王小丹

(長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，武漢 430212)

1 新零售的特征

新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式，簡單來說，新零售是線上、線下、物流三者的結(jié)合，新零售的“新”主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 渠道一體化

企業(yè)為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務(wù)渠道和移動電子商務(wù)渠道整合的方式銷售商品或服務(wù)，提供給顧客無差別的購買體驗。

1.2 經(jīng)營數(shù)字化

所有數(shù)字化戰(zhàn)略中，顧客數(shù)字化是基礎(chǔ)和前提，在新零售時代，當(dāng)每個消費者都和自己的智能手機“綁定”時，誰能將顧客的所有支付偏好、消費路徑、消費習(xí)慣、會員信息、儲值信息等數(shù)據(jù)全部收集，并利用大數(shù)據(jù)整合能力，將數(shù)據(jù)進一步分析、整理，誰就能做到運營、營銷、服務(wù)體驗等方面的優(yōu)化升級。

1.3 門店智能化

移動技術(shù)重構(gòu)了人、貨、場，對店鋪提出了效率更高、成本更低、消費體驗更好的要求。越來越多門店依托先進科技手段，定義了門店的多種元素，以更為個性化的方式為顧客提供更具吸引力的服務(wù)，吸引顧客進店消費。

1.4 物流智能化

新零售要求顧客可以全天候、全渠道、全時段都能買到商品，并能實現(xiàn)到店自提、同城配送、快遞配送等，這就需要對接第三方智能物流體系，讓新零售在最后一公里取勝，在最后一公里實現(xiàn)便民化服務(wù)。

2 新零售對物流配送提出的挑戰(zhàn)

2.1 多頭管理，缺乏有效行業(yè)監(jiān)管

從我國流通領(lǐng)域總體來看，依然存在流通效率低下，物流總成本占GDP比重過高，商業(yè)環(huán)境混亂等問題，影響和制約了中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。近年來，國家相關(guān)部門不斷出臺深化流通體制改革、加快流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意見和舉措，在實施過程中還是面臨諸多問題和困難，需要各個部門的協(xié)調(diào)才能使政策落到實處。歷年來物流行業(yè)存在“多頭管理”的情況。以快遞行業(yè)為例，其主管部門是郵政，與此同時，民航快遞以中國民用航空總局為主管部門，中鐵快運則認為自己的主管部門是鐵路局，整個快遞業(yè)沒有形成一個統(tǒng)一的管理部門。各自為政的部門之間制定的法規(guī)、制度、標(biāo)準時有沖突，也導(dǎo)致政府對物流行業(yè)的質(zhì)量、標(biāo)準等方面缺乏有效的監(jiān)管。

2.2 消費者轉(zhuǎn)換成本低，物流成本控制面臨新的挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)實體零售存在輻射范圍有限、信息不對稱等缺陷，傳統(tǒng)電商存在信息真實性和信任度不高等痛點，而以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等現(xiàn)代化技術(shù)武裝的新零售揚長避短，以“線下體驗+線上購買”的模式極大地消除了傳統(tǒng)零售的以上弊端，越來越多的消費者涌入全渠道零售平臺，物流服務(wù)作為新零售必不可少的環(huán)節(jié)，可謂成也蕭何敗蕭何。高品質(zhì)、更安全的物流服務(wù)可以為企業(yè)帶來快速的市場響應(yīng)，從而可以幫助企業(yè)占領(lǐng)更多的市場份額，同時，信息的開放性使商品信息透明化，消費者轉(zhuǎn)換成本極低。物流成本作為產(chǎn)品成本的重要組成部分，若企業(yè)不能合理控制物流成本，勢必會在激烈的市場競爭中失去價格優(yōu)勢被市場所淘汰[1]。

