周華清，周紫琳，李 平

（1.浙江奧翔藥業(yè)股份有限公司，浙江 臺州 317000；2.國家開發(fā)銀行浙江省分行，浙江 杭州 310000；3.上海賽增醫(yī)療科技有限公司，上海 201100）

一、引言

當前在VUCA（即：Volatile，不穩(wěn)定；Uncertain，不確定；Complex，復雜；Ambiguous，模糊）的大環(huán)境背景下，企業(yè)外部環(huán)境非常復雜?，F(xiàn)代企業(yè)面臨著的三大挑戰(zhàn)（復雜多變的環(huán)境湍流、復雜網(wǎng)絡化的結(jié)構(gòu)和追求自我實現(xiàn)的員工[1]）使傳統(tǒng)的程序化管理面臨嚴重挑戰(zhàn)。彈性組織結(jié)構(gòu)、非常規(guī)決策和員工發(fā)展環(huán)境的實現(xiàn)最終要落實到員工彈性角色規(guī)范及其認知上來。這一方面給企業(yè)帶來了很多的外部機會，另一方面也使企業(yè)經(jīng)營又面臨著巨大的風險，比如跨行業(yè)領軍企業(yè)突然的入局變成競爭對手，給企業(yè)發(fā)展帶來巨大壓力。在商業(yè)模式中，線上與線下渠道競爭、技術競爭、產(chǎn)品力競爭、生態(tài)競爭以及商業(yè)思想的競爭，都對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。這種情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須保障原有業(yè)務作為現(xiàn)金流業(yè)務穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，同時需緊跟市場環(huán)境尋求新的業(yè)務增長點。

錢德勒[2]認為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施需要組織任務和結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，以確保戰(zhàn)略成功執(zhí)行。譚新生[3]認為企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢在于企業(yè)組織能力的打造，組織能力的打造體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源整合及利用的狀態(tài)。蔡德章和王要武[4]指出，組織有效性是企業(yè)提高經(jīng)營績效、滿足員工和相關利益方需求、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。馮武峰等[5]認為，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要內(nèi)部各個子系統(tǒng)的協(xié)同，建立企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)與業(yè)務流程之間的協(xié)同關系，統(tǒng)籌企業(yè)的整體資源，從而獲取競爭優(yōu)勢。陳江勇[6]提出企業(yè)轉(zhuǎn)型需要從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變開始，通過明確企業(yè)未來的發(fā)展方向并匹配相應的資源投入。董歡[7]提出了企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的四個關鍵要素，即戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新、變革方向、資源整合。陳春花[8]提出具備“增長型思維”的組織有幾個特點：（1）必須從外審視你的企業(yè)；（2）不斷重新定義對市場、對行業(yè)的理解；（3）利用一切技術和機會明確顧客需求；（4）不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。所以，企業(yè)為了穩(wěn)定發(fā)展需持續(xù)審視外部市場環(huán)境，開展戰(zhàn)略與業(yè)務梳理與調(diào)整，在推動原有業(yè)務精細化管理的同時，開拓新領域或跨行業(yè)經(jīng)營，并匹配組織能力以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和良好的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

曾國藩曾說：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負責，乃有成事之可冀?！逼髽I(yè)的良性發(fā)展需要組織能力作為支撐，而人力資源部門正是組織能力建設的重要推動者。本文從人力資源（Human Resouse，以下簡稱HR）的視角，結(jié)合具體的工作經(jīng)驗進行梳理和探析，從企業(yè)發(fā)展存在的痛點中發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決問題之良策。HR從參加組織戰(zhàn)略決策、組織變革、業(yè)務設計、人才變革和考核激勵等方面主動推動變革，深入各業(yè)務部門和業(yè)務場景，一起解決問題，尋找出一條支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略。

二、當前企業(yè)發(fā)展存在的主要痛點

變化是常態(tài)，創(chuàng)新是企業(yè)長青的基石。企業(yè)在面對環(huán)境湍流、艱難做出戰(zhàn)略選擇和業(yè)務變革的過程中，呈現(xiàn)進退失據(jù)的狀態(tài)，這集中地反應了組織戰(zhàn)略能力和業(yè)務發(fā)展能力不足的嚴酷現(xiàn)實問題，反射到組織和人力資源發(fā)展層面，可以歸納為幾個方面：

