歷4個加速轉變：經(jīng)濟向高質量發(fā)展加速轉變、信息通信技術向引領經(jīng)濟發(fā)展加速轉變、基礎電信業(yè)務向基于規(guī)模的價值經(jīng)營加速轉變、信息通信市場向“要素+能力”競爭加速轉變。

從產(chǎn)品維度分析，要以積極的業(yè)績目標引領增收，CHBN（公眾市場、家庭市場、政企市場、新興市場）全向發(fā)力，公眾市場總量不下降，以5G套餐結合內容運營，拉動收入增長，“連接+應用+權益”融合運營;家庭市場保持增長，智慧家庭終端與服務稽核，建智能家居生態(tài)提升品牌價值;政企市場版圖進一步擴大，“云大物”與傳統(tǒng)經(jīng)濟融合，發(fā)揮云網(wǎng)融合和DICT（大數(shù)據(jù)技術與信息和通信技術融合）牽引作用;新興市場實現(xiàn)突破，在內容運營、互聯(lián)網(wǎng)金融、股權投資、國際化拓展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)數(shù)字內容。

1.3 戰(zhàn)略成本實施的主要工具

中國移動主要采用目標成本法和標桿成本管理?；诤暧^經(jīng)濟的增長趨勢，對CHBN四大類市場的商機調研和資費滿意度問卷，中國移動編制出下一年度產(chǎn)品價格體系和資費目錄，并下達給下屬公司利潤上繳目標值。根據(jù)目標成本法“價格-利潤=成本”基本公式得到公司的年度運營成本?？偰繕顺杀敬_定后，將該目標成本分解至網(wǎng)絡運維成本、市場營銷成本和綜合行政成本，每大類成本再細分至各個預算項目，由項目經(jīng)理在預算制定中綜合考慮項目的目標成本、業(yè)務量、上年平均耗用與定額標準。通過標桿成本法的應用，促進跨區(qū)域兄弟公司進行對標分析，借降本增效提升運營效能[1]。

1.4 戰(zhàn)略成本管理模式的創(chuàng)新

中國移動為確保目標公司進一步優(yōu)化全面預算管理制度，從制度保障上，下發(fā)《全面預算管理實施細則》，更加具體、全面地明確了預算管理流程，以及各歸口部門管理職責;從組織架構上，成立了全面預算領導小組和工作小組，由公司領導掛帥，參與年度預算分解下達;從流程管控上，采用月度滾動測算法，對偏離目標成本的項目及時做出預算追加或調減。從預算達成考核上，對于降本增效和成本標桿值改進的單位和個人予以采用激勵制度，促進全員參與。

2 戰(zhàn)略成本管理的實際應用

2.1 圍繞公司戰(zhàn)略目標，優(yōu)化全面預算管理體系

全面預算管理是根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，在公司內部制定的以預算管理為主線全員參與的管理體系，以公司的整體戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，本著收支匹配和權責利對等原則，通過科學合理的預算管理流程和組織保障體系，充分協(xié)調和合理分配公司的各項資源，對公司的經(jīng)營活動從目標設定、預算編制、執(zhí)行控制及分析，到考核獎懲的全面閉環(huán)管理[2]。

（1）成立由公司領導掛帥的跨部門全面預算管理委員會，明確預算編制及下達流程。由傳統(tǒng)的財務根據(jù)公司業(yè)績指標直接下達各部門預算的模式，調整為兩上兩下預算編制模式，通過文件或會議等形式組織布置各預算責任中心合理預測并編制預算，經(jīng)市分公司會議決策通過后，以文件形式經(jīng)相關主要部門會簽，由公司領導正式簽發(fā)下達至各責任單元。

（2）強化預算歸口管理，明晰各職能部門和營銷單元職責。公司實行直線職能制組織機構的管理組織模式，同時采用“財務管理型”管控模式，實現(xiàn)對下屬7個營銷中心的管控，公司主要資源統(tǒng)籌和預算管理都集中在職能部門，7個營銷中心為生產(chǎn)單元。

提升資源的統(tǒng)籌使用效能，需進一步明確職能部門的預算歸口管理要求：組織協(xié)調歸口費用預算編制，包括明確業(yè)務總體需求、制定專業(yè)預算模板等工作;匯總并審核由各預算責任中心上報的歸口預算，綜合平衡并上報全面預算管理工作組，并按照全面預算管理工作組的意見進行預算修改和調整;負責歸口費用的日常管理，制定業(yè)務管理規(guī)范與費用管理辦法;對歸口費用的使用進行監(jiān)控與檢查，建立常態(tài)化分析評估機制，提升歸口費用的資源使用效益。

