陳勁 陳家賜

世界一流組織的高級(jí)管理者往往在強(qiáng)大的壓力之下建功立業(yè)。他們常奉?yuàn)W運(yùn)健將為楷模，從中汲取巨大的力量，因此也被稱為“企業(yè)里的運(yùn)動(dòng)健將”（Corporate Athletes）。

奧運(yùn)健將們不斷磨礪身體力量、情緒力量、智識(shí)力量和精神力量，以此保持卓越成績(jī)，乃至世界紀(jì)錄。印尼著名財(cái)團(tuán)——金光集團(tuán)（Sinar Mas Group，簡(jiǎn)稱SMG）奉行奧林匹克準(zhǔn)則（見圖1），使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)了巨大逆轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟(jì)下行、社會(huì)不穩(wěn)定、政治局面充滿不確定性的艱難時(shí)世中，金光集團(tuán)借助奧林匹克準(zhǔn)則滋養(yǎng)個(gè)人心智、身體和精神，達(dá)成尖峰績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司的復(fù)興。這種新型管理原則被稱為“奧林匹克管理體系”（Management by Olympic System，簡(jiǎn)稱MBOS）（見圖2）。

MBOS具有表1中的特征。

為什么倡導(dǎo)奧林匹克式的管理

人們通常認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)而不斷下滑。邁克爾·約翰斯頓（Michael Johnston）打破了這一成見，為我們帶來了生動(dòng)的一課。這位奧運(yùn)會(huì)男子田徑200米及400米紀(jì)錄保持者在將近10年之后再次刷新了自己保持的紀(jì)錄。約翰斯頓之所以能夠做到這一點(diǎn)，得益于他始終不渝、堅(jiān)決徹底的決心和抱負(fù)：突破自我設(shè)限的心智模式?！白鹬卦瓌t，挑戰(zhàn)完美”這一奧林匹克精神決定了思維突破和創(chuàng)新突破這一基本理念。金光集團(tuán)的股東和員工把“奧林匹克管理體系”（MBOS）奉為圭臬。MBOS早已滲入整個(gè)金光集團(tuán)上下，“奧林匹克式管理”已經(jīng)成為該集團(tuán)管理哲學(xué)的基石。

“奧林匹克管理體系”的基本范式

MBOS模型由3個(gè)關(guān)鍵部分組成，即概念、框架和流程，這3個(gè)部分是受戰(zhàn)略指導(dǎo)和約束的（如圖2）。MBOS的制勝策略是學(xué)習(xí)奧運(yùn)健將的共同價(jià)值觀，金光集團(tuán)即將奧運(yùn)健將的共同價(jià)值觀闡發(fā)為其企業(yè)文化，使之成為企業(yè)的行為方式。在表2中，我們將金光集團(tuán)創(chuàng)始人的核心價(jià)值觀、企業(yè)價(jià)值觀及奧林匹克價(jià)值觀進(jìn)行了對(duì)比。

已故公司創(chuàng)始人、原董事長(zhǎng)黃奕聰（Eka Tjipta Widjaja）先生為金光集團(tuán)奠定的信條是勤、儉、忠、誠、信、毅。隨著多年的發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，公司的高層管理者們不得不加倍努力，才能在現(xiàn)代管理理念與創(chuàng)始人價(jià)值觀之間實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，保持與時(shí)俱進(jìn)。因此，在外部職業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下，公司保留了創(chuàng)始人價(jià)值觀的精髓，并用現(xiàn)代管理語言進(jìn)行了重新表述。由于該公司的卓越愿景在于成為管理界的“奧運(yùn)健將”，所以我們有必要把上述企業(yè)價(jià)值觀同奧林匹克價(jià)值觀進(jìn)行對(duì)比。

這三組價(jià)值觀（創(chuàng)始人/企業(yè)/奧林匹克價(jià)值觀）并不是完全的匹配。因此，常識(shí)性的做法在于領(lǐng)悟創(chuàng)始人價(jià)值觀的宗旨，將其轉(zhuǎn)化并融入股東和員工期待的行為和成果中，成為金光集團(tuán)的企業(yè)文化。

“奧林匹克管理體系”的框架

MBOS框架的基礎(chǔ)是“技能開發(fā)活動(dòng)”（Skills Development and Action，簡(jiǎn)稱SDA）。“技能開發(fā)活動(dòng)”的三大支柱是“個(gè)人績(jī)效管理”（Personal Performance Objectives，簡(jiǎn)稱PPO）、績(jī)效提升追蹤（Performance Improvement Tracking，簡(jiǎn)稱PIT）和聯(lián)賽（League Competition，簡(jiǎn)稱LC）。MBOS大廈的屋頂留給了“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”（KPI），這是因?yàn)榍懊?項(xiàng)要素（SDA、PPO、PIT和LC）的結(jié)果都是通過不到5項(xiàng)的KPI指標(biāo)來衡量和表達(dá)的。每一項(xiàng)KPI都綁定了績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到或者超出目標(biāo)的員工會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)。最佳實(shí)踐的改善和創(chuàng)新突破會(huì)得到兄弟業(yè)務(wù)單位和/或部門的采用，這樣有利于促進(jìn)交叉學(xué)習(xí)。如圖2所示，圍繞著MBOS大廈的是“實(shí)施閉環(huán)”（The Ring of Execution）。

