吳偉榮

一、引言

目前，以美國為首的發(fā)達(dá)資本主義國家為謀求本國經(jīng)濟(jì)利益最大化，限制國家之間的技術(shù)交流、限制發(fā)展中國家發(fā)展，卡脖子的事件時(shí)時(shí)在我國發(fā)生，全球經(jīng)濟(jì)一體化的狀況遭到破壞，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯、下滑的狀況?，F(xiàn)階段，相對突出的是全球芯片供應(yīng)短缺，芯片的短缺限制相關(guān)很多行業(yè)的發(fā)展，我國的汽車行業(yè)正面臨銷量大幅下滑的狀況，作為汽車行業(yè)的上游供應(yīng)商的汽車零部件企業(yè)在這個(gè)時(shí)代背景下如何提質(zhì)增效，如何長期生存下去，是經(jīng)營者必須面對的問題。

二、全面預(yù)算管理運(yùn)用的重要性

“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這是一個(gè)人處事的基本道理，它強(qiáng)調(diào)了事前準(zhǔn)備的重要性，同理，一個(gè)企業(yè)在運(yùn)營管理中，事前有計(jì)劃，事中有跟蹤，事后有分析，從中可以吸取到成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，企業(yè)在不斷的持續(xù)改善中，從而會(huì)得到更多的生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)。在這一過程中，全面預(yù)算管理工具的運(yùn)用是相當(dāng)?shù)挠行В荒壳?，我國已成為世界第一產(chǎn)銷大國，汽車產(chǎn)業(yè)已成為國家一大經(jīng)濟(jì)支柱，在汽車行業(yè)細(xì)分的，能給汽車廠家配套的汽車零部件企業(yè)估計(jì)有一兩萬家，占了相當(dāng)?shù)谋戎?，汽車零部件企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，全面預(yù)算管理這一工具運(yùn)用的好壞顯得非常重要。

三、D汽車零部件公司全面預(yù)算管理中存在的問題

D公司于2016年9月成立，是YA公司和CD工業(yè)有限責(zé)任公司的合資公司，是專業(yè)從事汽車油箱系統(tǒng)制造和銷售的公司，主要客戶為長安福特、長安汽車等整車制造企業(yè)，公司分設(shè)五個(gè)職能部門及兩個(gè)分廠，分別是：人事行政部、財(cái)務(wù)部、商務(wù)工程部、質(zhì)量部、供應(yīng)鏈管理部、一分廠、二分廠。公司預(yù)測2021年銷量達(dá)75萬只，2025年預(yù)測銷量達(dá)88萬只，2021年預(yù)測利潤達(dá)2650萬元，2025年預(yù)測利潤達(dá)2880萬元，D公司在2021年到2025年的規(guī)劃預(yù)測中銷量及盈利能力增漲性較低、明顯停滯。D公司從成立至今，已運(yùn)營四年多，有了一定的成長并取得一些進(jìn)步，但全面預(yù)算管理方面也存在著不足之處，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算管理意識不強(qiáng)

目前，D公司正逐步推行全面預(yù)算管理，確定了公司財(cái)務(wù)部門為主控部門，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織工作，同時(shí)負(fù)責(zé)與集團(tuán)總部的對接工作。集團(tuán)總部在收集各子公司預(yù)算及運(yùn)營管理信息時(shí)，通常是將需求下放到D公司財(cái)務(wù)部，D公司財(cái)務(wù)部再向本公司的相關(guān)部門進(jìn)行收集，這就造成D公司各部門片面的認(rèn)為實(shí)施全面預(yù)算管理是在協(xié)助財(cái)務(wù)部門的工作，對全面預(yù)算管理的認(rèn)知度存在不足，同時(shí)，公司員工因全面預(yù)算管理的意識薄弱，部門之間的溝通不暢，缺乏協(xié)同，在預(yù)算編制時(shí)不能涵蓋所有業(yè)務(wù)，而預(yù)算一旦通過，就宣告這項(xiàng)工作的結(jié)束。結(jié)果是沒有達(dá)到全面預(yù)算管理的效果，致使公司的預(yù)算與公司的發(fā)展方向脫節(jié)，形同虛設(shè)。

