廖杰

摘要：經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革作為“標志性改革動作”，被稱為國企改革三年行動的“牛鼻子”，本文通過對國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理進行定義解釋，分析政策背景及重要意義，探討實行任期制和契約化管理的優(yōu)勢所在，從基礎(chǔ)條件和環(huán)節(jié)設(shè)計方面，就如何推行任期制和契約化管理提出了具體舉措，并提出了一些可供借鑒的工作思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);經(jīng)理層;任期制;契約化;國企改革

《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》提出，2021年底完成各級子企業(yè)推行任期制和契約化管理工作的戶數(shù)占比超過70%，確保2022年6月前基本完成，吹響了全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理的號角。某種程度來說，能否高質(zhì)量推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，事關(guān)此輪國企改革大局，直接影響國企改革成效。

一、落實經(jīng)理層任期制與契約化對深化國有企業(yè)改革具有重大意義

經(jīng)理層任期制和契約化管理，是指對經(jīng)理層成員實行的，以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任或解聘的管理方式。將從根本上破除國企干部管理“看身份、看級別”的觀念，樹立“看崗位、看貢獻”的導向，既實現(xiàn)收入的“能增能減”，又實現(xiàn)職務(wù)的“能上能下”。

（一）有利于企業(yè)深化改革、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

對經(jīng)理層實行任期制和契約化管理，就是明確經(jīng)理層成員要做的事情，并通過合同或契約的形式約定下來、執(zhí)行下去，是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的關(guān)鍵舉措。任期制和契約化管理作為一種管理手段，最終目的是通過任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，促進企業(yè)做優(yōu)做強做大，讓企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。具體來看，任期制和契約化管理能夠把國有企業(yè)傳統(tǒng)“上指下派”、行政命令式的管理形式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦右?guī)范的、法律經(jīng)濟手段的契約化管理形式，進而優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責邊界，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，堵塞企業(yè)在經(jīng)營管理中的漏洞，提高企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，以此來培育更多高水平的經(jīng)營管理人才，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）有利于企業(yè)充分對接市場、融入市場

當前，較多一部分國有企業(yè)中，依然不同程度存在行政管理色彩偏濃、搞平均主義、吃“大鍋飯”等問題，市場化程度不高，管理效能沒有得到充分釋放。同時隨著國有企業(yè)內(nèi)部改組改制，企業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)都在發(fā)生深刻變化。實施任期制和契約化管理，可以把國有企業(yè)打造成為獨立市場主體，進一步傳遞市場壓力和風險，充分激發(fā)和釋放企業(yè)活力，提高市場競爭力和發(fā)展引領(lǐng)力，推動國有企業(yè)與市場經(jīng)濟深度融合。

（三）有利于提高經(jīng)濟運行質(zhì)量

任期制契約化管理的核心是科學設(shè)置契約指標，理順責權(quán)利關(guān)系，充分放權(quán)授權(quán)，層層簽訂契約，運用法律規(guī)則對企業(yè)各運行環(huán)節(jié)的權(quán)利義務(wù)進行約束，加大責任考核與激勵，充分調(diào)動全員積極性，能夠有效彌補政令不暢、效率低下、推諉扯皮、責任不清等行政手段難以克服的不足，實現(xiàn)公開、公平、公正，進而激發(fā)和引導管理團隊切實注重科技創(chuàng)新、經(jīng)營管理、降本增效、安全生產(chǎn)等中心工作，切實提高企業(yè)經(jīng)濟效益和運行質(zhì)量。通過層層壓實責任，任期制和契約化管理的實施范圍可以從經(jīng)理層延伸到企業(yè)中層管理人員，甚至一些具備條件的項目層管理

人員。

（四）有利于深入推進依法治企，強化企業(yè)契約精神

傳統(tǒng)國有企業(yè)考核中，更多的是考核班子整體。一般來說，企業(yè)主要的經(jīng)濟指標由主要領(lǐng)導承擔，具體工作則由業(yè)務(wù)部門負責實施，因而存在對經(jīng)理層副職的考核要求不明確、定位不清晰等問題。而任期制和契約化管理的實施則是針對崗位，不僅是簡單的“計劃命令書”，而是法律概念上的權(quán)利和義務(wù)，通過目標管理明確經(jīng)理層副職定位。同時，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理有機結(jié)合了法律手段、行政手段和經(jīng)濟手段，具有較強的約束性、規(guī)范性和強制性，是推進國有企業(yè)法制建設(shè)、運用法律手段強化企業(yè)管理、規(guī)范管理者和員工自身行為的有效