該框架的各個(gè)要素既鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)（SDA和LC），也鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效（PPO和PIT），二者都是內(nèi)嵌于奧林匹克團(tuán)隊(duì)精神（見圖3）之中的。團(tuán)隊(duì)精神的必要性和迫切性是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的精髓，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)合作會(huì)產(chǎn)生協(xié)同成果和核反應(yīng)式效應(yīng)。下面詳述各個(gè)要素。

技能開發(fā)活動(dòng)（SDA）

SDA的宗旨在于解決問題、激發(fā)創(chuàng)新、增強(qiáng)技術(shù)能力和團(tuán)隊(duì)合作，以此鞏固和提升組織績(jī)效。它的目標(biāo)不僅限于提振短期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，還要培育新的技能、流程和工作方法，培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的“進(jìn)取”（can do）文化，詳見圖4。

個(gè)人績(jī)效管理（PPO）

個(gè)人績(jī)效管理指的是以個(gè)人年度工作目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及獎(jiǎng)勵(lì)體系。它根據(jù)以下5項(xiàng)KPI設(shè)定個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中每項(xiàng)指標(biāo)都配備了360度反饋系統(tǒng)。這些KPI包括：

● 經(jīng)營業(yè)績(jī)——主管業(yè)務(wù)的實(shí)際表現(xiàn)；

● 人員領(lǐng)導(dǎo)——直接下屬人員的短期及長(zhǎng)期規(guī)劃與發(fā)展；

● 戰(zhàn)略管理——將新的洞察和創(chuàng)新型想法轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略，并配以行動(dòng)計(jì)劃（短期），對(duì)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度，對(duì)可實(shí)現(xiàn)的公司總體規(guī)劃及其里程碑的發(fā)展所做的貢獻(xiàn)（長(zhǎng)期）；

● 管理創(chuàng)新——通過有計(jì)劃的變革/組織發(fā)展帶來具體工作的提升方法，創(chuàng)造有益的工作環(huán)境，使之充滿明確的目標(biāo)和十足的干勁；

● 團(tuán)隊(duì)合作——促進(jìn)合作，在下屬中樹立積極向上的工作態(tài)度，有效地合作，積極主動(dòng)地與兄弟部門分享信息，建立學(xué)習(xí)型組織。

績(jī)效提升追蹤（PIT）

績(jī)效提升追蹤是一種激勵(lì)措施。它根據(jù)月度經(jīng)營績(jī)效對(duì)中層管理者及其下屬給予獎(jiǎng)勵(lì)。依據(jù)每個(gè)人對(duì)部門工作目標(biāo)貢獻(xiàn)的KPI結(jié)果，PIT獎(jiǎng)金的高低因人而異。公司成立了專門的審計(jì)團(tuán)隊(duì)，監(jiān)測(cè)實(shí)際結(jié)果與KPI目標(biāo)之間的差距，確保其改善情況在比例上高于月度激勵(lì)計(jì)劃的增長(zhǎng)。這一PIT體系可以保證月度業(yè)績(jī)朝著達(dá)成年度PPO的方向而累積。PPO目標(biāo)是各個(gè)部門負(fù)責(zé)人制定的。

聯(lián)賽（LC）

聯(lián)賽的宗旨是在團(tuán)隊(duì)之間形成健康的競(jìng)爭(zhēng)，在實(shí)現(xiàn)和超越公司各項(xiàng)KPI的過程中形成百舸爭(zhēng)流的局面。為了確保競(jìng)爭(zhēng)的公平性，聯(lián)賽只在彼此近似的業(yè)務(wù)單元和團(tuán)隊(duì)之間開展。聯(lián)賽結(jié)果每個(gè)季度公布一次。除了獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)之外，聯(lián)賽還幫助其他團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)的上佳實(shí)踐。

“奧林匹克管理體系”的流程

為了實(shí)現(xiàn)有益成果的最大化，MBOS必須經(jīng)歷以下4個(gè)發(fā)展階段：認(rèn)識(shí)、一致、行動(dòng)和接受。

● 認(rèn)識(shí)（Awareness）：與所有變革管理一樣，任何一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃都要假以時(shí)日，才能深入整個(gè)組織——即使組織采用了自上而下的方式，即便這種方式更加高效，情況依然如此。