（一）組織資源有限性使戰(zhàn)略性發(fā)展資源配置短缺

組織資源的有限性，決定了組織發(fā)展資源特別是稀缺的戰(zhàn)略性發(fā)展資源配置常態(tài)化處于資源配置短缺狀態(tài)，需要企業(yè)組織將戰(zhàn)略性資源進行有效配置。同時，由于企業(yè)組織內(nèi)部往往是基于自上而下的計劃和命令運行的，所以，戰(zhàn)略資源的配置往往也是基于計劃和命令的方式進行配置的。這種配置方式有一個重要的前提：組織發(fā)展路徑是清晰有效的?，F(xiàn)實的情況是：由于企業(yè)組織大多自覺或不自覺地選擇了成本優(yōu)先戰(zhàn)略路徑，組織戰(zhàn)略選擇的余地受到限制，我們很難在企業(yè)組織中發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展路徑清晰有效的案例。甚至，由于行業(yè)內(nèi)惡性競爭問題，組織內(nèi)部效率優(yōu)先發(fā)展路徑也往往遭到破壞。在這種情況下，組織資源配置能力可能在某一個時段或某一領域會處于不自覺的高效率狀態(tài)，但在另一個時段或另一領域又可能處于破壞性的混亂狀態(tài)，組織資源配置失控。

（二）組織架構(gòu)安排無法順應組織生命周期變化創(chuàng)新發(fā)展

組織像任何有機體一樣，存在生命周期[9]。1972年，格林納(Greiner)提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型，一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。伴隨組織發(fā)展生命周期的演進，企業(yè)組織架構(gòu)應當根據(jù)不同生命周期的特點進行及時、主動的創(chuàng)新調(diào)整以順應組織發(fā)展的要求。但現(xiàn)實的情況是：眾多的企業(yè)對組織生命周期認知缺失，局限于查缺補漏、應急式的被動調(diào)適狀態(tài)，這個問題，民營企業(yè)中體現(xiàn)得最為突出。在這樣的背景下，企業(yè)組織內(nèi)部直接體現(xiàn)為“三多一重”的特征：跨部門協(xié)調(diào)會多，縱向流程控制環(huán)節(jié)多，管理職能部門和管理干部職數(shù)多，管理部門職能和管理層級重疊。組織內(nèi)部責權利邊界劃分不清，推諉塞責，內(nèi)耗嚴重，信息孤島和利益孤島現(xiàn)象也就愈演愈烈，直接導致企業(yè)組織在環(huán)境湍流中風雨飄搖。

（三）戰(zhàn)略的人力資本嚴重不足，組織創(chuàng)新動能缺失

戰(zhàn)略的人力資本不足問題，特別是具有國際化技術視野的產(chǎn)品和技術核心人才不足，是制約企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展的核心問題[10]。舒爾茨（Theodore W.schultz）在《人力資本投資》（Investment in Human Capital）一書中系統(tǒng)提出“人力資本”的概念，并將創(chuàng)新認定為人力資本的四個功能之一，開啟了人力資本管理的時代。當前企業(yè)組織對人力資本的重要性缺乏清晰的認知，也少見關于人力資本價值貢獻的相關統(tǒng)計，但從國內(nèi)相關區(qū)域內(nèi)制藥行業(yè)重點企業(yè)人力資本情況初步分析，凡是人力資本情況較好的企業(yè)，其創(chuàng)新能力、高價值產(chǎn)品儲備、產(chǎn)品進入市場的速度等方面都明顯優(yōu)于其他企業(yè)。

