童文鋒 史軒亞 杜義飛

如何創(chuàng)造價值、獲取價值，始終是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心議題和企業(yè)管理者的必修課題。一般而言，當企業(yè)把生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)交到客戶手中，客戶有一定的支付意愿并支付給企業(yè)，價值就在這個過程中被創(chuàng)造出來并實現(xiàn)了獲取?？墒堑降资裁词莾r值，又從哪里去發(fā)現(xiàn)價值，在VUCA（Volatility， Uncertainty， Complexity， Ambiguity）時代，這些問題愈發(fā)使人困惑。

讓我們看看全球市值最高的汽車上市公司的數(shù)據(jù)（見圖1）。從中可以看到，目前全球市值最高汽車企業(yè)是特斯拉，市值超過一萬億美元，而全球汽車出貨量最大的豐田公司的市值，只占特斯拉市值不足四分之一。比亞迪市值排名第四，僅次于特斯拉、豐田和大眾。剛上市的美國電車公司Rivian的市值則一舉超過了百年老店通用和福特，排名第五。

特斯拉、Rivian并沒有出現(xiàn)在2020年全球汽車出貨量前十名的榜單上（見圖2）。2020年特斯拉汽車的出貨量只有不到50萬輛。市值排名第四的比亞迪的出貨量也不到50萬輛，Rivian2021年的出貨量只有區(qū)區(qū)的100多輛。更吊詭的是，特斯拉的市值已相當于全球所有汽車廠商的市值總和。顯然，這并不是因為特斯拉每年能生產(chǎn)并交付六千萬輛汽車，那么特斯拉的價值又該如何衡量？

衡量價值的參照有著不同的視角，從研究特斯拉的股票分析員所跟蹤的行業(yè)可以管中窺豹。這些分析員不僅包括那些傳統(tǒng)的跟蹤汽車行業(yè)的分析員，也包括跟蹤AI、數(shù)字平臺、大數(shù)據(jù)等高科技行業(yè)的企業(yè)（如蘋果，亞馬遜，微軟等）的分析員。從傳統(tǒng)視角來看，這是不可理解的，因為高度專業(yè)化的分析員總是聚焦在某個固定行業(yè)。特斯拉是一個汽車公司，還是AI/大數(shù)據(jù)公司，抑或是其它類型的公司？汽車公司和AI/大數(shù)據(jù)公司的價值決定因素顯然是不同的。

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）是戰(zhàn)略管理的奠基人之一，在上世紀70年代末開創(chuàng)性地提出了五力模型和價值鏈的概念（見圖3）。這些概念的核心在于一個垂直的產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)通過與上游供應(yīng)商討價還價后購入原材料和零部件，然后進行一系列的基本生產(chǎn)活動和支持活動做成產(chǎn)品，提升附加值，然后交付給下游的客戶。在這個模型里，企業(yè)的邊界很清晰，企業(yè)與上游、下游之間是一個線性的競爭的關(guān)系，也因此形成了明確的產(chǎn)業(yè)界限。在供給相對缺乏但機械化大力提升了生產(chǎn)力的時代背景下，五力模型和價值鏈基于大機器生產(chǎn)的思考，闡述了存在于企業(yè)內(nèi)部的價值。

