摘要：近年來隨著OKR在國內(nèi)的風靡各行業(yè)，房企也開始運用、實踐OKR來完成組織和管理的升級。OKR是否適合房企？實施過程中會遇到什么問題？怎么解決？通過戰(zhàn)略解碼制定年度的OKR目標，再向下分解至季度OKR目標，并不斷持續(xù)地做回顧復盤以及迭代修正，從而更敏捷地應對外部形式變化去聚焦戰(zhàn)略的突破重點。旭輝走在OKR實踐的前沿，相信它的落地實踐能帶給行業(yè)非常有價值的借鑒。

關鍵詞：OKR;企業(yè)管理;戰(zhàn)略落地

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）01-0055-05 收稿日期：2021-12-22

作者簡介：劉喆煒，旭輝集團組織發(fā)展總監(jiān)。

1 OKR對房地產(chǎn)企業(yè)會有什么樣的價值

1.1 旭輝為什么使用OKR

OKR（目標與關鍵成果法）是一個在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)使用比較廣泛的管理工具，在傳統(tǒng)企業(yè)其實使用的還不多。為什么旭輝在2020年初就想到使用這樣一個工具呢？

第一，因為旭輝對人才的高度關注，旭輝始終認為人是目的而不是工具，希望通過OKR的引進，激活組織和個人，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，讓員工能獲得快速成長，并找到工作的樂趣和成就感。

第二，地產(chǎn)行業(yè)近兩年面臨很多外部政策和市場環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，工作也面臨越來越多的不確定性，需要激發(fā)更多的內(nèi)部創(chuàng)新、跨專業(yè)協(xié)作和自我挑戰(zhàn)。

第三，旭輝希望通過OKR的使用，讓每個員工的目標和公司目標能夠承接對齊，把組織目標轉(zhuǎn)化為個人的目標，讓員工知道自己的貢獻在哪里，聚焦重點，提升工作的方向感和成就感、目標感，促進團隊協(xié)同，減少內(nèi)部的損耗。

第四，希望通過OKR能夠弱化傳統(tǒng)績效管理，由面向過去的裁判功能，轉(zhuǎn)而強化面向未來的教練功能。

第五，旭輝希望通過OKR的使用，能夠形成一種坦誠、透明、平等的組織氛圍，弱化層級感，強化信任感和參與感。

1.2 員工對OKR的認可程度

旭輝實施OKR以后，員工的反饋如何？員工真的認同OKR嗎？旭輝對試點的上千名員工做了一個調(diào)研，見圖1。有90%以上的員工認為OKR能夠促進共識和協(xié)作，有80%的員工認為OKR能夠促進戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，也有很多員工認為，OKR可以有效幫助他推進工作完成，提高自驅(qū)力。從調(diào)研來看，員工對OKR是非常認同的。

1.3 員工為什么認可OKR

第一，現(xiàn)在優(yōu)秀人才的工作動機發(fā)生了明顯的變化，員工更加重視工作的意義、成就感以及自我實現(xiàn)的價值。企業(yè)需要有更加柔性的環(huán)境，讓人自由的發(fā)揮，主動響應和解決問題，而不是通過傳統(tǒng)的指令型的布置工作的模式去推動員工為組織工作。

第二，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，協(xié)同，普遍是一個很大的問題，也是一個必須要克服的挑戰(zhàn)，那么協(xié)同的前提是什么？就是信息的透明和通暢。

通過OKR的使用，員工能夠了解到組織的整體目標，找到自己工作和組織目標之間的聯(lián)系，邏輯清晰的目標，也能夠最大程度的降低溝通達成共識的成本。一旦外部的環(huán)境形勢發(fā)生了變化，目標也可以隨之調(diào)整，新的目標又可以通過OKR迅速地傳遞到組織的各個部分。