（四）業(yè)務價值鏈缺乏清晰的表述，內(nèi)部流程缺失方向

特別是民營企業(yè)，對價值鏈管理和內(nèi)部流程設置的探索目前更多地處于起步階段，多停留在目標數(shù)據(jù)的拆解分析，缺乏從整體運營和價值分析層面的策略探討，更遑論從智慧制造層面的探索。在實際操作層面，從內(nèi)部流程的實際案例分析，組織業(yè)務價值鏈和內(nèi)部流程管理，筆者看到過較極端的案例是某企業(yè)的財務審核支付流程，整個流程涉及審核節(jié)點多達10個：（1）直接主管審核；（2）部門長審核；（3）分管副總審核；（4）子公司出納審核；（5）子公司財務總監(jiān)審核；（6）集團會計審核；（7）集團財務總監(jiān)審核；（8）子公司總經(jīng)理審核；（9）集團總經(jīng)理財務稽核審核；（10）集團總經(jīng)理審批。通常情況下，通過信息系統(tǒng)跑完審核審批流程需要5～7天。在如此繁復的審核流程下，有可能出現(xiàn)以下情況：如居然在最后的審批環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)該支付項目可能是錯誤發(fā)起的支付申請。極端的案例是在對支付款項出現(xiàn)爭議后，個別支付項目仍然在系統(tǒng)內(nèi)跑了3個月，并且出現(xiàn)了權力尋租現(xiàn)象。例如浙江某制藥上市公司產(chǎn)品的研發(fā)流程在2015年前一直存在一個“堵點”，就是在產(chǎn)品小試完成到中試再到大生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術轉(zhuǎn)移過程中，由于公司產(chǎn)品研發(fā)部門所在地是上海，大生產(chǎn)基地在浙江，加上從小規(guī)模企業(yè)逐步擴張形成的非規(guī)范慣性，中試生產(chǎn)一直在市場基地安排，也沒有專門的中試生產(chǎn)隊伍，從而導致小試、中試和大生產(chǎn)之間扯皮不斷，新產(chǎn)品開發(fā)受到嚴重制約。2015年后，公司招聘了一名“國千”專家主管公司新產(chǎn)品研發(fā)工作，該專家上任的第一件事情就是走訪生產(chǎn)一線，聽取一線對產(chǎn)品技術轉(zhuǎn)移的意見和建議，第一項改進措施就是從上海委派博士團隊進駐生產(chǎn)基地，現(xiàn)場指導跟蹤產(chǎn)品大生產(chǎn)轉(zhuǎn)移和中試技術工作，并督促建立了專門的中試車間，人力資源部門為中試車間配置了公司最優(yōu)秀的技術工人（抽調(diào)車間一線技術班組長組建車間團隊）。從2015年起，由于產(chǎn)品研發(fā)流程積極貫徹流程前向覆蓋、客戶價值導向的流程理念，公司原料藥研發(fā)流程得以打通，取得了驕人的研發(fā)成果，更進一步凸顯了研發(fā)部門的價值。

（五）目標虛設，考核失準，激勵失效

績效管理的PDCA（即：Plan，計劃；Do，實行；Check，查驗；Action，行動）循環(huán)異化現(xiàn)象是績效管理的頑疾。國內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多采用的是職能式架構(gòu)，職能式架構(gòu)有一個顯著的特點就是自上而下的命令式、計劃式管理，績效目標的設定實行的是自上而下分解和層層壓實目標責任，這種做法的前提條件在于：（1）組織整體目標的設定是前瞻、科學和有效的，并且組織系統(tǒng)內(nèi)的各分項績效目標成為一個整體；（2）組織體系內(nèi)責權利的配置清晰且全覆蓋；（3）組織公民行為和績效結(jié)果能夠得到薪酬體系的識別和認同；（4）績效實現(xiàn)過程的可視化，且關鍵環(huán)節(jié)可控；（5）績效實現(xiàn)過程所需要的資源條件能夠得到滿足；（6）績效改進能夠持續(xù)成為績效PDCA循環(huán)的常態(tài)。

大多數(shù)情況下，在制定績效目標的過程中，組織整體績效目標的分解借助于專門的績效目標分解技術是可以實現(xiàn)的，特別是在關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）條件下，對關鍵績效領域的目標分解不會出現(xiàn)原則性的錯誤（除非組織內(nèi)部長期處于無序和公司政治化狀態(tài)），但問題往往會出現(xiàn)在制定公司整體目標的環(huán)節(jié)，大多數(shù)情況下呈現(xiàn)為公司整體目標不切實際，直接導致各業(yè)務經(jīng)營管理團隊情緒反彈，并間接導致公司績效文化受到重創(chuàng)。

國內(nèi)企業(yè)導入績效體系的，多采用KPI或BSC技術手段，一些企業(yè)也會采用目標管理技術體系，上述技術體系實際上都屬于經(jīng)營目標成果績效體系，并且需要提供績效改進保障平臺和績效PDCA循環(huán)支撐，否則會異化為單純的績效考核活動，加上國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系仍然處于以保障性薪酬為主體設置的情況下，績效管理活動甚至會異化為僅僅是計算績效獎金的工具。