（二）預(yù)算編制準(zhǔn)確性不高

D公司在編制年度預(yù)算時(shí)正常是根據(jù)YA集團(tuán)公司下達(dá)的產(chǎn)品銷量預(yù)算，進(jìn)行年度預(yù)算的編制，形成初稿后即提交集團(tuán)財(cái)務(wù)部，集團(tuán)財(cái)務(wù)部依據(jù)集團(tuán)的總戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定各個(gè)子公司經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，當(dāng)子公司報(bào)過來的預(yù)算目標(biāo)與其集團(tuán)總部分解的擬定預(yù)算目標(biāo)相一致時(shí)，即認(rèn)同該目標(biāo)，若不致，即通知子公司解釋利潤目標(biāo)的差異。D公司在組織本公司各部門編制預(yù)算時(shí)，各部門存在嚴(yán)重的自我保護(hù)主義，虛夸資源配置的需求，減少應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，部門之間缺乏相互協(xié)作，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)部無法向集團(tuán)解釋合理性，有時(shí)為了使預(yù)算順利通過審核甚至調(diào)改數(shù)據(jù)，造成預(yù)算編制不準(zhǔn)確，而后期對預(yù)算與實(shí)際的偏差也不認(rèn)真分析，預(yù)算管理與企業(yè)管理不能很好的結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法落地。

（三）全員參與度低

D公司目前的管理模式是：年初，管理層將集團(tuán)總部給D公司的幾個(gè)指標(biāo)分派給相關(guān)的職能部門完成，年末匯總結(jié)果，檢查相關(guān)指標(biāo)的完成狀況，接受指標(biāo)的部門就指標(biāo)論指標(biāo)，只是在數(shù)字上努力達(dá)到指標(biāo)，而沒有深層次挖掘問題，尋找解決問題的正確方法，沒有將公司目標(biāo)逐層下放至基層班組、個(gè)人，沒有很好地調(diào)動(dòng)全員參與的熱情，無法將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到最大化。

（四）缺乏績效考核手段

年末，集團(tuán)總部依據(jù)整個(gè)集團(tuán)的效益好壞程度，核定年度的薪資發(fā)放月份基數(shù)，各子公司參照執(zhí)行，這就造成D公司各部門均能取得相差不大的報(bào)酬水平，而認(rèn)真工作部門與敷衍了事的部門沒有太大區(qū)別，沒有將員工的努力付出與預(yù)算管理工作相結(jié)合，缺乏績效評價(jià)系統(tǒng)，難以發(fā)揮激勵(lì)作用。

四、針對上述問題的對策措施

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的認(rèn)識，構(gòu)建管理架構(gòu)

一家公司的發(fā)展與壯大，首先要有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確自身的愿景與使命，確立公司三、五發(fā)展的具體目標(biāo)，同時(shí)輸出完成具體目標(biāo)詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃，而全面預(yù)算管理就是確保其目標(biāo)計(jì)劃完成的可靠保證，企業(yè)需要將全面預(yù)算管理這一工具放在一個(gè)重要層面，需要組織公司所有員工學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識，了解全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間重要關(guān)聯(lián)關(guān)系，認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一個(gè)全過程、全方位、全員參與的管理過程。

其次，D公司要建立預(yù)算管理委員會(huì)全面負(fù)責(zé)公司的預(yù)算管理，該管理機(jī)構(gòu)成員應(yīng)包括公司管理層及各職能部門經(jīng)理，其職責(zé)應(yīng)包括：制定企業(yè)全面預(yù)算管理制度；擬訂企業(yè)各年度的預(yù)算管理目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)的分解方案、預(yù)算編制方法和程序；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；審議年度預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)行層層審批；審議預(yù)算考核和年終獎(jiǎng)懲方案等。