進入上世紀八九十年代，產(chǎn)業(yè)上中下游企業(yè)聯(lián)合生產(chǎn)，相互關(guān)系變得更加緊密。此時，價值轉(zhuǎn)移到了更廣闊的生產(chǎn)端，存在于從供應(yīng)商到企業(yè)、直至客戶的多個流通環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品成為了價值的載體。哈佛商學(xué)院教授布蘭登勃格（Adam M. Brandenburger）與其同事斯圖爾特教（Harborne W. Stuart）由此推出了價值棒（Value stick）模型（見圖4）。同五力模型一樣，價值棒是一個線性的模型，區(qū)別在于后者強調(diào)價值是由供應(yīng)商、企業(yè)和顧客是共同創(chuàng)造的。所創(chuàng)造出來的價值，一分為二，供應(yīng)商獲取部分價值，企業(yè)和顧客獲取另外一部分價值。后者以價格為基礎(chǔ)，再一分為二，由企業(yè)和顧客分享。不同于價值鏈關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值獲取，價值棒模型將視角擴展至不同的市場主體之間，強調(diào)企業(yè)與外部主體的價值交易關(guān)系。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息技術(shù)和全球化浪潮促使產(chǎn)業(yè)鏈不斷細分，企業(yè)上下游可以遍布全球。許多專注單一部件生產(chǎn)的企業(yè)因此興起，成為其他企業(yè)的互補者。為此，布蘭登·勃格教授聯(lián)合耶魯大學(xué)的加里·納爾波夫（Gary Nalebuff）教授提出了價值網(wǎng)（Value net）模型（見圖5）。相較于五力模型，該模型拓展了供應(yīng)商、企業(yè)、消費者和競爭者等傳統(tǒng)角色間單一連接的關(guān)系，把互補者這一新角色納入價值體系中?；パa者通過提供互補性產(chǎn)品，提高消費者的購買意愿。例如，電腦硬件企業(yè)（如IBM）與軟件企業(yè)（如微軟）互為補充，共同打造了龐大的電腦市場，提高了消費者的支付意愿，創(chuàng)造了共贏的局面。互補者并不直接處于生產(chǎn)鏈條的上游或下游，其存在為價值模型提供了新的維度，各參與主體得以被納入一張“平面”之上。

綜上，在大機器生產(chǎn)時代，價值幾乎完全被商品自身功能、基本屬性所承載。傳統(tǒng)戰(zhàn)略假定行業(yè)邊界定位清晰（五力模型），企業(yè)邊界分明。企業(yè)可以圍繞從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)投入到營銷、售后服務(wù)的“價值鏈”，創(chuàng)造價值然后獲取價值（價值棒）。在互聯(lián)網(wǎng)時代，互補者加入生態(tài)，參與創(chuàng)造價值和分享價值（價值網(wǎng)）。近年來，需求和消費端愈發(fā)重要，《藍海戰(zhàn)略》的作者，INSEAD商學(xué)院教授錢·金（W. Chan Jim）和勒妮·莫博捏（Renee Mauborgne）采用價值曲線（value curve）來刻畫企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)為購買者帶來的效用高低。至此，基于西方工業(yè)革命與信息革命的企業(yè)實踐，價值理論實現(xiàn)了從點（價值鏈）到線（價值棒）再到面（價值網(wǎng)）的全面優(yōu)化，完成了從企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)端，再到需求端的閉環(huán)。

基于上述討論，我們想要說明的是，價值及其決定因素，乃至戰(zhàn)略管理本身，都是時代和科技的產(chǎn)物。因此，在今天的數(shù)字時代里，價值理論亦需要突破新的維度。

接下來，我們用一張圖和一個實例，闡述價值鏈、價值網(wǎng)以及關(guān)于價值戰(zhàn)略的新的想法和框架。在圖6中，我們建立了一個二維坐標系，橫坐標表示產(chǎn)品的實現(xiàn)成本，縱坐標代表消費者的支付意愿。價值前沿標識出基于某個時代和技術(shù)背景下，能以最低成本來實現(xiàn)產(chǎn)品并獲得消費者最高支付意愿的企業(yè)。接下來，我們聚焦計算機及其延伸出來的移動設(shè)備，并通過實際案例進行解釋說明。

在個人計算機剛剛出現(xiàn)的八十年代，IBM與Urban life等公司共同主導(dǎo)行業(yè)。IBM高強度的研發(fā)投入和市場營銷保證了其消費者的高支付意愿，并通過不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈上下游，降低成本，提升公司利潤。IBM等公司共同組成了圖中最下層的價值前沿，企業(yè)內(nèi)部依據(jù)價值鏈優(yōu)化生產(chǎn)成本，外部根據(jù)價值棒改善支付意愿與供應(yīng)成本，最終提升價值，簡言之，企業(yè)以價值鏈、價值棒方式創(chuàng)造和獲取價值。

進入九十年代，計算機行業(yè)持續(xù)火爆，更多企業(yè)投身其中。企業(yè)生產(chǎn)分工愈加精細，模塊化生產(chǎn)模式興起。操作系統(tǒng)、芯片等領(lǐng)域分別出現(xiàn)了Microsoft和Intel等公司，電腦生產(chǎn)和銷售則被惠普、戴爾等企業(yè)搶占。以戴爾公司的興起為例，為了滿足消費者的個性化需求，戴爾與客戶直接建立聯(lián)系，并提供定制化的方案和技術(shù)。在戴爾的主導(dǎo)下，消費者、供應(yīng)商、互補者、企業(yè)共同組成了相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。通訊技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)合作范圍極大擴展，關(guān)聯(lián)互補者以更加高效的方式滿足消費者差異化需求?；萜?、戴爾等企業(yè)共同構(gòu)成了圖中的第二條價值前沿。電腦行業(yè)價值前沿從價值鏈、價值棒的模式，躍遷至價值網(wǎng)模式。