途徑。

（五）有利于升級企業(yè)的干部管理模式

任期制和契約化管理是對傳統(tǒng)國有企業(yè)干部管理方式的升級，讓干部管理方式進一步走向聘用制、走向市場化，進而升級干部管理方式，能夠激發(fā)干部勇于擔當作為的積極性。

二、任期制與契約化管理改革的政策背景

企業(yè)體制機制改革是永恒課題，國企改革四十多年來遵循著“去行政化-規(guī)范化-市場化”的演進路徑。2015年，《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》出臺，提出要對國有企業(yè)領(lǐng)導人進行分類分層制度的改革。2020年，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》，包括配套發(fā)布的23個相應(yīng)問題的解答，較之前的試點推行，這兩個文件為任期制和契約化管理真正提供了一些規(guī)范操作程序和要求。2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議上審議通過《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》，“方案”提出，2020-2022年是“國企改革關(guān)鍵階段”，“要全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度”，標志著國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革正式進入推進期。2021年3月，為了及時糾正在實施過程中存在的“新瓶裝舊酒”“虛晃一槍”等問題，國企改革辦印發(fā)《關(guān)于加大力度推動經(jīng)理層任期制和契約化管理有關(guān)事項的通知》，就改革的原則方向、實施范圍、簽約主體、任期管理、契約內(nèi)容、剛性兌現(xiàn)、中長期激勵、嚴格退出、經(jīng)理層依法履職、健全方案等十個方面進行進一步明確，深化國企改革，快速推廣覆蓋。經(jīng)過多輪實踐積累，國企改革“1+N”政策體系和“國資委管資本、投資公司管股權(quán)、混合所有制管機制”的改革思路基本形成，任期制和契約化管理成了國企改革的“必選項”。

三、任期制與契約化管理體系主要內(nèi)容

任期制和契約化管理的本質(zhì)是目標管理的延伸，核心在于權(quán)責利的匹配。要做到指標到人、壓力到人，明確任期，及時兌現(xiàn)，通過任期落實考核，依據(jù)業(yè)績兌現(xiàn)獎勵。

（一）管理體系環(huán)節(jié)設(shè)計

①任期管理：任期期限、明確權(quán)責、到期重聘等。②簽訂契約：聘任協(xié)議、年度經(jīng)營業(yè)績責任書、聘期經(jīng)營業(yè)績責任書、簽訂程序等。③考核實施：年度考核和任期考核、經(jīng)營業(yè)績考核和綜合考核評價、績效考核制度等。④薪酬管理：薪酬結(jié)構(gòu)（基本年薪、績效年薪、任期激勵）、薪酬兌現(xiàn)等。⑤退出管理：退出條件（考核退出、違紀退出、其他退出）、退出方式等。⑥監(jiān)督管理：嚴格任期、履職監(jiān)督、責任追究。

（二）操作流程

一是制定實施方案，包括企業(yè)基本情況、背景目的、主要舉措、組織保障和進度安排等內(nèi)容，對實施過程進行細化明確。二是履行決策審批程序，按照“三重一大”決策機制，根據(jù)公司章程或控股股東及黨組織有關(guān)要求，履行相關(guān)決策審批程序。三是簽訂契約，由董事會或控股股東與經(jīng)理層成員“簽訂崗位聘任協(xié)議”“經(jīng)營業(yè)績責任書”，依法依規(guī)建立契約關(guān)系。四是開展考核，按照契約約定內(nèi)容，嚴格開展年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核。五是落實考核結(jié)果應(yīng)用，根據(jù)考核結(jié)果決定薪酬兌現(xiàn)及崗位調(diào)整等，強化剛性執(zhí)行。

（三）任期設(shè)計

聘任協(xié)議需明確規(guī)定任期起止時間，將任期時間具體到年月日，在《崗位聘任協(xié)議》中予以明確;任期一般為2～3年，可以根據(jù)實際情況適當延長。新任職的經(jīng)理層成員自履職之日起至本屆經(jīng)理層任期屆滿時間，算作一個任期。經(jīng)理層成員任期屆滿后，考核合格的可以續(xù)聘，經(jīng)黨委研究決定后，由董事會重新履行聘任程序，聘期不得超過勞動合同期限和法定退休年齡;任期內(nèi)或任期屆滿，經(jīng)考核認定不適宜繼續(xù)任職的，經(jīng)黨委研究決定，由董事會履行決策程序后，中（終）止任期。