（六）組織領導力和組織公民行為（OCB）塑造問題

變革的持續(xù)推進離不開組織領導力的持續(xù)支撐，組織領導力有效作用的發(fā)揮基于組織公民行為（即：Organizational Citizenship Behaviours，簡稱OCB）的塑造，而組織領導力培養(yǎng)是21世紀企業(yè)組織最困難卓絕的工程。核心的問題在于組織領導力是基于組織文化背景和激勵有效的前提。激勵有效是顯化的因素，而組織文化背景是隱性的因素。1983年，巴特曼和奧根以社會交換理論為依據(jù)[11]總結(jié)提出了組織公民行為（OCB）概念，以表示一種超越組織角色規(guī)范，雖不為組織正式報酬系統(tǒng)所識別，但總體上能提高組織效能的行為，組織公民行為塑造在企業(yè)管理實務中主要依托組織文化建設活動，而沒有上升到完全融合和嵌入組織人力資源管理體系和策略，正是這樣一種尷尬的實務安排，組織文化和組織公民行為塑造活動在大環(huán)境下不僅沒有起到正面的管理效應，反而異化為非正式組織文化，時時阻礙著組織領導力和組織執(zhí)行力的實現(xiàn)。

三、HR推動業(yè)務的策略設計

毛禮梅提出，通過戰(zhàn)略人力資源管理來推動企業(yè)變革的順利進行，人力資源管理必須在縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在橫向上實現(xiàn)各人力資源管理模塊的匹配[12]。因此，HR管理者必須“躬身入局”，主動融入業(yè)務中，通過制定“業(yè)務梳理標準框架”，驅(qū)動業(yè)務管理精細化，推動業(yè)務目標和策略精準分解。從參加組織戰(zhàn)略規(guī)劃與制定、組織變革、業(yè)務設計、人才變革和考核激勵等方面，支撐業(yè)務發(fā)展，確保目標實現(xiàn)。

（一）運用人力資源管理手段推動組織戰(zhàn)略決策活動

分析和研究戰(zhàn)略性人力資源供需關系，參與組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程。人力資源管理者應基于日益湍流化的人力資源市場背景，適時跟蹤和分析核心人力資源特別是人力資本市場變化和組織內(nèi)部人力資源情況；在組織戰(zhàn)略大目標下，識別和定義戰(zhàn)略人力資源的風險和機會，并清晰地了解本組織核心人力資源的長處和短板，參與組織戰(zhàn)略的分析和論證過程。在此基礎上，制定人力資源職能戰(zhàn)略、策略和政策以及行動計劃，支持組織戰(zhàn)略實施。參與戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán)，運用人力資源發(fā)展手段貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn)全流程。從挖掘具體業(yè)務的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可用的驅(qū)動因素作為行動的主要方向，制定明確的行動計劃和相應的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，并在各業(yè)務單元交互式的規(guī)劃過程中保證公司總體戰(zhàn)略的一致性。

進行差距分析和調(diào)研。公司各業(yè)務單元從政治法規(guī)、經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、行業(yè)趨勢、前沿技術、外部競爭對手策略、客戶畫像及喜好變化、企業(yè)自身資源和能力等維度組織開展調(diào)研、分析，識別過往的業(yè)績差距和機會差距，為公司下一步戰(zhàn)略目標的澄清提供基礎。在此過程中，HR管理者應參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃制定，了解學習各業(yè)務情況，并結(jié)合業(yè)務流程，開展人力資源業(yè)績和機會差距分析，包括對目前業(yè)務所呈現(xiàn)的問題，對行業(yè)優(yōu)秀實踐、人力資源專業(yè)領域新提倡的管理模式等的搜集、分析和整理，輸出人力資源在未來業(yè)務發(fā)展中的支撐框架。

推動戰(zhàn)略澄清，明確公司未來的戰(zhàn)略目標不僅包括財務指標，如營收、利潤、市場份額等，還需關注企業(yè)所期望構(gòu)建的核心競爭能力，識別能促進公司未來幾年上一個新臺階的關鍵因素，公司在市場上建立更高的品牌影響力及地位的戰(zhàn)略舉措，以及公司未來支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需的組織能力打造目標，如組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略及考核與激勵戰(zhàn)略。