此時，價值前沿的躍遷源于技術(shù)與生產(chǎn)關(guān)系的變化。技術(shù)上是需實現(xiàn)“技術(shù)升級”，在生產(chǎn)關(guān)系上是“關(guān)聯(lián)”和“互補”。然而，不管是價值棒模型，還是價值網(wǎng)模型，它們所涵蓋的主客體角色較為固定。價值棒中的供應(yīng)商、企業(yè)、顧客各自屬于價值鏈條上的不同環(huán)節(jié)，任務(wù)分明。價值網(wǎng)中主體間的聯(lián)系更加多樣，組織間的價值邊界得以擴充，但模型中的企業(yè)、競爭者、互補者等角色分工明確。這些思想仍然將價值“禁錮”于產(chǎn)品的基本屬性和功能之中。

隨著第四次工業(yè)革命的到來，云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能快速發(fā)展，行業(yè)邊界已然不再那么清晰，企業(yè)及生態(tài)參與者擺脫了固化的角色，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者來到了一個 VUCA的世界。此時，智能移動終端的普及讓個人成為了網(wǎng)絡(luò)中相互連接的節(jié)點，信息能夠?qū)崟r共享、頻繁交互，極大地打破了原有單個個體或組織的角色界限，消費者、生產(chǎn)者、供應(yīng)商、互補者之間產(chǎn)生了更快速、復(fù)雜的連接與交互。華為、蘋果、小米們以意想不到的方式成為新主角。他們認識到了價值的新空間，并成功打開了這個空間。在這個空間里，價值逃脫了產(chǎn)品基本屬性或功能的“牢籠”，滲透至消費者、生產(chǎn)者、供應(yīng)商、互補者甚至競爭者之間。

蘋果、華為、小米等新生代企業(yè)的爆發(fā)，使產(chǎn)品寬度擴展至智能手機、平板、手表等穿戴設(shè)備及相互關(guān)聯(lián)的生態(tài)產(chǎn)品，誕生了如蘋果的App Store和線下體驗店、華為的華為商城和“花粉”俱樂部、小米的小米商城和“米粉”貼吧等新的價值承載方式。在這些業(yè)務(wù)中，企業(yè)更為注重建立和維系一個包容性的系統(tǒng)，旨在與其它相關(guān)者廣泛的聯(lián)接、持續(xù)的互動。這些企業(yè)構(gòu)成了二維圖中最頂層的價值前沿，技術(shù)的升級為這些企業(yè)帶來了“聯(lián)接”和“互動”的生產(chǎn)關(guān)系。此時，顧客不再局限于消費端，他們還可以成為生產(chǎn)端的“主角”，參與設(shè)計、宣傳等工作。例如，小米MIUI系統(tǒng)便是從“米粉”們互動交流中誕生的產(chǎn)物。這種形態(tài)沖破了價值網(wǎng)模型下“自我為主體，他者皆客體”的思維模式，消費端與生產(chǎn)端彎曲相連，形成一個個價值圈層。

基于上述對比分析，我們提出了“聯(lián)動價值”這個概念，以強調(diào)價值的創(chuàng)造不僅僅來自于產(chǎn)品的基本屬性或功能，而且來自于廣泛的聯(lián)接和頻繁的互動。這種聯(lián)接和互動在第四次工業(yè)革命的背景下已經(jīng)完全可以低成本實現(xiàn)。人與人、人與物、物與物都能夠輕松聯(lián)接互動，突破時空和地域限制，介入價值創(chuàng)造的多個環(huán)節(jié)。另一方面，由于多維度共存、情景疊加的價值圈層取代了獨立分割的線性流程，供應(yīng)商、企業(yè)、消費者、互補者、甚至競爭者等傳統(tǒng)價值生產(chǎn)角色需要被賦予新的理解。