（四）契約化管理

董事會授權(quán)董事長跟經(jīng)理層成員簽訂《崗位聘任協(xié)議》、年度及任期《經(jīng)營業(yè)績責任書》;同時兼任多個經(jīng)理層職務(wù)，且管理職責相對獨立的，可按照履職崗位分別組織簽訂?！秿徫黄溉螀f(xié)議》《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》及首次《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》應(yīng)在任期第1年組織簽訂;任期內(nèi)其他年份《經(jīng)營業(yè)績責任書》應(yīng)在年度考核完成后1個月內(nèi)組織簽訂。任職時間至本屆經(jīng)理層任前屆滿不足3個月的，只簽訂《崗位聘任協(xié)議》，不再簽訂《經(jīng)營業(yè)績責任書》。任期內(nèi)，對經(jīng)理層成員作出職務(wù)調(diào)整或分工調(diào)整的，應(yīng)補充簽訂《崗位聘任協(xié)議》《經(jīng)營業(yè)績責任書》或以補充協(xié)議等形式明確新的經(jīng)營業(yè)績考核指標。

《崗位聘任協(xié)議》中須明確聘任崗位、聘任期限、職責權(quán)限、薪酬核定方式及福利保障、考核約束機制、協(xié)議解除、保密條款、爭議解決等內(nèi)容。年度及任期《經(jīng)營業(yè)績責任書》一般包括雙方基本信息，考核內(nèi)容及指標，考核指標的目標值、確定方法及計分規(guī)則，考核實施與獎懲，其他需要約定的事項等內(nèi)容。

（五）任期考核

任期考核結(jié)果是任期兌現(xiàn)、繼續(xù)聘任或解聘的重要依據(jù)。任期內(nèi)年度考核的結(jié)果一般占任期考核一定權(quán)重，具體權(quán)重可根據(jù)企業(yè)實際及契約化推行情況確定，考核內(nèi)容及指標除具體到經(jīng)理層成員個體的業(yè)績指標外，可與公司年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果、領(lǐng)導班子及領(lǐng)導人員年度綜合考核評價結(jié)果等方面內(nèi)容掛鉤。

考核內(nèi)容及指標的制定，應(yīng)遵循以下原則：一是體現(xiàn)出高質(zhì)量發(fā)展的要求，更關(guān)注經(jīng)營的質(zhì)量和創(chuàng)利能力，更關(guān)注“兩利四率”，努力實現(xiàn)營業(yè)收入利潤率、全員勞動生產(chǎn)率等指標持續(xù)增長。二是短中期相結(jié)合，更加關(guān)注價值創(chuàng)造類、軟性的、創(chuàng)利的指標，包括中長期戰(zhàn)略規(guī)劃要求、風險控制類指標等，設(shè)計目標值時要結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展現(xiàn)狀和長期發(fā)展規(guī)劃，既要符合實際、科學合理，也要具有一定挑戰(zhàn)性。三是打造高績效組織，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求，對戰(zhàn)略目標進行任務(wù)化分解，轉(zhuǎn)化為績效管理;設(shè)計考核指標時，年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標應(yīng)相互銜接并適當區(qū)分。四是根據(jù)經(jīng)理層成員崗位職責、工作分工，按照“定量與定性相結(jié)合、以定量為主”的導向，兼顧具體考核指標和應(yīng)承擔的企業(yè)管理職責。

（六）任期激勵

任期激勵是與任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的收入，一般有兩種激勵方式：一是經(jīng)理層成員每年從績效年薪中預(yù)先拿出一定比例，同時企業(yè)按照一定比例匹配相應(yīng)金額，作為任期激勵到期的目標獎勵額度，按照任期考核的結(jié)果，兌現(xiàn)最終的實際獎勵金額，實現(xiàn)風險與收益對等。二是按照增量業(yè)績貢獻決定薪酬分配原則，參照超額利潤分享機制，設(shè)計任期超額利潤分享機制，設(shè)置目標以及相應(yīng)的獎勵額度范圍。具備條件的企業(yè)還可以充分運用多種中長期激勵機制，如模擬股權(quán)激勵、超額利潤分享、崗位分紅、承包經(jīng)營兌現(xiàn)等多種分配方式。