開展戰(zhàn)略解碼，企業(yè)通過對戰(zhàn)略目標進行層層分解，確立關鍵績效目標，明晰實施路徑，匹配相應組織、人才及激勵資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一線員工能夠理解的語言和行動指南，并設置具體明確、可衡量、可達到、與公司目標相關、有明確的執(zhí)行日期的各級組織和員工的績效目標，最終使企業(yè)達到“力出一孔”“利出一孔”的局面。

開展戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤。建立和完善日常業(yè)務經(jīng)營會議和核心項目管理制度，明確目標進度匯報計劃，建立業(yè)務推進決策機制，確保戰(zhàn)略目標實施進度及時反饋，業(yè)務進展不順時能夠及時得到資源支持和幫助，業(yè)務方向與公司目標一致。在員工層，完善績效管理中的績效輔導溝通、績效反饋培訓等機制，使從公司層到員工層的執(zhí)行保持一致，確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（二）開展業(yè)務設計和內(nèi)部價值鏈分析，并提供人力資源保障

人力資源管理者在內(nèi)部價值鏈分析基礎上，制定以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)框架以適應組織發(fā)展業(yè)務，包括但不限于：企業(yè)的客戶選擇、價值定位、合作伙伴和渠道選擇、戰(zhàn)略落地聚焦、風險管控等維度，并驅(qū)動業(yè)務責任人思考并梳理業(yè)務價值鏈條中的各項內(nèi)容。理解不同業(yè)務形態(tài)下的客戶選擇，通過引導業(yè)務領導思考并明確目標客戶是誰；為客戶提供的價值主張是什么；通過提供哪些產(chǎn)品和服務能滿足客戶的各種需求。識別不同業(yè)務形態(tài)下業(yè)務選擇的價值定位，即確立與目標客戶的關鍵需求和痛點緊密相連的價值獨特性，以及向客戶傳達實現(xiàn)客戶價值主張的途徑。基于企業(yè)客戶與價值實現(xiàn)路徑，建立與上下游供應商及合作商的長期、共贏的戰(zhàn)略合作關系。了解用戶習慣，識別用戶實現(xiàn)交易的各種渠道，綜合企業(yè)資源能力選擇業(yè)務渠道。明確各業(yè)務在不同發(fā)展階段（孵化、成長、成熟、衰退階段）的重點目標及任務，了解并確認各業(yè)務戰(zhàn)略落地的聚焦點，搭建業(yè)務核心競爭力。建立公司風險識別體系，監(jiān)督各業(yè)務經(jīng)營風險、協(xié)調(diào)資源推動問題解決，確保企業(yè)健康發(fā)展。

基于波特的價值分析系統(tǒng)，梳理并明確企業(yè)如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造及傳遞公司產(chǎn)品價值，包括對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、配送等活動集合方式的選擇，設計滿足顧客需求的業(yè)務活動流程和價值鏈。如圖1所示。

（三）推動組織變革，建立創(chuàng)新發(fā)展機制

組織作為企業(yè)業(yè)務活動承載的主體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃最終實現(xiàn)的基本保證。組織變革設計包括組織架構(gòu)設計和業(yè)務運營管理機制設計，其中組織架構(gòu)變革和創(chuàng)新機制建設是人力資源管理者的職能定位。

