王能民，王夢丹，任賀松，何奇東，逄璽立

(西安交通大學(xué) 1.管理學(xué)院；2.陜西省制造服務(wù)業(yè)過程控制工程研究中心，陜西 西安 710049；3.人單合一模式研究院，山東 青島 266100)

1 背景

截至2019年，中國制造了全球超過60%的白色家電，其中，空調(diào)的產(chǎn)能占全球83.9%，冰箱和洗衣機(jī)占50%左右[1]；中國消費(fèi)市場份額也冠居全球，達(dá)到了8 910億元人民幣。為應(yīng)對商業(yè)環(huán)境中行為主體決策偏好的改變、供給與需求力量的變化、新技術(shù)的變革和競爭要素的演變，張瑞敏于2005年提出了區(qū)別于古典管理理論的全新商業(yè)模式和管理理念，即人單合一[2]。以物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)革命為基礎(chǔ)，結(jié)合精益生產(chǎn)模式和大規(guī)模定制，創(chuàng)新與發(fā)展而來的人單合一模式為海爾集團(tuán)帶來了新的生機(jī)和發(fā)展機(jī)會[3]。人單合一從 “員工和用戶雙贏”理念，發(fā)展為2015年的“攸關(guān)各方在海爾平臺上共創(chuàng)共贏”創(chuàng)新開放理念，更適應(yīng)技術(shù)革命背景下的供應(yīng)鏈整合[4]、全渠道供應(yīng)鏈管理[5]和平臺經(jīng)濟(jì)[6]的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

人單合一模式的主要落地形式是數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模定制，借助物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)為創(chuàng)造顧客體驗(yàn)提供平臺和條件以精準(zhǔn)洞察需求，通過創(chuàng)新賦能平臺將零碎獨(dú)立的需求集并為場景需求，在平臺上集成供給側(cè)的能力、知識、資源，為場景需求提供敏捷、低成本的系統(tǒng)服務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)需求從零碎化到規(guī)模化到平臺化，再到生態(tài)系統(tǒng)的演變，使企業(yè)能夠敏捷、低成本、精準(zhǔn)響應(yīng)用戶個(gè)性化需求、獲得競爭優(yōu)勢。物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)為人單合一的實(shí)現(xiàn)提供技術(shù)賦能；同時(shí)，通過組織變革激發(fā)員工活力，打造生態(tài)圈以整合內(nèi)外部資源，促進(jìn)利益相關(guān)者的共同進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共創(chuàng)與共享，為參與的各行為主體實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的增值與認(rèn)可提供了制度保證和創(chuàng)新土壤。本文從產(chǎn)生的驅(qū)動力、理論基礎(chǔ)、具體實(shí)踐及管理啟示等方面對海爾人單合一模式進(jìn)行討論。

2 人單合一模式產(chǎn)生的驅(qū)動力

人單合一模式的不斷演進(jìn)是海爾集團(tuán)主動應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境變化的結(jié)果。在信息文明時(shí)代到來、供給能力過剩、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等因素的影響下，企業(yè)需要從原先的大規(guī)模制造，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詽M足顧客個(gè)性化需求為主的大規(guī)模定制。以物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)為代表的新興技術(shù)催生了新業(yè)態(tài)、新模式，大幅降低了供給與需求匹配的成本，有效提高了供給與需求的匹配程度。供給與需求平衡的改變，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的發(fā)展，以及組織制度創(chuàng)新，是人單合一出現(xiàn)的主要驅(qū)動力。

2.1 供需平衡的變化

當(dāng)前，供給與需求平衡由供給少于需求轉(zhuǎn)變?yōu)楣┙o大于需求，過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨帶來了一系列的變化。首先，顧客可以選擇的范圍擴(kuò)大，這使得顧客對供給方提出新的更高要求。在價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、綠色等因素的基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化偏好和價(jià)值主張，即顧客體驗(yàn)。其次，顧客可選擇范圍的擴(kuò)大使得具有不同支付能力的顧客群體對產(chǎn)品和服務(wù)提出了不同的要求，顧客在強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的同時(shí)也要求企業(yè)能夠敏捷與低成本地滿足其體驗(yàn)。供給大于需求環(huán)境下，企業(yè)需要敏捷、低成本、精準(zhǔn)地滿足不同層次的顧客需求：需要企業(yè)從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移至差異化戰(zhàn)略。如圖1所示，長尾效應(yīng)的優(yōu)勢也愈發(fā)突出，通過滿足不同的細(xì)分市場需求能為企業(yè)貢獻(xiàn)更大效益。市場供需方式轉(zhuǎn)變是人單合一模式出現(xiàn)的市場驅(qū)動力。