（3）剛性控制和柔性管理相結合，強化預算過程性管控。為確保在公司經(jīng)營生產(chǎn)過程中的資源配置與競爭形勢、發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務策略能夠有效銜接，各省市分公司實施動態(tài)預算管理，根據(jù)最新經(jīng)營狀況，按月（季）度對重點財務和業(yè)務指標當月及全年完成情況進行滾動測算。在工作組織上，通過月度預算會議等形式進行落地，分析當前行業(yè)競爭態(tài)勢、研究公司經(jīng)營策略、制訂對應資源計劃和通報前期預算達成。通過預算會議，預算部門對各自的預算達成情況做到心中有數(shù)，同時進一步統(tǒng)一思想，明確下一階段資源配置方案和具體要求等。

（4）明確預算考核要求，閉環(huán)考核結果。預算考核分月度考核和年度考核，月度考核是將年度指標根據(jù)時序進度和營銷淡旺季分解到月，與團隊績效和個人績效、月度獎金相掛鉤。年終，根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法對下屬分公司進行業(yè)績考核，最終考核結果通過文件形式，經(jīng)相關主要業(yè)務部門會簽后由公司領導正式簽發(fā)下達至各分公司，與分公司年度業(yè)績排名、團隊榮譽和人員工年終獎掛鉤。

2.2 引入成本標桿管理，推動全員降本增效

隨著公司收入增長放緩，剛性成本居高不下，未來面臨較大的盈利壓力，要樹立“一切成本皆可控”理念，分業(yè)務線條進行成本管控，強化對標逐優(yōu)，將降本增效任務納入預算執(zhí)行與效益管理范疇，將具體指標責任到部門、責任到人，強化成本精益化管理，保障公司利潤穩(wěn)步增長。

公司全面預算工作小組通過業(yè)務流程調研及討論，根據(jù)成本動因，對主要成本資源指標進行細化分解，兼顧效益提升和執(zhí)行過程監(jiān)控，明確考核思路、指標設置和考核分值[3]。根據(jù)職能部門和營銷中心可控成本的能力差異，分別設置年度降本增效KPI（關鍵績效指標），如對公司的網(wǎng)絡部設置規(guī)劃層面的“百元固定資產(chǎn)網(wǎng)絡維修費”和“轉改直目標達成率”指標，而對營銷中心的網(wǎng)絡部設置執(zhí)行層面的“新建站點直供電占比”和“租金電費獲票率”指標。

成本標桿管理和降本增效的具體實施措施主要有：

（1）推進對標逐優(yōu)，強化激勵約束。各部門進一步推進與外部先進省、市公司的交流學習，通過對標逐優(yōu)，改善短板，提升運營效能。完善激勵約束機制，將降本增效任務納入預算執(zhí)行與效益管理范疇，對可控營銷費用、鐵塔服務費、“兩金”壓降和資本開支等涉及剛性管控要求的指標進行業(yè)績考核，對其他指標力爭壓降達標，對落實不到位的予以督導、通報。

（2）及時總結經(jīng)驗，推廣最佳實踐。各部門要定期跟蹤降本增效活動的開展情況，結合自身實際管理情況，鼓勵創(chuàng)新，引入先進經(jīng)驗，積極推進各項降本增效工作，通過最佳實踐管理平臺推動優(yōu)秀成本效益管理實踐經(jīng)驗分享，確保工作落到實處。組織全員開展“降本增效從我做起”金點子活動，大到基站電費遠程智能化管控，小到文件打印紙張循環(huán)利用，創(chuàng)意層出不窮，對行之有效的金點子上報集團公司進行復制推廣，對創(chuàng)新團隊及員工給予物質和精神雙重激勵。

（3）建立動態(tài)機制，定期分析整改。各責任部門每月牽頭對全區(qū)范圍內，本專業(yè)條線的降本增效重點舉措落實情況、重點成本標桿完成情況、主要短板問題解決進展等進行動態(tài)跟蹤，并于每月10日前反饋至財務部。財務部在月度經(jīng)營分析會上對標桿指標的完成情況，以及對標差異進行分析、展示，并提出下一階段整改工作要求。

2.3 實施價值鏈管理，細化用戶維度效益評估

市場類營銷資源的投放主要通過營銷案實施，一個地市級營銷案涉及幾百萬移動用戶，營銷案最長周期可達36個月。對營銷案的設計和與之相配比的資源，從市場層面、產(chǎn)品層面和用戶層面進行多維度資源投入效益評估是實現(xiàn)營銷成本精細化管理的關鍵。