2 OKR的實施路徑

旭輝在OKR推動過程中用了4步：

第一，將OKR作為一個管理工具推動落地。

第二，建立一套相匹配的管理體系。

第三，促進OKR和戰(zhàn)略形成鏈接，能夠起到戰(zhàn)略落地工具的作用。

第四，通過OKR來推動文化的轉(zhuǎn)型，才能真正實現(xiàn)OKR的價值。

2.1 工具落地

旭輝推動OKR落地，采取的是一種自上而下的策略。

第一步，在2020年的一季度，通過大量的外部對標了解到外部的一些使用OKR的標桿企業(yè)的使用情況，以及過程中存在的一些問題，并且在這個過程中和旭輝的高層充分達成了共識，從董事長到總裁以及全體高管都一致認同OKR這個工具對旭輝來說是很有價值的。

第二步，2020年的第二個季度開始推動總部的全員學習，并且在人力資源部率先進行了試點，通過這個過程來試圖發(fā)現(xiàn)一些OKR的使用過程的挑戰(zhàn)和瓶頸。

第三步，2020年的半年度開始了總部的全員推廣，到年底推動區(qū)域的管理團隊試點，最后到2021的半年度實現(xiàn)了全集團的全員推廣。整個自上而下的過程是OKR推動的一個最佳的順序，要先僵化后優(yōu)化再固化，見圖2。

在這個過程中最重要的是第一步，怎么讓從上到下的各級管理者和員工都能理解和認同這個工具，最重要的是一把手的以身作則。在旭輝，OKR是由董事長直接發(fā)起的一項管理變革，董事長和總裁首先帶頭使用了這個工具，并且要求集團的高管都要使用。

2.2 體系建立

旭輝在推動初期，通過邀請外部專家的交流答疑，員工的贈書學習，組織各個部門的讀書分享會、答疑會等等形式，讓員工在這個過程中對OKR的價值以及思考方式形成了一定程度的理解。

在員工有了一定的理解和共識以后，開始推動賦能，為了賦能員工，尤其是要讓管理層掌握OKR的實踐能力，旭輝組織了大量的培訓學習和考試，線上有標準化的學習課程，線下對管理團隊還提供了兩天的工作坊，各個部門在第一次運行OKR會議的時候，都提供了結(jié)合會議實踐的線下教練輔導。

在這個過程中，人力資源部首先進行了試點和探索，總結(jié)了過程中可能碰到的一些挑戰(zhàn)和問題，形成了OKR的實施指導手冊，為總部的全員推廣做好前期準備。

除了在意識和能力層面對員工進行影響，以及引進了OKR線上系統(tǒng)之外，旭輝在管理體系的建立方面同步做了很多動作。

（1）固化了一套OKR的會議機制。這是最重要的一項，把OKR的會議機制和日常管理的例會進行充分的融合，讓OKR的會議成為組織當中最重要的管理工具。因為OKR不僅是靜態(tài)的目標制定，更重要的它是基于目標來促進過程的持續(xù)溝通和共識，實現(xiàn)上下的對齊和橫向交圈，通過不斷的滾動迭代，來進行目標的重新對齊和跟進。OKR的會議非常關注分享問題和挑戰(zhàn)，并且在過程中鼓勵提出協(xié)同需求，而不僅僅是一個匯報會，非常鼓勵橫向的反饋以及充分溝通，在會后還要對OKR的目標進行動態(tài)修正，再重新對齊。

目前，旭輝從集團到區(qū)域以及各個部門都堅持了這種OKR的三級會議體系：季度的共識會、復盤會以及月度的OKR回顧會，同時還要求各部門使用OKR的工具和方法召開周例會。

（2）對現(xiàn)有的績效管理體系進行了優(yōu)化。使用OKR之后，旭輝取消了每個周期的績效計劃制定。從以前基于目標達成率的考核模式改成了基于價值貢獻的考核模式，這種模式鼓勵員工要為組織做出貢獻，實現(xiàn)自我的突破，而不僅僅是達成原定的目標或者任務。通過這種方法來鼓勵挑戰(zhàn)，但是這種模式對管理者其實是有比較大的挑戰(zhàn)，從以前一種偏定量的考核模式，變?yōu)橐环N有一些定性的模式。所以在這個過程中要避免一言堂，要求上級管理者能夠和了解員工實際工作情況的團隊骨干組成一個小組進行評議，對員工的績效考核結(jié)果形成共識，來達到一定程度的公正和公平的目的。