圖1 長尾效應(yīng)Figure 1 Long-tail effect

2.2 物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的發(fā)展

海爾借助新技術(shù)打造了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，如圖2所示。物聯(lián)網(wǎng)的興起讓企業(yè)突破時(shí)空限制，借助在線方式，使得低成本、敏捷地滿足顧客體驗(yàn)成為可能?；ヂ?lián)網(wǎng)+可以優(yōu)化配置、提高效率，促使企業(yè)進(jìn)行平臺化運(yùn)作和網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)改革，并通過平臺經(jīng)濟(jì)滿足個(gè)性化需求。平臺企業(yè)通過打造平臺生態(tài)圈連接更多用戶，可以充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效益?；趯τ脩粜枨?、消費(fèi)、反饋，以及供應(yīng)鏈上各行為主體多方數(shù)據(jù)的積累形成的大數(shù)據(jù)，企業(yè)能更有效地分析顧客行為，預(yù)測顧客需求。基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等技術(shù)對顧客需求和體驗(yàn)進(jìn)行敏捷、低成本的多次迭代，企業(yè)能精準(zhǔn)地洞察顧客需求、集并零碎獨(dú)立需求形成場景需求。同時(shí)，基于在平臺上敏捷集成各行為主體能力、知識和資源，企業(yè)能不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)，提供系統(tǒng)服務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)對用戶需求的精準(zhǔn)預(yù)測以及快速滿足。

圖2 數(shù)據(jù)驅(qū)動的人單合一模式Figure 2 Big data motivates Rendanheyi

從需求側(cè)來看，人單合一模式利用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等技術(shù)，為實(shí)現(xiàn)顧客無縫、即時(shí)和零成本的虛擬現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)提供了可能；同時(shí)，企業(yè)從顧客體驗(yàn)出發(fā)，利用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)等技術(shù)降低交易成本，幫助企業(yè)更精準(zhǔn)把握、預(yù)測、引導(dǎo)、洞察顧客需求，將零碎、獨(dú)立的需求向場景需求轉(zhuǎn)變。從供給側(cè)來看，人單合一模式利用新技術(shù)搭建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，在為顧客提供體驗(yàn)的基礎(chǔ)上精準(zhǔn)把握場景需求，在平臺上利用社群與眾包制造在更大范圍內(nèi)集并供給側(cè)的能力、知識和資源，對顧客需求進(jìn)行反復(fù)迭代，進(jìn)而敏捷、低成本地為顧客提供系統(tǒng)服務(wù)解決方案。人單合一模式通過將零碎獨(dú)立需求集并為場景需求實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；偷统杀荆柚脚_實(shí)現(xiàn)眾包和社群制造以滿足個(gè)性化和平臺化；同時(shí)，人單合一模式通過創(chuàng)客制度創(chuàng)新，為供給側(cè)的行為主體參與到系統(tǒng)服務(wù)解決方案的供給提供驅(qū)動力。

2.3 企業(yè)制度的創(chuàng)新

行為主體決策偏好隨環(huán)境變化發(fā)生了改變，自我價(jià)值主張?jiān)絹碓街匾?。隨著社會高質(zhì)量人才的增多以及員工對實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需求的凸顯，其追求的不再是生理、安全等基本需求，而是自我實(shí)現(xiàn)的“自主人”，即員工的主人翁意識不斷加強(qiáng)。員工需求轉(zhuǎn)變的過程順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，從生理需求，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛胸S富的社會關(guān)系、感情以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的自主意識，如表1所示。信息技術(shù)的發(fā)展、教育水平的提高以及新生代受照顧程度的增加等催生了“自主人假設(shè)”，自主人更希望有所成就，利用自己所學(xué)創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)的科層制管理難以適應(yīng)新趨勢，企業(yè)對于員工的責(zé)任也不僅僅是提供合理的薪酬、安全的工作環(huán)境和長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展。如何更有效激勵(lì)企業(yè)員工，充分發(fā)揮員工價(jià)值等問題為企業(yè)帶來新挑戰(zhàn)。

表1 人性假設(shè)演變Table 1 Evolution of assumption about human nature

海爾人單合一模式下的對賭機(jī)制是激勵(lì)制度的創(chuàng)新，員工與企業(yè)的關(guān)系逐步從“雇傭”變?yōu)椤肮矂?chuàng)”，即員工以“創(chuàng)客”的身份，在海爾的平臺上以“小微企業(yè)”的身份與海爾確定投資持股、期權(quán)和跟投等股權(quán)交易模式。權(quán)責(zé)分明以及自主控制的模式提升員工的自我價(jià)值，為海爾的人單合一模式打造生態(tài)系統(tǒng)提供制度基礎(chǔ)，激發(fā)員工的責(zé)任心，進(jìn)一步形成價(jià)值共同體，為人單合一模式的實(shí)施提供激勵(lì)保證。其價(jià)值共同體的目標(biāo)體系如圖3所示。

圖3 人單合一目標(biāo)金字塔Figure 3 Rendanheyi goal pyramid

3 人單合一模式的理論基礎(chǔ)

3.1 人單合一模式的特征

人單合一作為海爾的核心戰(zhàn)略，內(nèi)容不斷地?cái)U(kuò)展與延伸，其核心是利用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，更好地滿足用戶需求[7]?！叭恕焙汀皢巍狈謩e表示市場的客戶和海爾的員工，利用互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工與用戶的直接溝通模式，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握用戶的直接需求與潛在需求，并通過改革組織與運(yùn)營流程，準(zhǔn)確迅速響應(yīng)用戶需求[7-8]。本文認(rèn)為人單合一借助物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+與大數(shù)據(jù)等新技術(shù)實(shí)現(xiàn)技術(shù)賦能，通過組織、薪酬、管理工具、商業(yè)模式的創(chuàng)新保證用戶價(jià)值與員工價(jià)值的統(tǒng)一，保證驅(qū)動機(jī)制，使大規(guī)模定制得以有效實(shí)施，提升企業(yè)競爭力。其模式具有以下幾點(diǎn)特征，如表2所示。