2.3 全渠道零售，庫存共享成為難點

近年來阿里、京東、蘇寧、永輝超市、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)紛紛布局全渠道，催生出新型的商業(yè)業(yè)態(tài)，如盒馬鮮生、超級物種等。全渠道零售又稱為無邊界零售，即線上線下市場界限越來越模糊，顧客在某一新零售平臺中可以任意轉(zhuǎn)換渠道，無需更換零售商，且渠道之間可以調(diào)運庫存避免缺貨。全渠道模式下企業(yè)面對的是更為開放的市場，消費者不受時間和空間的約束，可以在零售商任一渠道購買，降低顧客搜尋成本的同時增強了顧客的粘性，一定程度上緩解了傳統(tǒng)線下零售在利潤、客流等方面的痛點。同時也大大增加了全渠道零售運營管理尤其是庫存管理的難度，庫存共享成為企業(yè)布局全渠道業(yè)態(tài)所面臨的一大難點。零售企業(yè)如何降低庫存成本的同時保證訂單履行率，實現(xiàn)庫存最優(yōu)化管理，對企業(yè)的物流管理能力和上下游的協(xié)調(diào)配合能力及信息管理能力提出了更高的挑戰(zhàn)。

2.4 訂單多樣化，考驗物流服務(wù)響應(yīng)能力

新零售的根本是主動貼近居民的消費需求，我國人口規(guī)模與結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大改變，以單身群體為例，該群體的年齡層次與新零售消費主體的年輕化特點高度重合。該群體首要購物動機是方便快捷，要求物流服務(wù)“省心、省時、省力”。消費品類中生鮮美食和休閑娛樂最受歡迎，具有“小而精”等極簡風(fēng)格的產(chǎn)品日益成為“單身之選”。以拼多多為代表的社交電商模式不僅滿足單身人群的購物需求，更能享受到社交的樂趣，同時連鎖便利店也是單身群體在線下購物主要場景。這些特征為新零售在業(yè)態(tài)布局、選品等方面進行創(chuàng)新提供了依據(jù)，同時所產(chǎn)生的的小批量、高頻率、碎片化、時效高、多品種的新零售配送需求，對物流配送智能化水平提出了更高的要求。目前智能化相關(guān)技術(shù)和信息化技術(shù)在物流行業(yè)普及度不夠，大部分物流企業(yè)智能化僅僅體現(xiàn)在自動化分揀，其他物流環(huán)節(jié)依然是勞動力密集型。物流配送企業(yè)必須把握消費規(guī)模增加和結(jié)構(gòu)升級的變化，提高物流供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力，為消費者提供一體化的高質(zhì)量服務(wù)[2]。

2.5 渠道下沉，網(wǎng)點布局成本增加

新零售形勢下，新零售門店不僅要儲存、陳列商品，還要預(yù)留一定的的面積作為服務(wù)體驗區(qū)。首先，零售門店作為物流系統(tǒng)的“前置倉”對線上訂單做出快速反應(yīng)，承擔(dān)短距離限時配送的任務(wù)，如盒馬鮮生提出“盒區(qū)房”概念，盒馬鮮生門店周邊3公里內(nèi)的房子可以享受最快30分鐘送達的上門配送服務(wù)，這意味著要將各類生鮮產(chǎn)品擺放在離消費者最近的區(qū)域。其次，還要具備傳統(tǒng)線下零售的體驗式優(yōu)勢，如盒馬生鮮提供現(xiàn)場堂食區(qū)間，小米旗艦店提供試機和數(shù)據(jù)遷移等服務(wù)的工作臺。再者，為了迎合消費群體的需求，新零售的門店地處繁華地段、裝修精致且網(wǎng)點設(shè)置多，這些商圈在設(shè)計和規(guī)劃之初，沒有考慮到物流配送的實際情況，這些網(wǎng)點的運貨、交割、卸貨、停車都非常困難，所以新零售網(wǎng)點布局成本將進一步加大，且對這些網(wǎng)點的物流配送難度也同步增加[3]。