OKR和KPI的區(qū)別是推動OKR過程中一個最經(jīng)常被提出的問題，其實OKR和KPI雖然都是目標管理的工具，但是兩個工具的出發(fā)點是不一樣的。

OKR更偏重于一種管理方法，它不應用于考核，但是KPI是一種考核工具，強調(diào)的是控制。KPI是自上而下的解構(gòu)和目標設定，而OKR強調(diào)的是上下結(jié)合，目標可以自上而下，也可以自下而上，來實現(xiàn)上下左右的對齊。

OKR的過程管理強調(diào)的是持續(xù)跟蹤，而KPI往往是年初制定目標，年末考核的時候才會關注，或者是季度初制定目標，季度末關注考核。

在應用的時候，OKR也不直接關聯(lián)到薪酬激勵，而KPI是直接會影響激勵的。

所以這兩個工具都是為了目標管理，但是出發(fā)點不一樣。經(jīng)過旭輝實踐，OKR和KPI是可以互補的，但是它們互補的前提是周期要有區(qū)別，旭輝使用的是一種年度KPI加季度OKR的模式。年度KPI評價的是組織當期的經(jīng)營成果，它和年度的獎金掛鉤;季度OKR聚焦長期的戰(zhàn)略突破點，它和績效脫鉤，鼓勵員工來挑戰(zhàn)高目標。

但是不建議在同一個周期既使用OKR又使用KPI，這樣會讓員工產(chǎn)生疑惑，把兩種工具用混，導致OKR的價值弱化。

（3）優(yōu)化人才發(fā)展體系。因為旭輝是一家很關注人的企業(yè)，長期堅持讓管理者要和員工制定IDP（個人發(fā)展計劃）來幫助員工成長。使用OKR之后，旭輝就將OKR和IDP這兩個工具合二為一，在使用同一個工具的同時，實現(xiàn)了兩個目的，一方面支撐組織目標的實現(xiàn)，另一方面也服務于員工的個人成長。

從另一個角度，對于管理者來說，OKR的使用對管理者領導力的轉(zhuǎn)型也提高了要求，要求從傳統(tǒng)的指令型管理者，向教練型、賦能型的管理者轉(zhuǎn)型，領導風格能夠更加多樣化，可以為員工指明長遠的發(fā)展目標和方向，減少單向發(fā)出大量的指令，要求員工服從。管理者通過為員工提供持續(xù)的輔導和反饋，促進員工長期職業(yè)發(fā)展。

雖然旭輝OKR的實施和績效脫鉤，也不和獎金掛鉤，但是在實踐過程中，通過設置OKR大使獎、OKR優(yōu)秀團隊獎等以榮譽為主的獎項，每個季度激勵員工加強對OKR的理解和價值貢獻，還是發(fā)揮了很好的效果。所以一些小額的和榮譽激勵相關的獎勵，在OKR的推行過程中也是可以使用的。

2.3 戰(zhàn)略銜接

除了建立一系列和OKR打通的管理體系之外，把OKR和戰(zhàn)略之間進行鏈接是更有長期價值的事情。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個問題：制定了年度戰(zhàn)略目標之后，在過程管理的時候會直接落到戰(zhàn)術和任務的層面，出現(xiàn)了管理斷層，最后會發(fā)現(xiàn)一些日常的任務布置、戰(zhàn)術要求和年初制定的戰(zhàn)略目標之間的銜接性會比較弱。