這時，企業(yè)由發(fā)布命令者或控制者向指揮家角色轉(zhuǎn)變。例如，蘋果雖然擁有控制權(quán)與決定權(quán)，但并不會告訴開發(fā)者需要制作什么樣的App，而是賦予開發(fā)者足夠多的市場激勵，提供資源賦能，開發(fā)者可以根據(jù)市場需求自由發(fā)揮。蘋果正如交響樂隊指揮家一樣，把握好整體節(jié)奏，所有參與者的表演都相得益彰。參與者還能扮演更為豐富與多元的角色，成為價值聯(lián)動者。例如，小米發(fā)燒友可以成為供應(yīng)商，為生態(tài)鏈企業(yè)提供設(shè)計思路；小米生態(tài)鏈中的充電寶或智能家居等互補者，不僅作為供應(yīng)端滿足相應(yīng)消費者的需求，同時也可以成為消費端，向小米和生態(tài)系統(tǒng)的其它參與者提出需求。某個參與者不一定拘泥于固定的角色與功能，而是可以自發(fā)地開展價值活動。這樣一來，指揮家與聯(lián)動者的價值聯(lián)動過程就使得線性的價值創(chuàng)造活動首尾相接，形成了“價值圈層”（見圖7）。在價值圈層中，價值棒的兩端可以聯(lián)接、互動，成為非線性的圈；價值網(wǎng)中的固定角色獲得解放并成為活躍的聯(lián)動者，如此持續(xù)交互促使圈層放大，形成多個圈層。這些圈層可以由內(nèi)向外劃分為“基本價值圈層”、“核心價值圈層”與“聯(lián)動價值圈層”三種類型，我們將用一家B2B企業(yè)進行舉例說明。

積微物聯(lián)是一家大宗商品產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)公司，自2013年7月成立至今快速發(fā)展，成為中國最具影響力的大宗商品產(chǎn)業(yè)平臺之一，年GMV超千億元。由消費者、企業(yè)與供應(yīng)商組成的是基本價值圈層，盡可能多地讓消費者和供應(yīng)商參與進來。在積微物聯(lián)構(gòu)建的這個圈層中，結(jié)算、運輸、倉儲、加工等大宗商品流通功能成為最基本的功能，B端制造商（消費者）、積微物聯(lián)（指揮家）、鋼鐵釩鈦生產(chǎn)企業(yè)（供應(yīng)商）共同組成了基本價值圈層。在中間的核心價值圈層中，企業(yè)打磨自身標簽，互補者參與構(gòu)建核心板塊，提升運作效率與客戶粘附度。在積微物聯(lián)的核心價值圈層中，平臺屬性建立，向外延伸尋求合作。2015年，積微物聯(lián)發(fā)力線上加線下模式，形成達海物流園與積微電商雙平臺，聯(lián)合相關(guān)互補者共同組成積微物聯(lián)的核心圈層。達海物流園是積微物聯(lián)的線下實體，積微物聯(lián)對外開放大宗商品流量，吸引了大量加工企業(yè)以及第三方運力入駐園區(qū)，成為得天獨厚的互補者。積微電商作為線上載體，將更廣袤的大宗商品持有主體以及金融機構(gòu)等互補者納入其中，極大增強了平臺流量。在最外側(cè)的聯(lián)動價值圈層中，互補者、消費者、供應(yīng)商角色不再固定，它們既可以是原料供應(yīng)商，例如積微物聯(lián)成立積微循環(huán)業(yè)務(wù)，讓各方閑置材料得以重新進入流通循環(huán)；也可以是提供專業(yè)商品指數(shù)的互補者，例如積微物聯(lián)通過大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)綜合平臺參與主體貢獻的商品交易數(shù)據(jù)，為整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)提供專業(yè)的大宗商品指數(shù)；還可以是共同服務(wù)于潛在價值釋放的聯(lián)動者，積微物聯(lián)極大地開放自身平臺流量，吸引阿里云、平安銀行、昆明鐵路局、浙大網(wǎng)新、華為公司等生態(tài)成員共同推出鋼鐵大腦、供應(yīng)鏈金融、公鐵水聯(lián)營、智慧園區(qū)、工業(yè)5G等前瞻性項目。這些生態(tài)成員作為聯(lián)動者，角色更加靈活，功能可塑性極強，甚至可以構(gòu)建新角色或承擔多個功能，不斷擴展價值新空間。