表2 人單合一模式特征Table 2 Features of Rendanheyi

3.2 從推式生產(chǎn)到拉式驅(qū)動

人單合一依托于完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供銷和營銷網(wǎng)絡(luò)，在模塊化設(shè)計(jì)[9]的基礎(chǔ)上開展基于延遲制造等方式的大規(guī)模定制。如產(chǎn)品模塊規(guī)模化生產(chǎn)和集中倉儲，再根據(jù)客戶一端的場景需求完成組裝和分銷，從而縮短提前期并實(shí)現(xiàn)個(gè)性化需求的滿足。在市場方面，人單合一模式鼓勵(lì)員工專注于滿足顧客場景需求，通過識別用戶現(xiàn)有需求、挖掘潛在需求，擴(kuò)大市場需求的體量，實(shí)現(xiàn)供不應(yīng)求下的推式生產(chǎn)向供過于求下的拉式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

在供不應(yīng)求的市場中，企業(yè)占據(jù)了市場主導(dǎo)地位和更高的話語權(quán)，其競爭核心是盡可能低成本、高質(zhì)量地滿足需求；關(guān)注焦點(diǎn)是制造大量的簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的產(chǎn)品，大規(guī)模制造能有效應(yīng)對這一競爭的需要；企業(yè)以穩(wěn)健型發(fā)展戰(zhàn)略和總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略為主，組織結(jié)構(gòu)采用集權(quán)式的科層管理。推式生產(chǎn)具有3個(gè)特點(diǎn)。首先，企業(yè)會喪失進(jìn)行創(chuàng)新升級和淘汰落后技術(shù)工藝的動力。其次，高度層級化的人事體系會僵化決策制定過程。最后，供不應(yīng)求的市場環(huán)境和僵化的企業(yè)環(huán)境會催生出惰性員工，進(jìn)一步固化企業(yè)困境。

在供大于求的市場環(huán)境中，企業(yè)須重視需求的多樣化和多變性，采用差異化戰(zhàn)略，即通過滿足個(gè)性化的需求來提升競爭力。此時(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)的種類開始增多、生命周期明顯縮短，生產(chǎn)模式需要轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向的拉動型生產(chǎn)[10-11]。大規(guī)模定制是應(yīng)對這一環(huán)境變化的有效模式[12]，即企業(yè)以接近大規(guī)模制造的成本和時(shí)間，為客戶提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)[13]，在獲得大規(guī)模制造低成本優(yōu)勢的同時(shí)，獲得長尾需求的效益。大規(guī)模定制要求企業(yè)有精準(zhǔn)洞察用戶場景需求的能力、敏捷的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力、柔性的生產(chǎn)制造能力，以及較高適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)。

海爾經(jīng)歷了以供給側(cè)主導(dǎo)的“推式生產(chǎn)”再到以需求側(cè)主導(dǎo)的“拉式生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變，包括品種、質(zhì)量、成本、交貨期、安全性及柔性等6個(gè)方面的變化。首先，產(chǎn)品種類更加多樣，產(chǎn)品質(zhì)量得到提升。推式生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品的大批量小批次生產(chǎn)。拉式生產(chǎn)模式則強(qiáng)調(diào)主動獲取顧客的需求，個(gè)性化的需求意味著更多樣的產(chǎn)品以及更高的產(chǎn)品質(zhì)量，廠商也會提升品控水平。其次，生產(chǎn)成本有所降低，生產(chǎn)安全性提高。推式生產(chǎn)追求更多更快生產(chǎn)商品，大批量生產(chǎn)會導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，占用大量資金，不利于樹立企業(yè)競爭優(yōu)勢。拉式生產(chǎn)則以銷定產(chǎn)，能增加資金流動率，并減少庫存成本等。在拉式生產(chǎn)模式下，企業(yè)一般有較高管理水平，并能嚴(yán)格遵循安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。最后，交貨期有所降低，生產(chǎn)柔性得到提升。推式生產(chǎn)的大批量小批次生產(chǎn)會延長交貨期，常以月為單位，當(dāng)市場發(fā)生變化后，僵化的生產(chǎn)模式就難以迅速滿足新的市場需求。而拉式生產(chǎn)下企業(yè)能迅速準(zhǔn)確滿足多變的個(gè)性化需求，Just-In-Time (JIT)、模塊化生產(chǎn)[14]、延遲制造等方式都為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)奠定了重要基礎(chǔ)。不同生產(chǎn)模式的對比如表3所示。

表3 不同生產(chǎn)模式對比Table 3 Manufacturing comparison

3.3 適應(yīng)市場競爭維度的變化

二戰(zhàn)后，旺盛的消費(fèi)需求使得企業(yè)只要壓縮成本、提高產(chǎn)量便能獲得高利潤。到20世紀(jì)60年代，企業(yè)開始注重產(chǎn)品質(zhì)量，全面質(zhì)量管理理論初步形成。20世紀(jì)80年代起，人們對產(chǎn)品多樣性、交貨及時(shí)性提出更高要求，企業(yè)逐漸開始在系統(tǒng)柔性和時(shí)