全面預(yù)算管理具體的工作機(jī)構(gòu)一般是財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司所有業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理，包括預(yù)算目標(biāo)的初步確定、向公司預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)、組織各部門實(shí)施等工作，財(cái)務(wù)部門有責(zé)任對公司各部門進(jìn)行財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，明確各個(gè)會(huì)計(jì)科目的定義及費(fèi)用列支范圍，明確成本與費(fèi)用的區(qū)別，資產(chǎn)與費(fèi)用的區(qū)別，同時(shí)將各成本費(fèi)用科目進(jìn)行固定成本、變動(dòng)成本的分類。各職能部門需指定一名預(yù)算員負(fù)責(zé)部門預(yù)算管理，該部門預(yù)算員需組織部門員工，討論該部門五年的業(yè)務(wù)開展的計(jì)劃，全部梳理排序后，可按年列出業(yè)務(wù)計(jì)劃開展內(nèi)容，同時(shí)將所需要的資源需求進(jìn)行列示，輸出該部門的費(fèi)用預(yù)算表單、投資需求表單、用工需求表、生產(chǎn)材料耗用表單、收入預(yù)算表單、人力成本表等，財(cái)務(wù)部可派一名財(cái)務(wù)人員參與該部門討論，財(cái)務(wù)人員可協(xié)同該部門預(yù)算員完成本部門職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算編制。

D公司應(yīng)全面梳理公司現(xiàn)有制度，補(bǔ)全滿足公司日常運(yùn)營管理需要的各類管理規(guī)定，包括公司組織制度、預(yù)算編制的制度、預(yù)算執(zhí)行控制的制度、預(yù)算調(diào)整的程序、預(yù)算分析的制度、預(yù)算考核的制度、成本費(fèi)用管理的制度、物料管理的制度等等。預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展周期相關(guān)，企業(yè)處于初創(chuàng)、成長、或衰退等各不同周期時(shí)，關(guān)注的重點(diǎn)和方向是不相同的，每年在預(yù)算編制前，預(yù)算管理部門可針對當(dāng)年的宏觀經(jīng)濟(jì)與微觀需求的不同情況，編寫具體的預(yù)算編制說明、具體的操作手冊，即明確預(yù)算的編制原則、程序、預(yù)算編制方法、時(shí)間要求等。

（二）科學(xué)、高質(zhì)量的編制全面預(yù)算

全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括：經(jīng)營預(yù)算、專門投資決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算編制流程其流程大體如下：首先是銷售收入預(yù)算編制，其次依據(jù)銷售量預(yù)算，編制生產(chǎn)預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算一般包括材料消耗預(yù)算、生產(chǎn)人力成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)，各管理與銷售職能部門應(yīng)同步編制部門的費(fèi)用預(yù)算，在這一過程中，需輸出應(yīng)收款及應(yīng)付款預(yù)算，財(cái)務(wù)部應(yīng)收集各部門的投資預(yù)算及年度的投資支付需求，編制現(xiàn)金預(yù)算，從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金需求缺口，確認(rèn)融資方案，計(jì)算融資成本，預(yù)測出財(cái)務(wù)費(fèi)用，最終輸出三大報(bào)表，初步完成預(yù)算目標(biāo)的編制。