建立多引擎驅(qū)動的流程性組織架構(gòu)。建立以“從利益相關方需求出發(fā)到利益相關方滿意結(jié)束”的一條首尾相連、全程貫通流轉(zhuǎn)為主線的“端到端”流程型組織。以唯事主義的文化導向，配合戰(zhàn)略互鎖和適當?shù)目冃Ч芾頎恳?，使各部門自身利益與其他部門關聯(lián)，使部門沖突提前到戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃階段。通過規(guī)劃構(gòu)建以戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標的利益共同體，減少部門在做事時的摩擦和內(nèi)耗，最終確保組織運轉(zhuǎn)暢通。形成以研發(fā)端口的產(chǎn)品線和區(qū)域銷售部門為雙引擎驅(qū)動的組織設計。研發(fā)端口不再只是對研發(fā)項目負責，也對產(chǎn)品線各產(chǎn)品的銷售結(jié)果負責，并作為其費用投入和獎金激勵的來源。因此，各產(chǎn)品線需拉通區(qū)域銷售部門對客戶的需求調(diào)研，了解客戶對產(chǎn)品的偏好程度，并將其作為產(chǎn)品研發(fā)立項和產(chǎn)品更新迭代的核心因素。各產(chǎn)品線需持續(xù)對區(qū)域銷售部門進行技術及產(chǎn)品性能賦能，幫助其建立與客戶之間的有效交流。區(qū)域銷售部門需承接不同產(chǎn)品線在區(qū)域的銷售目標。產(chǎn)品線與區(qū)域銷售從目標到考核激勵都建立鏈接關系，互相牽引，共同驅(qū)動業(yè)務目標實現(xiàn)。

完善業(yè)務運營管理機制，包括梳理業(yè)務流程、明確授權機制和決策機制。首先，基于業(yè)務需求分析，梳理公司各項業(yè)務運作流程，確保企業(yè)內(nèi)部部門運轉(zhuǎn)流暢、各部門相互銜接無障礙。完善各業(yè)務流程的關鍵控制節(jié)點。并協(xié)同IT/數(shù)字化共同支撐公司流程管理體系建設，完成業(yè)務各階段的“端到端”流程建設，推動企業(yè)逐步向流程型組織轉(zhuǎn)型。其次，建立基于以“利潤為中心”的業(yè)務單元“經(jīng)營管理制”的授權機制，通過匹配業(yè)務單元相應的管理權限，達到“責權利”匹配的狀態(tài)，從而高品質(zhì)快速決策，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標達成。授權應以“放得下，接得住，用得好”作為目標，基于業(yè)務的不同形態(tài)、不同發(fā)展階段制定授權機制，提高企業(yè)決策效率，同時讓高級管理者轉(zhuǎn)身專注戰(zhàn)略層面的思考，為公司培養(yǎng)復合型后備管理人才。最后，建立集體民主決策機制，提高決策準確性，同時提高相關責任人的參與感，激發(fā)組織活力。決策成員既行使相應權力，又承擔相關責任，并接受監(jiān)督，確保公司相關政策導向和制度要求得到充分體現(xiàn)和落地。

（四）推動人才變革，推進核心人力資源成長，集聚人力資本

戚娟提出企業(yè)若想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，引進、培養(yǎng)、發(fā)展人才是重要手段之一[13]。人才管理的核心除了我們常說的數(shù)量與質(zhì)量以外，更為重要的是人力資源需形成一套完整的“選、用、育、留”管理機制。通常，判斷一個企業(yè)是否存在人才優(yōu)勢，表面上好像是在考驗人才的儲備情況，根本上是在考驗企業(yè)人才管理的能力。人才管理主要包含干部管理、任職資格體系建設、人才培養(yǎng)體系和激勵機制建設等內(nèi)容。

建立“將軍”輩出的干部管理機制。干部的選拔與能力培養(yǎng)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否最終實現(xiàn)。人力資源管理者首先需要基于戰(zhàn)略目標及業(yè)務設計，識別關鍵干部管理畫像，并選拔出“業(yè)務明白人”。其次，需要制定企業(yè)內(nèi)部干部轉(zhuǎn)身計劃，通過識別關鍵崗位成功典范，建立公司干部能力模型，并開展現(xiàn)有干部能力匹配度測評，明確干部提升方向，組織相關干部能力提升培訓，完成干部能力轉(zhuǎn)身計劃，促進業(yè)務發(fā)展。

構(gòu)建任職資格體系。建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道，牽引與激勵員工不斷提升自我、更高效完成工作目標?；诟髀毼蛔?類的劃分建立相關人才標準和人才管理機制，引導員工關注更高級別能力與業(yè)績要求，強化員工的日常行為表現(xiàn)與實際業(yè)績貢獻，加速員工成長，為企業(yè)發(fā)展快速培養(yǎng)人才。任職資格標準的制定應考慮以下因素：第一，行為標準的內(nèi)容從實際工作的分析而來，不能僅從脫離具體工作場景的、普遍性的素質(zhì)模型或技能推理而來。第二，員工參與任職資格標準測評的認證材料應取自員工的日常工作表現(xiàn)。第三，任職資格標準需要總結(jié)和提煉組織中優(yōu)秀員工的成功工作行為表現(xiàn)以及績效平平的員工的行為表現(xiàn)，并通過分析劃分員工實際能力的不同等級水平，牽引普通員工通過努力工作和能力提升達到優(yōu)秀的行為標準。第四，各能力等級的劃分應具有清晰的差異，可根據(jù)實際業(yè)務管理中的可區(qū)分度，進行寬窄帶對應。