間方面展開競爭[15]。20世紀(jì)90年代后，在Skinner的4種核心競爭優(yōu)勢要素(成本、質(zhì)量、快速交貨和柔性)[16]之外，服務(wù)[17]和體驗(yàn)[18]成為重要的競爭優(yōu)勢要素(圖4)。制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由以生產(chǎn)制造為主到注重服務(wù)和用戶體驗(yàn)增值的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可幫助企業(yè)重塑新的競爭優(yōu)勢。如海爾集團(tuán)、IBM等企業(yè)，通過“制造業(yè)服務(wù)化”，提高用戶體驗(yàn)，創(chuàng)造超額價(jià)值，并形成特有的產(chǎn)品聲譽(yù)和品牌商標(biāo)[19]。

圖4 不同時(shí)間的重點(diǎn)競爭要素Figure 4 Key competitive factors of diverse times

Skinner[20-21]認(rèn)為，管理者應(yīng)該在一定時(shí)間內(nèi)聚焦于一種競爭優(yōu)勢要素，來設(shè)計(jì)和運(yùn)營相應(yīng)的生產(chǎn)系統(tǒng)。如圖5所示，從20世紀(jì)50年代到90年代，優(yōu)勢要素經(jīng)歷了成本、質(zhì)量、交貨期的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的目標(biāo)從成本最小化轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋底畲蠡?0世紀(jì)90年代以后，柔性和服務(wù)成為企業(yè)競爭要素的重要組成，企業(yè)通過服務(wù)獲得差異化優(yōu)勢，提升了市場準(zhǔn)入門檻，保持了長期競爭優(yōu)勢；21世紀(jì)初，體驗(yàn)開始成為新的競爭優(yōu)勢要素，通過體驗(yàn)，顧客能夠獲得更多滿足，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的增值，產(chǎn)品體驗(yàn)加速了產(chǎn)品消費(fèi)與生產(chǎn)的“統(tǒng)一”與“融合”，使供需雙方能夠共創(chuàng)共贏?；谥圃斓募夹g(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谛畔⒓夹g(shù)，新技術(shù)的技術(shù)賦能，促使企業(yè)競爭優(yōu)勢要素轉(zhuǎn)變，為提升服務(wù)和增加體驗(yàn)提供支持和可能。

圖5 競爭優(yōu)勢要素隨時(shí)間的變化情況Figure 5 Trend of advantaged competitive factors over times

3.4 數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模定制

人單合一借助物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，企業(yè)面向場景需求為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)系統(tǒng)解決方案，提供深度結(jié)合數(shù)據(jù)的大規(guī)模定制，提升運(yùn)營管理水平以在復(fù)雜變化的市場中提升自身的競爭優(yōu)勢。

基于場景的需求分析[22]是需求工程領(lǐng)域中極為重要的一個(gè)發(fā)展方向，主要通過分析場景需求(特定使用場景下的用戶需求)，來確定企業(yè)各業(yè)務(wù)的需求。人單合一借助數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模定制，滿足用戶場景需求，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)，于2019年建立“鏈群”(生態(tài)鏈小微群)[23]。鏈群合約是對賭契約的升級，通過契約更好地協(xié)同鏈群間各成員間的關(guān)系。首先，人單合一模式通過“用戶小微”對場景需求深度洞察，提高產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)速度。其次，借助“制造小微”、“供應(yīng)模塊小微”、“商圈小微”等，圍繞用戶復(fù)雜的、不斷變化的需求形成生態(tài)鏈小微群，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化大規(guī)模定制，為用戶保障了交付可靠性。

在供過于求市場中，企業(yè)需要提升運(yùn)營管理水平，針對場景化產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值鏈進(jìn)行運(yùn)營活動的優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)[3]。如圖6所示，人單合一模式打破了傳統(tǒng)的線性價(jià)值鏈增值流程(設(shè)計(jì)→采購→制造→分銷→營銷→客戶)，轉(zhuǎn)向以用戶為中心的平臺型的價(jià)值鏈增值流程，提出海爾的“生態(tài)鏈小微群”[23]，在更多的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了生產(chǎn)成本、管理成本和供應(yīng)鏈維護(hù)成本的降低，提高了利潤率。

圖6 鏈群生態(tài)圈Figure 6 Ecosystem micro-enterprises communities

物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+與大數(shù)據(jù)等降低了大規(guī)模定制的成本，提升了大規(guī)模定制效率；大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠刻畫不同用戶畫像，以分析甚至預(yù)測用戶需求，為實(shí)現(xiàn)供給與需求精準(zhǔn)匹配提供決策依據(jù)。更低的生產(chǎn)成本與個(gè)性化需求的滿足為企業(yè)獲得更高利潤率，即同時(shí)獲得大規(guī)模制造的成本優(yōu)勢和定制化產(chǎn)品的長尾效應(yīng)。