（七）退出管理

一般包括如下三種退出機制：一是考核退出情形。主要包括以下情形：年度或任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果未達到合格要求或主要指標未完成（如考核結(jié)果百分制低于70分或完成率低于70%），或年度考核或任期考核結(jié)果為“不稱職”，或連續(xù)兩年年度考核基本稱職或連續(xù)兩年經(jīng)理層考核排名末位等。二是違紀退出情形。如因經(jīng)理層成員重大違法、違規(guī)、違紀問責的，或重大失職造成國有資產(chǎn)損失等。三是其他退出情形。如雙方協(xié)商解除聘任的，或經(jīng)理層成員主動申請解除聘任或自愿辭職的，或無法正常履職的，或達到法定退休年齡等。

四、實施任期制與契約化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）構(gòu)建“六定”模型，理順管理機制

（1）定崗位。任期制和契約化管理的實施對象是崗位，重點解決的是國有企業(yè)副職定位不清晰的問題。要按照“一人一崗”“一崗一書”的原則，確定崗位職責、勝任要求、工作標準和崗位說明書。（2）定權(quán)責。對董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等對應(yīng)的責權(quán)利進行匹配和明確，使管理層的責、權(quán)、利清晰透明、切實可行。在具體工作中，可以通過“權(quán)責清單”形式對相應(yīng)事項進行固化和明確，并作為目標下達和考核的重要依據(jù)。（3）定考核?？己说膶嵤┰瓌t是“基于契約、圍繞職責、考核到崗、考核到人”，構(gòu)建以崗位為載體的、明確的任期考核內(nèi)容，將壓力由班子整體傳導至每一名經(jīng)理層成員。（4）定薪酬。打破經(jīng)理層收入平均化，讓薪酬與職責目標相匹配，合理地體現(xiàn)出差距的同時，要樹立“做大增量”理念，引導經(jīng)理層成員“跳起摸高”，構(gòu)建共創(chuàng)、共擔、共享的薪酬機制，實現(xiàn)個人收益和企業(yè)效益同步增長。（5）定退出。根據(jù)考核要求完善退出機制，對不勝任或不適宜擔任現(xiàn)職的經(jīng)理層成員，不得以任期未滿為由繼續(xù)留任，應(yīng)當及時解聘，打通經(jīng)理層“能上能下”的通道。（6）定契約。通過“2+2+n”的形式把雙方的契約關(guān)系進一步固化、明確，即：2個合同：勞動合同、聘任合同，2書：年度經(jīng)營業(yè)績責任書、任期經(jīng)營業(yè)績責任書，n個特色項：信用承諾、廉潔承諾、安全生產(chǎn)責任書等。

（二）任期制實施的兩個關(guān)鍵點

（1）盯準崗位。將傳統(tǒng)的干部管理和崗位管理區(qū)分開來，以崗位為出發(fā)點和管理對象，作為職責權(quán)限和薪酬兌現(xiàn)的載體。（2）落實退出。除正常的退出和調(diào)動之外，要針對考核不達標等情況，設(shè)計明確的退出機制。

（三）契約化實施的三個關(guān)鍵點

（1）“權(quán)”清晰。清晰的“權(quán)”是實施契約化管理的前提條件和基本保障，要制定明確的授權(quán)清單，在授權(quán)清單范圍內(nèi)，嚴格按照相應(yīng)權(quán)限開展工作。（2）“責”明確。清晰界定每名經(jīng)理層成員的職責，做到權(quán)責體系與考核監(jiān)督相輔相融。對于有些對于單位整體考核、不能分解到副職個人的共性指標，在考核時也要占一定權(quán)重。（3）“利”適當。要充分處理好物質(zhì)激勵和精神激勵、現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金的激勵、短期激勵和中長期激勵三對關(guān)系，合理設(shè)計薪酬分配機制。

五、結(jié)束語

實踐證明，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理推行后，企業(yè)經(jīng)理層人員權(quán)、責、利更加明確，工作任務(wù)目標更加清晰，激勵約束進一步增強，企業(yè)“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向更加鮮明，有效調(diào)動了每位經(jīng)理層成員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力，更加有力地促進了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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