總體而言，價值聯(lián)動戰(zhàn)略不再像傳統(tǒng)價值戰(zhàn)略那樣線性地決定價值，某種程度上這種新戰(zhàn)略更像是旋渦一般，基于最內(nèi)側(cè)圈層的產(chǎn)品的基本功能，中間圈層的核心板塊，在指揮家與聯(lián)動者的共同作用下持續(xù)創(chuàng)造外側(cè)圈層，不斷釋放出新的價值。

現(xiàn)在，我們把價值圈層與價值棒和價值網(wǎng)進行對比。首先，價值棒戰(zhàn)略要求價值的產(chǎn)生有明確方向，即供應(yīng)商提供原材料，企業(yè)整合生產(chǎn)，最終將產(chǎn)品輸送至消費者，各個參與者一環(huán)接一環(huán)。這些企業(yè)的目標都很明確，根據(jù)自身對市場需求的理解，組織生產(chǎn)與銷售。但是，價值聯(lián)動過程表明價值的創(chuàng)造不一定有固定的起點與終點，供應(yīng)商、互補者、企業(yè)與消費者、甚至競爭者會聯(lián)動參與?？蛻艨梢蕴岢鲂枨蟪蔀閮r值釋放的起點，其它節(jié)點也可能自主聯(lián)動相關(guān)主體發(fā)起價值釋放。

其次，價值網(wǎng)要求企業(yè)作為價值釋放和創(chuàng)造的中心，企業(yè)將各個參與者相互分隔屏蔽，管理重點在于流程優(yōu)化，安排客戶、供應(yīng)商與互補者按照既定標準運作。然而每個商業(yè)主體都有自身的評判視角，這代表著更多新價值存在的可能性。價值三圈層里共存著多組價值聯(lián)動行為，價值釋放和創(chuàng)造的參與者不是一開始就給定的，而是在互動過程中逐漸明晰，任何聯(lián)動者都可能成為某次新價值釋放的中心。價值聯(lián)動的“共性”要求指揮家與眾多聯(lián)動者交織在一塊，共同創(chuàng)造和釋放新價值。

最后，不同價值戰(zhàn)略在參照系和企業(yè)邊界的思維方式上存在顯著差異。在價值棒模型下，供應(yīng)商和用戶職能角色固定，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境關(guān)系清晰，企業(yè)的主要職能局限于采購、生產(chǎn)與銷售。在價值網(wǎng)模型下，企業(yè)（自我）和他者可以相互影響，互補者和競爭者使得內(nèi)外部相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)的主要職能新增加了關(guān)聯(lián)和互補。在價值圈層模型下，企業(yè)（自我）和他者可以相互影響甚至互為轉(zhuǎn)換，指揮家和聯(lián)動者使得內(nèi)部與外部相互融合，企業(yè)的主要職能新增了聯(lián)接、互動與賦能。

最后，我們再回到“特斯拉”們的估值問題。市場對大眾等傳統(tǒng)車企的估值聚焦生產(chǎn)端，是基于價值鏈與價值網(wǎng)的思路，而“特斯拉”們的估值打通了生產(chǎn)端與消費端，生產(chǎn)與消費首尾相連，不再固定。這是“特斯拉”們的估值需要以價值圈層與聯(lián)動戰(zhàn)略來進行理解的原因。能否承接乃至利用VUCA能量，才是其真正的價值衡量標準。

根據(jù)價值圈層的核心思想，在數(shù)字時代下，企業(yè)不應(yīng)該逃避VUCA，而應(yīng)主動擁抱VUCA。從價值棒到價值網(wǎng)是價值邊界的突破，而從價值網(wǎng)到價值圈層則是價值參照系的躍升。在價值網(wǎng)中，不可能讓別人始終向自己看齊，也就不可能有太多的發(fā)起者，而在價值圈層中就有可能。在價值圈層里，不一定要別人完全向我看齊，而是鼓勵參與的每一個主體都要有一定的自主性。只要他的想法有價值、值得釋放，大家就可以向他看齊。指揮家與聯(lián)動者的互換，主動性的釋放，就是參照系的變化，就是企業(yè)承接、擁抱、轉(zhuǎn)化數(shù)字時代下VUCA的原力的關(guān)鍵所在。

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