3.5 從成本中心到利潤中心再到價(jià)值中心的轉(zhuǎn)變

運(yùn)營環(huán)境的變化、不同的市場環(huán)境和顧客類型，共同驅(qū)動了企業(yè)運(yùn)營管理思想的演變。在供不應(yīng)求的時(shí)期，賣方市場環(huán)境賦予了供給側(cè)定價(jià)權(quán)，企業(yè)此時(shí)通常以“成本中心”來進(jìn)行管理，即根據(jù)實(shí)際成本和期望利潤來自主定價(jià)，其管理的重點(diǎn)在于大批量地生產(chǎn)出產(chǎn)品。隨著市場向供過于求轉(zhuǎn)變，供給側(cè)能力過剩使企業(yè)喪失定價(jià)權(quán)，從而進(jìn)入由市場決定價(jià)格的買方市場，企業(yè)的利潤被動地由自身的成本和市場價(jià)格決定，進(jìn)入“售價(jià)中心”，其管理的重點(diǎn)在于如何把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣出去。為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤，部分企業(yè)開始逐漸適應(yīng)新市場并自我變革為“利潤中心”，在市場價(jià)格被動降低的情況下通過精益生產(chǎn)等運(yùn)營管理創(chuàng)新降低成本，提升利潤水平, 其管理的重點(diǎn)在于如何降低成本以保證企業(yè)利潤空間。

在供過于求以及顧客需求長尾效應(yīng)顯著的環(huán)境下，企業(yè)若僅在供給側(cè)降低成本，則只能保證有限的利潤空間。通過為供給側(cè)和需求側(cè)的各參與行為主體提供有效增值的方式可為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭力，即“價(jià)值中心”：供給側(cè)通過大規(guī)模定制，實(shí)現(xiàn)制造部件和生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、系列化，然后集并零碎獨(dú)立需求以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺集并供給側(cè)行為主體的能力、知識與資源在更大范圍內(nèi)降低成本、增加供給側(cè)行為主體的價(jià)值；同時(shí)借助數(shù)據(jù)驅(qū)動的技術(shù)為顧客提供體驗(yàn)、洞察需求，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為顧客提供個(gè)性化、敏捷、精準(zhǔn)的系統(tǒng)服務(wù)解決方案，增加顧客價(jià)值，使顧客愿意為個(gè)性化支付更高價(jià)格，實(shí)現(xiàn)供給側(cè)增值，促使最終用戶形成。通過增值分享機(jī)制等制度創(chuàng)新保障了增值的全生態(tài)分享；實(shí)現(xiàn)從零碎化需求與供給匹配到規(guī)?；⑵脚_化、生態(tài)化的轉(zhuǎn)變，精準(zhǔn)匹配需求與供給，實(shí)現(xiàn)供需雙方的價(jià)值增值；“價(jià)值中心”管理的重點(diǎn)在于如何在供給側(cè)與需求側(cè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)與共享并實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)匹配。人單合一通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模定制為實(shí)現(xiàn)“價(jià)值中心”提供具體行動路徑。

4 人單合一的具體實(shí)踐

4.1 海爾人單合一下的多元化和差異化戰(zhàn)略

在發(fā)展戰(zhàn)略方面，海爾集團(tuán)在成立初期運(yùn)用市場滲透戰(zhàn)略和聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略，在國內(nèi)不斷提高既有市場占有率和新興市場滲透率，也通過和三菱、GE等企業(yè)的深度合作來打開國外市場。近年，海爾開始推動企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，而人單合一是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的行動路徑。例如，由海爾打造的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(COSMOPlat)是在海爾人單合一模式指引下產(chǎn)生的不斷孕育新品類的生態(tài)共創(chuàng)平臺。目前，卡奧斯已經(jīng)孕育出職業(yè)教育、房車、建陶等15個(gè)行業(yè)生態(tài)，并通過持續(xù)為企業(yè)賦能在全國建立了7大中心, 包括山東半島經(jīng)濟(jì)帶中心、長三角一體化中心等，覆蓋全國12大區(qū)域，并在20個(gè)國家復(fù)制推廣。此舉幫助海爾擴(kuò)大了經(jīng)營范圍，緩解了家電紅海的競爭壓力，分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了綜合競爭優(yōu)勢。

在競爭戰(zhàn)略方面，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等技術(shù)推動了海爾從成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略向差異化競爭戰(zhàn)略的變化。海爾利用人單合一建立差異化競爭戰(zhàn)略，從顧客的場景需求出發(fā)，深入觸及用戶作為“首端拉動看板”來拉動企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動，實(shí)現(xiàn)從家電行業(yè)紅海競爭中的戰(zhàn)略突圍。

4.2 海爾人單合一的具體實(shí)現(xiàn)

人單合一能有效地解決個(gè)性化需求與高成本、企業(yè)盈利與紅海市場的兩個(gè)矛盾。具體通過3個(gè)關(guān)鍵方面實(shí)現(xiàn)。

1) 充分發(fā)掘用戶需求。人單合一的主要驅(qū)動力是滿足用戶的個(gè)性化需求。①以物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+等技術(shù)為抓手，主動與用戶交流，在互聯(lián)網(wǎng)上開展調(diào)研，為顧客提供在線體驗(yàn)，建立用戶需求收集和分析的渠道，為洞察需求提供基礎(chǔ)；②將單個(gè)產(chǎn)品需求集并為場景需求，并提供系統(tǒng)服務(wù)解決方案；③借助物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)全過程加強(qiáng)用戶粘性增加顧客價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)用戶場景需求的精準(zhǔn)掌握，如圖7所示。