3 現(xiàn)代物流助力新零售的應(yīng)對之策

3.1 加強政府引導(dǎo)，發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用

物流是一個高流動性的、全盤化的行業(yè)，需要建立一個跨部門、跨地域的大商貿(mào)管理格局，在管理的模式、管理的思維、管理的機制辦法上，需要打破部門之間的壁壘，建立更加協(xié)調(diào)的、統(tǒng)一的、權(quán)責(zé)明晰的管理模式。物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是一種市場行為，有其內(nèi)在的規(guī)律性，我們要發(fā)揮“政府之手”和“市場之手”的作用，政府制定政策和搭建平臺，市場在其內(nèi)在規(guī)律的驅(qū)動下使物流產(chǎn)業(yè)得到良好發(fā)展。一方面，政府研究制定經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略和政策、保持經(jīng)濟總量平衡、促進結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時設(shè)立權(quán)威的物流協(xié)調(diào)機構(gòu)，負責(zé)國家層面的頂層設(shè)計和政策引導(dǎo)，將物流行業(yè)的行政部門、物流龍頭企業(yè)以及物流協(xié)會聯(lián)合起來，共同制定“新零售”背景下的最新物流標(biāo)準與制度。另一方面，發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用，利用市場機制對物流行業(yè)發(fā)揮自動調(diào)節(jié)和優(yōu)勝劣汰的作用。

3.2 落實配套政策，推出增值服務(wù)

一方面，從成本來看，在各行政部門和地方政府積極推進下，物流領(lǐng)域降本增效工作取得了一定的成效，但物流業(yè)總體成本高、效率低等問題還是存在，需要各地方政府依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H發(fā)展情況落地切實可行的土地、稅收、資金、行政費用和通行等配套政策，規(guī)范物流園區(qū)、倉儲、分揀中心等規(guī)劃用地和布局，支持城市配送節(jié)點建設(shè)，推進城鄉(xiāng)一體化配送服務(wù)。另一方面，從利潤來源來看，倉儲和運輸仍是物流企業(yè)的主要收入來源，信息服務(wù)和流通加工等附加值較高的物流服務(wù)收入明顯不足，盈利能力有限，不能滿足客戶個性化需求，且依然停留在低端價格競爭階段，例如快遞行業(yè)在淡季推出寄遞費不足一元的攬收價格進行惡性競爭。物流企業(yè)應(yīng)深化個性化服務(wù)的能力，滿足不同類型客戶的需求。比如疫情期間不少配送企業(yè)推出的無接觸式配送，滿足了特殊需求；針對商務(wù)件客戶可提供開發(fā)票、保價、月結(jié)、到付等增值服務(wù)，提升了用戶體驗；針對不同時效需求和支付能力的客戶群，推出不同的即時物流套餐，如定制物流、加急物流、拼單物流等；針對零售企業(yè)，可提供物流金融服務(wù)，深化物流企業(yè)與零售企業(yè)之間的合作，形成利益共同體[4]。

3.3 探索即時配送模式，應(yīng)對社會化倉儲難題

新零售增加的不僅是包裹量，還有配送的強度，更多的即時配送需求的出現(xiàn)，也意味著需要物流配送企業(yè)不斷調(diào)整自己的模式和運作機制，無論是盒馬鮮生的“半小時達”，還是天貓超市的“一小時達”，都離不開線下即時物流分鐘達配送能力的支撐。即時配送的業(yè)務(wù)從餐飲外賣逐漸擴展到生鮮水果、文件、鮮花、蛋糕等生活消費的方方面面，面對的是社會化分布的倉儲，隨機多樣化的需求，且沒有中轉(zhuǎn)和集散環(huán)節(jié)，要做到低成本、高效率的配送，難度極高。人人快遞、京東到家、達達、美團皆采用眾包物流的配送模式。在這種模式下，人們只需一部智能手機，注冊成為騎手，完成訂單即可獲得相應(yīng)酬勞。需要注意的是即時物流快速發(fā)展的背后參雜著各種不和諧的聲音，如嚴苛的服務(wù)質(zhì)量考核評價機制，讓騎手們“困在超腦算法的系統(tǒng)里”，影響該行業(yè)健康有序的發(fā)展，只有完善騎手保險保障制度，建立訂單智能化分配系統(tǒng)，建立柔性、人性化的考核機制才能讓騎手們對自己的行業(yè)職業(yè)有認同感和安全感，進而才能提供更優(yōu)質(zhì)的、有溫度的配送服務(wù)[5]。