檢查發(fā)現(xiàn)，個別用戶重復享受集團市場統(tǒng)付返還優(yōu)惠和大眾市場的營銷案折扣優(yōu)惠，回報比例超過100%，導致沉淀大量話費余額，公司浪費了資源，用戶也沒有更強感知。另外，營銷案評估都是在營銷案實施一段時間后進行的后評估，缺乏前置性考慮和測算，對參與營銷活動的目標用戶的選擇設置方面，各產(chǎn)品經(jīng)理存在各自為政的情況，沒有經(jīng)過交叉去重或合理設置優(yōu)先級，事后評估發(fā)現(xiàn)問題時往往已經(jīng)發(fā)生了損失，無法挽回。為此，2020年公司財務部牽頭，由市場部、政企部產(chǎn)品經(jīng)理和IT部門項目經(jīng)理組成跨部門虛擬團隊，對營銷案如何進行事前、事中和事后進行全流程管理和評價進行專項課題研究[4]。

（1）優(yōu)化營銷案反饋機制，強化雙向及時溝通及效果改善。利用營銷案精準實施監(jiān)控體系建設契機，優(yōu)化營銷案反饋機制，由財務部定期提取異常營銷案明細發(fā)送至相關產(chǎn)品經(jīng)理進行原因分析反饋及調整，對于違規(guī)辦理導致異常的及時核實整改。財務部與產(chǎn)品經(jīng)理進行雙向溝通確認，確定原因分析及調整結果后，發(fā)送公司領導審閱。新模式下的反饋機制建立后，財務部與業(yè)務部門充分聯(lián)動，有效及時管控營銷案健康運營。

（2）搭建營銷案日監(jiān)控體系，有效前移管控工作和及時止損。從用戶維度出發(fā)，設置公式測算單用戶參加營銷案前后價值變動情況，對折后價值下降的營銷案明細觸發(fā)預警機制，對價值下降的用戶自動匹配各類分析維度信息，供產(chǎn)品經(jīng)理快速定位原因及決策調整，提升產(chǎn)品經(jīng)理反饋效率及營銷案改善效果及時性。

3 戰(zhàn)略成本管理取得的成效

3.1 全面預算管理促進戰(zhàn)略成本分解落地

中國移動全面預算管理體系的實施和優(yōu)化，將公司的戰(zhàn)略目標逐層細化至收入、成本類指標和數(shù)值。財務部和業(yè)務部門聯(lián)動建立監(jiān)控模型，促進業(yè)財融合，跨部門的全面預算管理小組使得全面預算管理不僅僅是財務部一個部門的事，而是整個公司的事，形成公司內部良好的財務文化。

中國移動提升公司管理層決策的有用性和及時性。根據(jù)市場競爭對手變動和業(yè)務重心調整，利用滾動測算模型，可以隨時測算收支效益、分市場、分產(chǎn)品盈利情況，為公司管理層決策提供及時有效的工具;有利于公司管理層全面了解投資項目、營運項目的預算、質量和進度情況，通過各種戰(zhàn)略成本動因的測算、識別、評價和應對，為企業(yè)管理層對公司可持續(xù)發(fā)展所做決策提供堅實的基礎保障。

3.2 目標成本法及成本標桿管理應用前后對比

自2019年以來，中國移動在全體員工中宣貫降本增效并鼓勵全員參與其中，強化省份、地市之間的數(shù)據(jù)對標和交流學習，將先進的成本管控實踐經(jīng)驗進行分享，有效地促進了集團內部比學爭先良好氛圍的形成。

從直接效果看，網(wǎng)絡類剛性成本的增長得到了有效控制。以電費管控為例，通過對高價站點談判、轉供電基站改成直供電、遠程智能電表對異常電量預警和對低使用基站分時段分場景關斷電等降本增效措施，實施1年后每載頻網(wǎng)絡電費由2 461元降低至2 056元，轉供電基站占所有基站的比例由42%降低至33%，僅無錫移動2020年電費總額較2019年就壓降近1 500萬元。

集團公司通過“開源節(jié)流? 降本增效”微信公眾號，分享“打榜賽”團隊優(yōu)秀實踐經(jīng)驗。截至2020年11月13日，2020年打榜題目相關文章已累計發(fā)布148篇，閱讀量達11萬次，分享超過7 000次。各單位圍繞115個“業(yè)財融合專項攻堅活動”，貫通業(yè)務前、中、后端全流程，實現(xiàn)省、市、縣全方位聯(lián)動，助力實現(xiàn)降本增效數(shù)十億元。

3.3 價值鏈管理對資源投入效能提升的效果

（1）有效提升資源投入效益，充分壓降低效、無效營銷活動。通過大數(shù)據(jù)平臺將財務監(jiān)控視角前移，實時介入，及時糾偏，管控負價值活動，監(jiān)控分析資源投入產(chǎn)出比低的營銷活動，提升營銷資源投入有效性，從而提升資源配置效益。2019年，無錫移動累計折讓率下降4個百分點，折讓資源投入效益位居全省第一。