圖7 人單合一充分挖掘用戶需求Figure 7 Rendanheyi invents new demands

人單合一的實(shí)施滿足用戶場景需求，為企業(yè)取得很好績效。如COSMOPlat建陶行業(yè)的子平臺海享陶通過賦能淄博統(tǒng)一陶瓷，幫助統(tǒng)一陶瓷轉(zhuǎn)型升級，使其在行業(yè)銷量下滑23%的情況下實(shí)現(xiàn)逆勢增長30%，企業(yè)利潤增長32%。目前，海享陶平臺上已經(jīng)匯聚了逾千家企業(yè)，通過構(gòu)建一個(gè)越來越大的建材生態(tài)，海享陶也在提供越來越多的用戶場景的解決方案。食聯(lián)網(wǎng)在智家 APP 上為用戶提供包括廚房設(shè)計(jì)、裝修、電器規(guī)劃，以及“吃買存做洗”等美食場景化解決方案。例如，通過食聯(lián)網(wǎng)解決用戶防干燒防油炸致癌的需求，使某灶臺鍋具從低于200元的價(jià)格升值為400元左右；2020年疫情期間，海爾的陽臺經(jīng)濟(jì)意外走紅，為用戶提供了全面的場景化需求。類似的場景服務(wù)還有智慧客廳、智慧臥室、智慧廚房、智慧浴室等。

2) 物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等技術(shù)賦能。人單合一的重點(diǎn)是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模定制，如圖8所示。如海爾的冰箱定制服務(wù)在線上商城推出了800多種產(chǎn)品；2017年，海爾發(fā)布了家電大規(guī)模定制的全流程標(biāo)準(zhǔn)，為全球制造業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制提供指導(dǎo)；2018年，海爾大規(guī)模定制產(chǎn)品以接近70%的入庫率，直接從生產(chǎn)線配送到用戶家中，大幅度降低成本。

圖8 人單合一大規(guī)模定制Figure 8 Rendanheyi oriented mass customization

首先，模塊化讓大規(guī)模定制成為可能，數(shù)據(jù)驅(qū)動加強(qiáng)了模塊化能力。模塊化使原來以零部件為最小生產(chǎn)單位的模式改成以模塊為最小單位的生產(chǎn)模式，減少了生產(chǎn)流程和新產(chǎn)品開發(fā)周期，能更迅速地響應(yīng)用戶需求。目前，海爾的96個(gè)門類的多種產(chǎn)品已經(jīng)擁有上萬個(gè)基本功能模塊，分銷商和用戶可以在平臺上根據(jù)自己愛好設(shè)計(jì)個(gè)性化產(chǎn)品。

其次，互聯(lián)網(wǎng)為大規(guī)模定制提升效率。物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)自動分析處理等技術(shù)不僅僅能幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握市場需求，更能提升工廠智能化程度。海爾工廠現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、制造、物流全流程的數(shù)字化緊密連接。同時(shí)通過分析工廠中傳感器收集的制造數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控智能工廠的運(yùn)行狀態(tài)，并對異常情況即時(shí)處理。

最后，基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的供應(yīng)鏈上下游協(xié)同讓大規(guī)模制造順暢運(yùn)行。海爾通過平臺向全世界供應(yīng)商發(fā)布模塊需求，并與一流供應(yīng)商合作，實(shí)現(xiàn)原材料的順暢采購；海爾智慧物流“日日順”與生產(chǎn)環(huán)節(jié)順暢對接，使產(chǎn)品從生產(chǎn)線到用戶家中成為可能，日日順?biāo)脱b一體、讓用戶很快就能享受產(chǎn)品，提升了用戶的滿意度。

3) 組織變革提供動力自驅(qū)。人單合一的扁平化、生態(tài)化組織，為“自主人”實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值增值提供動力保障。海爾為了更好地服務(wù)小微創(chuàng)客，需要為其提供高效全面的職能服務(wù)，傳統(tǒng)組織架構(gòu)的過多層級會降低組織效率，海爾則實(shí)現(xiàn)從直線職能制逐步發(fā)展成生態(tài)圈的組織變革。組織的扁平化既充分發(fā)揮小微的創(chuàng)造能力，又提升組織的服務(wù)能力。“自主人”的主人翁意識得到滿足后，會不斷為組織注入活力，從而進(jìn)一步壯大組織實(shí)力，最終形成良性的“鏈群生態(tài)圈”。

海爾通過組織變革更好地適應(yīng)市場的發(fā)展，其經(jīng)歷了從金字塔結(jié)構(gòu)到倒三角結(jié)構(gòu)再到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的過程。在供過于求的市場下，為了對用戶需求做出迅速響應(yīng)，海爾一線員工可以與顧客直接接觸、提出解決方案，并在中高層管理者的支持下使相關(guān)方案很快落實(shí)，從而更好更快滿足市場需求。海爾通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和按單組建團(tuán)隊(duì)，來提升組織溝通效率并統(tǒng)一各部門目標(biāo)。網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織的扁平化和生態(tài)化讓海爾在市場競爭中獲得先發(fā)優(yōu)勢。人單合一拉近了用戶與員工間的距離，讓員工與用戶價(jià)值得到充分發(fā)揮。扁平化組織減少了信息傳遞時(shí)間，員工能根據(jù)需要迅速組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，平臺提供資源支持，很快在同行競爭中取得優(yōu)勢，從而占領(lǐng)并擴(kuò)大市場。