3.4 新技術(shù)賦能，驅(qū)動物流行業(yè)轉(zhuǎn)型升級

如前所述，消費者的需求逐漸轉(zhuǎn)變，更趨于多樣化和個性化，企業(yè)的訂單處理也呈現(xiàn)出多品種、小批量、高時效等特點，對物流和倉儲系統(tǒng)的智能化、柔性化提出了更高的要求，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)創(chuàng)新與物流業(yè)的深度融合，是物流業(yè)在新零售的浪潮中快速發(fā)展的必經(jīng)之路。一方面，提高物流硬件的自動化水平和信息化水平，實現(xiàn)人、貨、車、節(jié)點、資金、信息等資源高度融合，逐步釋放行業(yè)發(fā)展的新動能，例如越來越多的無人化新裝備投入到實際應(yīng)用中，解決了部分傳統(tǒng)物流在倉儲、運輸配送方面的痛點。科技賦能不僅能重塑物流企業(yè)的發(fā)展生態(tài)，更重要的是正在并將持續(xù)為廣大消費者帶來方便、快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。另一方面，加快物流業(yè)務(wù)流程重組，通過數(shù)字化、可視化技術(shù)優(yōu)化管理、預(yù)測、決策，降低物流運營成本，例如有些物流企業(yè)通過收集、分析與應(yīng)用物流數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)預(yù)測的前置布倉技術(shù)實現(xiàn)了物流先行，緩解了雙十一等物流高峰階段的物流配送壓力，且在大促期間實現(xiàn)分鐘級送達，為新零售的發(fā)展插上了翅膀[6]。

3.5 結(jié)合社區(qū)零售，設(shè)置開放性的前置倉

供應(yīng)鏈作為新零售的生命線，一方面要向上靠近產(chǎn)地，加強對商品貨源的控制；另一方面要向下靠近消費，“前置倉”就是將“倉庫”搬到消費者身邊。前置倉是從生鮮電商衍生出來的一種倉配模式，最初踐行該模式的是經(jīng)營生鮮產(chǎn)品的每日優(yōu)鮮，如今，前置倉已經(jīng)成為新零售企業(yè)的標(biāo)配，無論是盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮這樣的新物種，還是沃爾瑪、永輝超市這樣的傳統(tǒng)企業(yè)都搭建了前置倉，從最初的郊區(qū)大倉到現(xiàn)在的社區(qū)小倉，前置倉離消費者距離越來越近。前置倉雖然叫“倉”，但本質(zhì)上是具備一定倉儲空間的中小型零售門店，將零售門店店面一半或三分之一的面積改造成倉庫，形成“前店+后倉”的模式，并設(shè)置在距消費者較近的地方。企業(yè)先通過數(shù)據(jù)分析出不同區(qū)域的消費者偏好，以此作為配貨依據(jù)，當(dāng)消費者下單后，商品直接從附近的零售店發(fā)貨。這樣既減少了重建物流中心的成本，又方便線上商品的物流配送，真正實現(xiàn)實行線上線下訂單、庫存、物流信息融合。從降低布局網(wǎng)點成本的角度來看，可以與現(xiàn)有社區(qū)零售門店合作，改造為新零售的前置倉，如京東便利店和天貓小店。未來的前置倉一定是開放、共享、共贏、為各大平臺提供服務(wù)的末端路由，通過建立數(shù)據(jù)化、智能化的前置倉運營管理系統(tǒng)，用大數(shù)據(jù)技術(shù)選址分析、預(yù)測選品、供需補貨、配送路徑優(yōu)化和動態(tài)營銷，以推動前置倉規(guī)?；涂蓮?fù)制化。