OKR能夠起到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術任務之間橋梁和銜接的作用，旭輝開始使用OKR之后，就嘗試把OKR和戰(zhàn)略進行了打通，戰(zhàn)略解碼之后，會從集團到區(qū)域都使用OKR制定一個年度的目標，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的承接，然后向下再傳遞到季度的OKR目標，再通過季度的OKR會議機制去做持續(xù)滾動的回顧復盤和迭代修正。通過這個過程，能更敏捷的應對外部環(huán)境和競爭形勢的變化，聚焦戰(zhàn)略的突破重點。但是因為OKR和戰(zhàn)略的鏈接是需要一個長期磨合的過程才能真正形成，這個過程旭輝現(xiàn)在也是在摸索和推動過程當中，見圖3。

2.4 文化轉(zhuǎn)型

OKR最根本的目的是促進文化的轉(zhuǎn)型和變革，當然它也是一個更有挑戰(zhàn)的目標。旭輝在推廣落地OKR的過程當中，一直努力將OKR的特點和旭輝現(xiàn)有的文化價值觀進行匹配，努力通過OKR促進旭輝的文化價值觀在工作中更加的顯性化、行為化。比如說旭輝是強調(diào)簡單化、職業(yè)化，OKR的公開透明、促進協(xié)作的特點就很好的反映了文化價值觀;再比如旭輝強調(diào)的愛拼才會贏，我們在推廣過程中強調(diào)OKR的自我驅(qū)動、與考核脫鉤來激發(fā)員工更加愿意挑戰(zhàn)高目標。

前一段時間旭輝對員工進行了一次調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，OKR推動的兩年時間效果還是很明顯的。有90%多的員工都反饋說：我的工作重點在使用OKR之后更加清楚了，對組織的目標更加清楚，目標也更富于挑戰(zhàn)性。

3 OKR實施的挑戰(zhàn)

在OKR實施過程中，企業(yè)可能會面臨的一些挑戰(zhàn)。

（1）OKR的發(fā)起人是不是公司的一把手？如果不是，OKR的推動會有很大的困難，因為OKR不是一個人力資源管理工具，它是目標管理工具，它的發(fā)起者必須要是一把手，并且一把手能夠在過程當中以身作則，自己持續(xù)的使用這個工具，并且在會議管理和日常溝通當中也能夠持續(xù)的使用這個工具。

（2）所在公司的組織文化是不是能夠支撐OKR的實施？如果是一種不夠開放和簡單的文化，或者是一種強調(diào)層級的文化，或者不夠關注人、不夠職業(yè)化，在這些文化氛圍下都很難推動OKR。

（3）是不是真的能夠把OKR當做一種純粹的目標管理工具和溝通工具，而不是和考核工具混為一談？比如說如果把OKR作為一種變相的KPI工具，那么OKR就會失去它的價值。

（4）管理層和員工愿不愿意改變和學習？OKR的使用對管理層和員工是有相當高的要求的，管理者愿不愿意改變他習慣的管理風格？員工是不是愿意學習，是不是有自驅(qū)力？這些都會影響OKR的推動。

（5）在OKR的推動過程中，是不是重視過程管理以及會議體系的建立？如果僅僅是制定了一個目標，到了一定周期結(jié)束以后再要求大家去回顧目標，OKR就會變成一種形式主義

（6）OKR能不能夠和相關的管理體系打通？比如前面提到的績效的管理體系，還有和激勵、人才發(fā)展、述職等機制的聯(lián)動也都是挑戰(zhàn)。

4 結(jié)語

行業(yè)進入高質(zhì)量發(fā)展時代以后，房企需要有長期主義精神，需要不斷打造和鞏固核心競爭力。這要求組織更敏捷、更協(xié)同、更創(chuàng)新。正是在這樣的背景下，OKR逐漸開始進入地產(chǎn)行業(yè)。OKR的理念令人興奮，OKR在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、研發(fā)類企業(yè)的實踐也卓有成效。

OKR在當下地產(chǎn)行業(yè)的落地很值得期待，但是OKR的落地對老板、對高管、對員工，對整個組織也帶來了很大的挑戰(zhàn)。希望旭輝的實踐帶給行業(yè)非常有價值的借鑒。