鏈群合約為完成目標(biāo)和利益分配提供保障。鏈群指小微們?yōu)閷?shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)，根據(jù)需要聯(lián)合相關(guān)節(jié)點(diǎn)形成團(tuán)隊(duì)。各個(gè)節(jié)點(diǎn)在鏈群形成前就利益分配達(dá)成一致，節(jié)點(diǎn)間相互督促，項(xiàng)目完成后，鏈群會根據(jù)合約內(nèi)容自動分配利益。小微可在海爾平臺發(fā)布項(xiàng)目單即系統(tǒng)服務(wù)解決方案，其他小微可搶單，若其通過現(xiàn)有鏈群節(jié)點(diǎn)審核，便可加入鏈群，形成鏈群合約；通過競爭性搶單保證每個(gè)節(jié)點(diǎn)的能力，再加上內(nèi)部的相互監(jiān)督體制，項(xiàng)目便可順利實(shí)施。通過鏈群合約機(jī)制提升組織效能。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi){借“體積不變、容積提升20%”的解決方案在競爭中勝出，僅僅用了3個(gè)月的時(shí)間，用戶的一個(gè)痛點(diǎn)被解決，一個(gè)高端冰箱爆款面向市場。

人單合一實(shí)踐中各元素之間的邏輯關(guān)系如圖9所示，不同環(huán)節(jié)之間無縫集成形成閉環(huán)，保證人單合一可持續(xù)健康運(yùn)行。

圖9 人單合一實(shí)踐Figure 9 Rendanheyi practice

4.3 海爾人單合一的績效貢獻(xiàn)

人單合一大幅提升了海爾品牌。如圖10所示[24]，2015年海爾品牌世界排名躍升到第82位，較2014年進(jìn)步90位；2017年，其品牌影響力已躋身世界50強(qiáng)。2018年，海爾成為中國唯一一家憑借物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌身份入圍的白色家電企業(yè)，品牌排名較2015年上升99位。同時(shí)，海爾在高端品牌的市場份額遙遙領(lǐng)先。2019年，旗下高端品牌卡薩帝凈收入高達(dá)74億美元，收入增幅30%。其中，卡薩帝在萬元以上冰箱、滾筒洗衣機(jī)市場份額分別高達(dá)40%、75.5%。2020年上半年，疫情席卷全球，海爾業(yè)績不降反升，卡薩帝上半年收入增長超過70%，增長勢頭明顯。

圖10 海爾品牌排名變化趨勢 (2015 ～ 2020)Figure 10 Brand rankings of Haier (2015 ～ 2020)

人單合一大幅提升了海爾盈利能力。人單合一使企業(yè)最大限度地發(fā)揮平臺協(xié)同效應(yīng)、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展柔性、提升競爭優(yōu)勢和盈利能力。2015年后，海爾集團(tuán)營業(yè)收入及歸母利潤情況都得到較大提升(見圖11和圖12)。2010 ～ 2015年，海爾集團(tuán)營業(yè)收入較低、增長較緩慢，且營收同比增長率整體下降明顯。同時(shí)期，海爾集團(tuán)歸母凈利潤增加緩慢，始終不能突破50億元，歸母凈利潤同比增長率整體下降，甚至到2015年已為負(fù)增長。2015年后，在人單合一新思路的指導(dǎo)下及在場景生態(tài)的帶動下，營業(yè)收入于2016年突破1 000億元大關(guān)，之后每年都在增長，且穩(wěn)定在1 500億元以上，營收同比增長率在2017年高達(dá)30%；2018年，海爾智慧家電銷量增長79.8%、智慧家庭用戶數(shù)增長15.6%、物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)收入增長1 622%；2019年在智能互聯(lián)生態(tài)圈帶動下，海爾全品類市場份額持續(xù)提升，整體市場份額位居行業(yè)第1，營業(yè)收入已突破2 000億，逐年增加歸母凈利潤達(dá)82.06億元；2020年上半年，疫情沖擊之下，行業(yè)趨勢下行，但健康生態(tài)場景幫助海爾實(shí)現(xiàn)全品類銷量的增長，市場份額增長4.4%。

圖11 海爾營業(yè)收入統(tǒng)計(jì) (2010 ～ 2020)Figure 11 Annual revenues of Haier (2010 ～ 2020)

圖12 海爾歸母凈利潤情況統(tǒng)計(jì) (2010 ～ 2020)Figure 12 Haier net profit attributable to parent company (2010 ～ 2020)

圖13為人單合一屋，概括了海爾在市場、技術(shù)、制度的基礎(chǔ)之上通過一系列手段實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)的過程。

圖13 人單合一屋Figure 13 Rendanheyi structure house

4.4 人單合一模式的管理啟示

人單合一是海爾在國內(nèi)外市場取得巨大進(jìn)步的重要原因，其創(chuàng)新的成功可以為相關(guān)企業(yè)提供借鑒，如圖14所示。

圖14 人單合一的管理啟示Figure 14 Management implications from Rendanheyi

1) 企業(yè)應(yīng)該積極主動適應(yīng)市場供需匹配關(guān)系的變化。企業(yè)應(yīng)隨時(shí)關(guān)注市場競爭情況，并對未來市場趨勢進(jìn)行分析和預(yù)測；企業(yè)要根據(jù)市場競爭情況變化調(diào)整企業(yè)制度和戰(zhàn)略；企業(yè)要對市場所處環(huán)境變化進(jìn)行充分調(diào)查與預(yù)測，把握發(fā)展趨勢。例如，在海爾提出人單合一的2005年，雖然當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場尚處于供不應(yīng)求狀態(tài)，但海爾精準(zhǔn)預(yù)測市場發(fā)展態(tài)勢，提出預(yù)見性的企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新部署。