D公司應(yīng)在集團(tuán)總部的發(fā)展愿景的引領(lǐng)下，結(jié)合自身總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，按照上述流程編制相關(guān)預(yù)算，初稿完成后，財(cái)務(wù)部需組織各個(gè)部門集中討論一次預(yù)算，防止部門之間接口的工作出現(xiàn)漏報(bào)的現(xiàn)象。整個(gè)預(yù)算編制過程中需要防止預(yù)算松馳現(xiàn)象，這一現(xiàn)象主要是指預(yù)算編制單位少報(bào)收入、多報(bào)成本費(fèi)用，造成低估收入、高估成本的現(xiàn)象，其產(chǎn)生的原因：企業(yè)經(jīng)營過程中會(huì)有一些預(yù)想不到的變動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)算松馳可以讓管理者抵御這些不確定因素帶來的成本增加；預(yù)算松馳也會(huì)就企業(yè)真實(shí)的盈利能力對管理高層產(chǎn)生誤導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致低效的資源規(guī)劃及其配置，且無法有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的運(yùn)作活動(dòng)。解決途徑：在部門考核指標(biāo)是增加預(yù)算偏差率的考核范圍；在編制預(yù)算時(shí)，獲取更好的標(biāo)桿數(shù)據(jù)；滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)用也可以有效降低預(yù)算松馳；管理層參與部門的日常營業(yè)活動(dòng)（如管理層可兼職部門經(jīng)理），以此來掌握實(shí)際經(jīng)營狀況，來緩解預(yù)算松馳的負(fù)面影響。

所有的經(jīng)營預(yù)算、專門投資決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)公司預(yù)算管理委員會(huì)審核通過后上報(bào)（若審核不通過，則回到銷售預(yù)算，再與公司各部門經(jīng)過“兩上兩下”的修正與調(diào)整），最終方案報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部充分溝通后確定年度預(yù)算方案。D公司在編制年度預(yù)算時(shí)，盡量采用以下兩種預(yù)算編制方法：增量預(yù)算法和零基預(yù)算法。

（三）全員參與推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

1.預(yù)算分解

定稿的預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)需在公司各部門分解，公司經(jīng)營層與公司各部門需簽訂預(yù)算年度的部門KPI指標(biāo)。具體指標(biāo)制定可圍繞以下方面來控制：商務(wù)工程部可圍繞公司預(yù)算年度油箱的銷售價(jià)格的年降比率、新市場的開拓、爭取新產(chǎn)品的數(shù)量、部門預(yù)算費(fèi)用的控制額、應(yīng)收款的回籠率等指標(biāo)；工廠可圍繞工廠制造降成本、班產(chǎn)定額完成率、原材料報(bào)廢率、相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成率、部門預(yù)算費(fèi)用控制額等指標(biāo)；質(zhì)量部可圍繞公司預(yù)算年度外部質(zhì)量成本控制、客戶評價(jià)、客戶質(zhì)量目標(biāo)、內(nèi)部制造過程質(zhì)量等指標(biāo)；財(cái)務(wù)部可圍繞公司預(yù)算年度預(yù)算準(zhǔn)確率、費(fèi)用控制、利潤目標(biāo)達(dá)成率等指標(biāo)；人事行政部可圍繞公司預(yù)算年度人工成本、人事費(fèi)用率、部門費(fèi)用預(yù)算控制額等指標(biāo)；價(jià)值鏈供應(yīng)部可圍繞公司預(yù)算年度采購降成本、部門預(yù)算費(fèi)用控制、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。

KPI指標(biāo)是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功因素，它要與部門目標(biāo)保持一致，要依據(jù)二八原則，將那些體現(xiàn)80%工作成果的重要指標(biāo)做為部門的重點(diǎn)工作。職能部門需將KPI指標(biāo)對本部門員工宣講、按員工崗位職責(zé)分解給員工，使得公司所有員工都有工作目標(biāo)與任務(wù)，部門經(jīng)理可幫助員工進(jìn)行工作任務(wù)的細(xì)化、時(shí)間進(jìn)度的安排，所需資源的保障，以充分發(fā)揮全員的主觀能動(dòng)性，確保部門指標(biāo)的達(dá)成。