（2）營銷效率顯著提升，移動市場收入累計同比增幅全省領先。從用戶維度分析營銷活動的目標庫，可以打破各個產(chǎn)品線條的壁壘，減少各產(chǎn)品經(jīng)理各自為政，簡單疊加優(yōu)惠活動，促進營銷目標庫精準度不斷提升，各項營銷活動以“折后ARPU不下降”為前提開展。大眾市場2019年收入累計同比，無錫移動增幅達4.4%，位居全省第一。

（3）精簡營銷方案后，間接對社會渠道酬金起到一定壓降作用。營銷案辦理規(guī)范及精準目標庫后，間接控制社會渠道的營銷推廣向高效益營銷活動方向轉變，對社會渠道酬金也有一定壓降作用，2019年無錫移動壓降酬金近2 100萬元。

（4）強化了效益意識，營銷團隊綜合能力有所提升。團隊解決問題的能力提升，產(chǎn)品經(jīng)理營銷策劃時考慮更周全，進一步優(yōu)化商業(yè)計劃書的擬定，對營銷案效益形成事前測算、事中監(jiān)控糾偏和事后評估復盤的一體化模型，對公司的價值增值和可持續(xù)發(fā)展起到積極保障作用。

4 戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗總結

4.1 戰(zhàn)略成本管理應用的基本條件及關鍵要素

戰(zhàn)略成本管理實施首先需要公司有明確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略目標進行層層分解，梳理公司的組織架構，明確各部門的責權利，制定成合理量化考核指標，并通過財務部數(shù)據(jù)統(tǒng)計和跟蹤通報分析。采取的主要措施為：優(yōu)化年度預算編制體系，制訂準確的目標成本;完善成本績效考核，將降本增效理念貫穿到全員的生產(chǎn)行動中;強化責任部門歸口管理，對資源進行統(tǒng)籌管理和動態(tài)回收;動態(tài)跟蹤成本效益，通過月度分析會和預算會與各部門溝通反饋成本進度，通過標桿體系管理分析成本效益在同級別省份、地市的差異，促進對標提升弱項。各部門各司其職，業(yè)財融合促進項目順利推進。

戰(zhàn)略成本管理應用的關鍵在于公司治理層的理解和支持。戰(zhàn)略成本是事關全局、系統(tǒng)化的管理流程，需要協(xié)調各方力量，需要有大局意識和管控能力。各級管理人員作為戰(zhàn)略成本的執(zhí)行者，需要通過充分宣貫理解公司戰(zhàn)略意圖和個人工作清單，要有良好的績效激勵措施，充分調動員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)個人價值[5]。

4.2 對改進戰(zhàn)略成本應用效果的思考

在執(zhí)行過程中，中國移動充分利用信息化手段加強用戶數(shù)據(jù)的標簽管理和定位，強化數(shù)據(jù)的實時糾偏和業(yè)務的閉環(huán)管理，提升營銷資源投入的精準性，在中高端用戶保有和用戶整體獲利能力等方面都有明顯改善，助力于公司“高質量發(fā)展”的經(jīng)營理念。

成本動因的分析和判定戰(zhàn)略成本管理應用的難點，需要各部門在執(zhí)行過程中反復協(xié)調溝通，不斷完善公司的目標成本管理體系。首先要健全并完善公司的全面預算管理體系，通過制定準確的標桿成本、完善成本績效考核、明確責任部門、從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標成本、建立標桿成本數(shù)據(jù)庫對標提升，對重點成本項目進行價值鏈分析，提升指標體系的實用性、指導性。

應用戰(zhàn)略成本需要企業(yè)對于組織架構進行重新梳理，對各部門的責權利進行重新審視，營銷中心不能僅僅考核收入而不關注成本資源的投入，對于其可控成本也要納入考核指標，促進資源優(yōu)化管理。職能管理部門要有一定比重績效與業(yè)務發(fā)展掛鉤，營造全公司共同為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奮斗的良好局面。

5 結語

大中型企業(yè)在市場拓展和收入增長發(fā)展到成熟期后，都會面臨降本增效、強化精細化管理這類相似的問題和困境。對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，存在部分營銷案資源過度投入或用戶重復優(yōu)惠等問題，可利用大數(shù)據(jù)模型強化事前測算分析，精準用戶定位，從而降低獲客成本。標桿值的應用可參考體系的設置，根據(jù)行業(yè)特點選取重點管控成本項目，并層層細化指標項，從戰(zhàn)略層面細化到管理層面，再進一步細化到執(zhí)行層面，讓每個員工參與目標成本管理，讓每個員工知道本崗位成本管理的目標值。中國移動在實踐運營過程中提煉的經(jīng)驗，對于通信行業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)均有參考使用價值，且易于復制、推廣，符合當前國家提出的高質量發(fā)展要求，可促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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收稿日期：2021-12-02

作者簡介：

路娟，女，1982年生，碩士研究生，會計師，高級管理會計師，主要研究方向：會計實務、管理會計、業(yè)財融合。