● 一致（Alignment）：認(rèn)識(shí)一旦形成，或者說，認(rèn)識(shí)階段一旦完成，隨之而來的階段就是向“奧運(yùn)健將”（Olympians）看齊。人們不僅要從概念上理解MBOS，更要善于運(yùn)用它的整套工具，包括SDA、PPO、PIT和LC等。這一階段需要較長(zhǎng)時(shí)間才能見效，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)首先必須開展業(yè)務(wù)提升項(xiàng)目。這些項(xiàng)目界定了達(dá)成范圍，平均用時(shí)為3到6個(gè)月。

● 行動(dòng)（Action）：團(tuán)隊(duì)投入行動(dòng)。在這個(gè)階段，開展公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及不同國家各業(yè)務(wù)單元跨國企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)成了必要之舉。這種健康的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)每個(gè)月在運(yùn)營層面開展一次，管理層面每6個(gè)月開展一次，戰(zhàn)略層面每年開展一次。競(jìng)爭(zhēng)的頻率取決于相關(guān)組織的級(jí)別和規(guī)模。

● 接受（Adoption）：在最后這個(gè)階段，股東和員工接受了MBOS，把它當(dāng)作自己的經(jīng)營之道。也就是說，MBOS成為公司的企業(yè)文化。從認(rèn)識(shí)到接受，這一進(jìn)程可能短至3年，也可能長(zhǎng)達(dá)5年，這主要取決于高級(jí)管理者的決心和激勵(lì)方式（例如獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)、獎(jiǎng)金、認(rèn)可和晉升等）。這一時(shí)長(zhǎng)同樣與奧運(yùn)會(huì)相近——為了參加奧運(yùn)會(huì)，每位選手有4年的時(shí)間磨練自己。因?yàn)檫@正是每屆奧運(yùn)會(huì)與下一屆的間隔長(zhǎng)度。

● 關(guān)于預(yù)期（Anticipation）：想當(dāng)然的預(yù)期意味著風(fēng)險(xiǎn)。和每一場(chǎng)奧運(yùn)比賽一樣，運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)取決于他在比賽當(dāng)日的精神狀態(tài)和身體狀態(tài)。企業(yè)同樣如此。任何一家企業(yè)，即使它幾天前還在蓬勃發(fā)展，都無法保證永遠(yuǎn)“照常營業(yè)”（business as usual）。新冠疫情早已讓全世界每一位領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者和管理者認(rèn)識(shí)到：一家企業(yè)可能在轉(zhuǎn)眼之間陷入危機(jī)，甚至徹底崩潰——疫情下的旅游和酒店行業(yè)就是明證。因此，為了生存，我們必須適應(yīng)和接受新的生態(tài)系統(tǒng)。這一點(diǎn)至關(guān)重要。“公司里的奧運(yùn)健將”必須具備“T型技能”（T-Skills），即成通才式的專才（Generalist-Specialist）。想要戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、贏得競(jìng)爭(zhēng)，既要做到多任務(wù)處理，又要學(xué)會(huì)整體思維。我們要改變自己的思考、工作、行為和競(jìng)爭(zhēng)方式，通過范式的轉(zhuǎn)變把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

結(jié)論

MBOS是一個(gè)概念，也是一項(xiàng)能力、一種聯(lián)系和一種文化。MBOS作為概念，它的主要目標(biāo)是建立一支由“企業(yè)健將”/“奧運(yùn)健兒”組成的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，打造世界一流的組織。作為一種能力，MBOS的發(fā)展來自SDA、PPO、PIT和LC，它們聚焦于各自的持續(xù)改進(jìn)KPI、促進(jìn)創(chuàng)新突破、落實(shí)各項(xiàng)交叉學(xué)習(xí)計(jì)劃。MBOS作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系，需要在內(nèi)部建立激勵(lì)體系，衡量變革管理項(xiàng)目的成功落地和/或最佳實(shí)踐改善的成功實(shí)施。MBOS的演進(jìn)必須經(jīng)歷一段轉(zhuǎn)型時(shí)期，以便在全組織上下建立認(rèn)識(shí)、形成一致，讓所有股東和員工投入到行動(dòng)中來。唯有此時(shí)，人們才會(huì)真正接受MBOS，成為MBOS驅(qū)動(dòng)力的主人，奧林匹克價(jià)值觀才會(huì)深入人心，得到股東和員工們的珍視。否則，樹立“奧林匹克管理體系”，使之成為企業(yè)文化的戰(zhàn)略無法達(dá)到影響力的最大化。

“奧林匹克管理體系”（MBOS）是企業(yè)的神兵利器。在這個(gè)不確定的時(shí)代里，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮中，它能幫助企業(yè)在逆境中贏得勝利。在1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)的體操比賽中，日本運(yùn)動(dòng)員順藤本（Shun Fujimoto）在比賽中腳踝受傷，但他仍然堅(jiān)持完成了比賽、贏得了金牌。管理創(chuàng)新是一種心智模式，它的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資源本身的固有價(jià)值。