2.預(yù)算控制

如何控制整個(gè)公司的運(yùn)營？要點(diǎn)：是需要加強(qiáng)過程控制、突出管理重點(diǎn)。財(cái)務(wù)部可依據(jù)客戶的月度排產(chǎn)計(jì)劃，將全年的損益表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表分解為十二個(gè)月，每月做好當(dāng)月與累計(jì)的預(yù)算與實(shí)際差異分析，具體要求如下：營業(yè)收入的差異，要測算量差、結(jié)構(gòu)差及價(jià)格差異；材料成本的差異，需計(jì)算材料的量差、結(jié)構(gòu)差及價(jià)格差異，每月需要對生產(chǎn)工序的材料報(bào)廢率進(jìn)行計(jì)算，與預(yù)算編制的材料報(bào)廢率進(jìn)行對比分析,找出節(jié)約或超支的原因,討論改善措施,指定落實(shí)部門,定期進(jìn)行效果的跟蹤；各類費(fèi)用控制：各類費(fèi)用大體分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，固定費(fèi)用控制原則不得突破預(yù)算值，實(shí)行剛性控制，變動(dòng)費(fèi)用，主要關(guān)注單位變動(dòng)額（如單只油箱運(yùn)費(fèi)、單只油箱水電費(fèi)等），變動(dòng)費(fèi)用總額按產(chǎn)銷量的實(shí)際變化而變化。

各部門在分析完各自任務(wù)目標(biāo)實(shí)際值與預(yù)算值的偏差后，要確定各層級員工去解決問題，可參照PDCA循環(huán)方式進(jìn)行，做好問題解決計(jì)劃、實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。只有將預(yù)算編制前提、業(yè)務(wù)規(guī)劃實(shí)際落地，公司的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，公司最終的戰(zhàn)略目標(biāo)方能實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)算調(diào)整

D公司在客戶年度銷售大幅增減時(shí)，或遇重大不可抗力事件時(shí)，公司各部門可提出預(yù)算調(diào)整，調(diào)整原則：預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況，重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面，調(diào)整時(shí)間一般放在年度中期進(jìn)行，頻次盡量減少。調(diào)整一般程序包括：職能部門提出書面報(bào)告申請，說清調(diào)整理由、調(diào)整方案、調(diào)整指標(biāo)的前后變化等信息，報(bào)財(cái)務(wù)部審核同意后，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議同意后執(zhí)行。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算考核

每季或半年末人事部需組織公司各部門對相關(guān)部門KPI值進(jìn)行評估測算，以督促各部門指標(biāo)完成進(jìn)度，年末根據(jù)全年的測算結(jié)果，進(jìn)行分值排名后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)確定獎(jiǎng)罰方案。整個(gè)考核過程要從以下幾方面進(jìn)行：首先考核要從全局出發(fā)，要求各部門不能發(fā)生只顧本部門利益、不顧公司整體利益的行為；其次考核過程中需考慮例外因素，要求企業(yè)在受到市場的變化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、相關(guān)政策的改變、重大自然災(zāi)害和意外損失等影響，應(yīng)及時(shí)按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)按調(diào)整后的指標(biāo)進(jìn)行；最后，考核標(biāo)準(zhǔn)要在執(zhí)行前進(jìn)行溝通后公布，考核結(jié)果應(yīng)在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)公布，盡可能地做到公平公正。

各職能部門也需依據(jù)年度與員工確定的工作任務(wù)進(jìn)行績效，要注重過程的跟蹤與評價(jià)，部門經(jīng)理可每月與部門員進(jìn)行一次面談，以明確該員工工作任務(wù)的完成狀況，同時(shí)給予工作的指導(dǎo)，與員工一起分析工作的成功與失敗，提出待改進(jìn)方案。部門經(jīng)理在面對跨部門的工作任務(wù)上，一定要參與過程，必要時(shí)，可以請求上級管理層的支持。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一個(gè)公司運(yùn)營的管理工具，長期堅(jiān)持使用，可確保公司戰(zhàn)略落地、部門職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)流程通暢、團(tuán)隊(duì)配合密切、財(cái)務(wù)分析到位、員工主觀能動(dòng)性充分發(fā)揮，從而有助于提升公司的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。