完善業(yè)務管理者人才培養(yǎng)機制。企業(yè)應建立人員培育體系化、運作統(tǒng)一化、課題研究實戰(zhàn)化、評價數(shù)據(jù)化、產(chǎn)品多元化的培訓管理體系。通過搭建人才培育生產(chǎn)線，建立評價考核和課程研發(fā)兩大機制，搭建線上學習平臺，完善員工學習地圖。這些做法已經(jīng)證明是行之有效的，但還遠遠不適應組織創(chuàng)新發(fā)展的需求，正是基于這樣的判斷，當前人力資源管理的戰(zhàn)略性價值集中體現(xiàn)在組織人力資本發(fā)展和組織領導力培養(yǎng)的關鍵領域，建立人力資本地圖成為組織人力資本發(fā)展關鍵策略。

（五）持續(xù)優(yōu)化激勵與考核機制，建立事業(yè)合伙人機制

事業(yè)合伙人機制在體現(xiàn)各利益相關方的責權利統(tǒng)一的基礎上，重點凸顯了關鍵領域資源對組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性意義，并融合了傳統(tǒng)人力資源管理的績效管理和激勵等相關內(nèi)容。在事業(yè)合伙人機制條件下，企業(yè)建立一套利益相關方核心目標，并涵蓋PDCA循環(huán)的績效管理體系，運用平衡記分卡（即Balanced Score Card，簡稱BSC）體系，從財務、客戶、運營、學習與成長等維度進行指標的層層分解，并落實到各部門作為組織績效目標。同一個目標在不同部門之間應實現(xiàn)拉通與互鎖，確保相關組織對目標結(jié)果共同負責?？冃Э己四繕诵枰攸c關注矩陣組織實線與虛線管理，雙方均要設置相應的考核權，其中專業(yè)線負責對其專業(yè)結(jié)果考核，業(yè)務線負責對其業(yè)務支撐完成結(jié)果考核。應注意的是，目標的分解不僅僅是簡單的數(shù)字拆解，而是需要對實現(xiàn)目標的關鍵舉措及所對應的核心結(jié)果，從質(zhì)量、數(shù)量、效率、成本等維度同時提出要求?？冃н^程目標確認后，應定期與下屬就工作進展情況進行溝通，了解工作目標是否偏離、進度是否符合計劃要求。針對下屬在達成目標時遇到的問題和障礙，及時提供支持和協(xié)助，確保下屬有資源和能力推進工作。建立事業(yè)合伙人利潤分析機制，包括中長期激勵和短期激勵的有機組合，有效解決人力資本的價值分配問題，實現(xiàn)價值的共享。

四、結(jié)語

人力資源管理者是組織戰(zhàn)略發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，是業(yè)務組織發(fā)展、人力資本建設和組織公民行為塑造的導師和人力資源戰(zhàn)略謀劃執(zhí)行者，建立戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展路徑，確立人力資本發(fā)展策略，構(gòu)建人力資源價值鏈業(yè)務發(fā)展體系，開展組織公民行為建設，是人力資源管理者“躬身入局”的基本定位。

組織人力資源管理者“躬身入局”，要秉持“從一線來，到一線去，靠近一線服務”的基本工作理念。一方面，要通過制定和推動科學有效的人力資源發(fā)展策略和政策、行動計劃，持續(xù)提升組織人力資本的數(shù)量和質(zhì)量，確保組織人力資源供需動態(tài)平衡及人力資源配置的效能水平。另一方面，建立組織和員工之間的有效溝通橋梁和信息通道，為組織變革和創(chuàng)新打開心靈的“窗戶”。同時，理解和支持企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需求，支持管理者和員工推進業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和流程，使其成為企業(yè)業(yè)務能力發(fā)展伙伴。