2) 企業(yè)應(yīng)充分利用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)。物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)為“人單合一”的實(shí)現(xiàn)提供技術(shù)賦能；目前部分企業(yè)已意識到物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)對精準(zhǔn)滿足與服務(wù)用戶需求的重要性，通過構(gòu)建社區(qū)論壇、建立云服務(wù)平臺等方式了解用戶需求，如小米、海爾、阿里巴巴等。企業(yè)須與物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)等新技術(shù)實(shí)現(xiàn)有效整合，充分利用新技術(shù)提升其對顧客需求的洞察力、實(shí)現(xiàn)供給與需求的精準(zhǔn)匹配與高質(zhì)量發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。

3) 企業(yè)應(yīng)注重通過組織創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)動力自驅(qū)。組織變革為人單合一模式開展提供動力。人單合一模式對薪酬、權(quán)利等員工關(guān)系的因素進(jìn)行更加合理的設(shè)計(jì)，極大激活員工創(chuàng)新熱情；同時(shí)為了讓員工持續(xù)體現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)不斷優(yōu)化組織制度，通過正三角—倒三角—網(wǎng)絡(luò)化組織變革，解決員工實(shí)施人單合一模式的動力問題，通過價(jià)值共創(chuàng)與共享實(shí)現(xiàn)了參與方各行為主體的動力自驅(qū)。

5 結(jié)論

人單合一是適應(yīng)環(huán)境新變化、響應(yīng)競爭新要求的有效模式。企業(yè)將傳統(tǒng)的“先產(chǎn)品后市場”運(yùn)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋仁袌龊螽a(chǎn)品”用戶至上的運(yùn)營方式，借助物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，最終實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，有效精準(zhǔn)地匹配了供給與需求。本研究從理論和實(shí)踐層面對海爾人單合一模式進(jìn)行深入剖析，得出如下結(jié)論。

1) 人單合一以“人”為中心，通過價(jià)值共創(chuàng)、共享實(shí)現(xiàn)供給側(cè)與需求側(cè)各行為主體的增值。從需求側(cè)來看，人單合一模式將用戶的個(gè)性化、零碎化需求集并為場景需求形成規(guī)?；枨?，在提升用戶體驗(yàn)價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)以低成本滿足用戶個(gè)性化需求，提升需求側(cè)的價(jià)值增值，打破個(gè)性化需求與低成本供給的悖論；從供給側(cè)來看，借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺更大范圍內(nèi)整合各行為主體的能力、知識和資源，以大規(guī)模定制生產(chǎn)方式降低成本、滿足個(gè)性化需求實(shí)現(xiàn)增值，并通過創(chuàng)客制來保障增值分享，實(shí)現(xiàn)了供給側(cè)的價(jià)值共創(chuàng)共享。

2) 人單合一是大規(guī)模定制模式在物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)等新技術(shù)驅(qū)動下的創(chuàng)新，其核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)場景需求與系統(tǒng)服務(wù)解決方案之間的精準(zhǔn)匹配。人單合一模式中，企業(yè)充當(dāng)平臺中介與平臺領(lǐng)導(dǎo)者，將供需雙方匯聚在平臺上，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)了解和預(yù)測用戶個(gè)性化場景需求，在信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)支持下，對滿足用戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，在大規(guī)模定制生態(tài)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)場景需求與系統(tǒng)服務(wù)解決方案之間的精準(zhǔn)匹配。

3) 物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)技術(shù)為人單合一模式的實(shí)現(xiàn)提供技術(shù)支撐。物聯(lián)網(wǎng)為顧客提供了在線、低成本、敏捷的顧客體驗(yàn)；互聯(lián)網(wǎng)+為海爾打造了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，通過平臺化實(shí)現(xiàn)從用戶需求出發(fā)拉動供給側(cè)的全流程，縮小企業(yè)、資源和用戶間的距離；通過大數(shù)據(jù)技術(shù)挖掘用戶消費(fèi)行為，以數(shù)據(jù)驅(qū)動智能決策，優(yōu)化產(chǎn)品策略和市場策略，更精準(zhǔn)地滿足用戶個(gè)性化場景需求。

4) 組織創(chuàng)新為人單合一模式下的生態(tài)系統(tǒng)提供了激勵(lì)機(jī)制。海爾進(jìn)行組織變革，將傳統(tǒng)的“正三角形”結(jié)構(gòu)顛覆為“倒三角形”結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部則由眾多小微主體組成，員工薪酬直接取決于其所創(chuàng)造的用戶價(jià)值。這種方式實(shí)現(xiàn)了職位角色轉(zhuǎn)變，激勵(lì)全員觀念創(chuàng)新，時(shí)刻以用戶為中心，最大限度地調(diào)動員工積極性，并吸引外部資源加入，在平臺上構(gòu)建起強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各參與方的動力自驅(qū)。