魏海楠

（中鐵工程設(shè)計(jì)咨詢集團(tuán)有限公司，北京 100055）

0 引言

近年來我國各級(jí)地方政府及建設(shè)工程行政主管部門相繼出臺(tái)支持性政策，推進(jìn)總承包（EPC）模式的發(fā)展和應(yīng)用。在該模式下，通過組建設(shè)計(jì)、采購、施工深度融合、高效運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)，最大化優(yōu)化配置各資源要素，合理控制質(zhì)量、進(jìn)度、成本，可實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)過程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，工程實(shí)施效益顯著提高[1]。《中華人民共和國民法典》第七百九十一條規(guī)定，發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，從法律層面上支持建設(shè)工程總承包模式應(yīng)用。根據(jù)國家接連出臺(tái)的政策導(dǎo)向，加之全球市場一體化，經(jīng)濟(jì)全球化信息化進(jìn)程加快，EPC 模式因其天然的優(yōu)越性將成為建筑市場的主推模式之一[2]。

基于上述EPC 模式之下，由于設(shè)計(jì)階段在整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施過程中的龍頭地位優(yōu)勢(shì)和全生命周期的投資控制優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)院在EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體中的主導(dǎo)作用愈加突出。在EPC 項(xiàng)目的實(shí)際內(nèi)在需求激發(fā)之下，由設(shè)計(jì)院牽頭的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體形式應(yīng)運(yùn)而生，且逐漸被行業(yè)及市場接受和推廣。

設(shè)計(jì)院牽頭EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體的形式，目前發(fā)展尚處于初級(jí)階段。理論上而言，設(shè)計(jì)院為知識(shí)密集型企業(yè)，核心技術(shù)人才聚集，其專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)是EPC 項(xiàng)目可以產(chǎn)生效益的重要因素。然而在實(shí)際的工程建設(shè)過程中，設(shè)計(jì)院較之傳統(tǒng)施工企業(yè)缺乏現(xiàn)場施工及管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)圖紙與施工現(xiàn)場實(shí)際脫節(jié)，加之設(shè)計(jì)院作為牽頭人，其盈利點(diǎn)僅為設(shè)計(jì)費(fèi)及總承包管理費(fèi)，在工程全部費(fèi)用中占比較少，與其聯(lián)合體牽頭人的責(zé)任不匹配。因此聯(lián)合體運(yùn)行管理過程中會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)界限不明確，各自實(shí)施各自內(nèi)容，各環(huán)節(jié)界面不清晰，管理混亂等問題。這說明在我國建筑市場中，設(shè)計(jì)院牽頭EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體的形式發(fā)展還不夠成熟，聯(lián)合體各成員單位參與主體的意識(shí)均還存在一定的缺點(diǎn)。

1 設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體的特點(diǎn)

EPC 項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購、施工深度融合。由設(shè)計(jì)院牽頭組成的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體具備如下特點(diǎn)。

（1）由設(shè)計(jì)院牽頭組成的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體中，設(shè)計(jì)及基于設(shè)計(jì)圖紙的項(xiàng)目管理貫穿于項(xiàng)目的始終，且對(duì)項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的突破起到?jīng)Q定性的作用。

（2）由設(shè)計(jì)院牽頭組成的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體中，設(shè)計(jì)院可充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性開展優(yōu)化設(shè)計(jì)。在EPC 項(xiàng)目中，業(yè)主單位與聯(lián)合體簽訂合同，并將聯(lián)合體協(xié)議納入備案。在聯(lián)合體協(xié)議中明確設(shè)計(jì)院為聯(lián)合體的牽頭方，并將設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等各階段工作內(nèi)容明確分工。由設(shè)計(jì)院作為EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體召集人，整體負(fù)責(zé)投標(biāo)前決策、完成投標(biāo)文件編制及遞交、中標(biāo)后合同談判和簽署、項(xiàng)目整體的對(duì)外接口管理、聯(lián)合體內(nèi)部成員組織協(xié)調(diào)等內(nèi)容。因EPC 項(xiàng)目大多簽署總價(jià)包干合同，業(yè)主單位對(duì)項(xiàng)目的具體環(huán)節(jié)不會(huì)過多干涉，只會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管。在此條件之下，設(shè)計(jì)院作為牽頭單位的主觀能動(dòng)性被大大激發(fā)出來，積極運(yùn)用自身的專業(yè)技術(shù)優(yōu)化設(shè)計(jì)，有效降低工程造價(jià)，獲取利潤空間。

（3）設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭單位的EPC 項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目成本和進(jìn)度控制提出了更高的要求。設(shè)計(jì)院需在投標(biāo)前對(duì)項(xiàng)目做好精確的策劃。在項(xiàng)目實(shí)施過程中由于非業(yè)主責(zé)任的設(shè)計(jì)變更、工程量增減甚至缺項(xiàng)漏項(xiàng)導(dǎo)致的成本增加和工期延遲，業(yè)主單位一般不予受理，該部分風(fēng)險(xiǎn)將由聯(lián)合體單位遵照聯(lián)合體協(xié)議分工而共同承擔(dān)。

（4）設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭單位的EPC 項(xiàng)目，業(yè)主單位將大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到聯(lián)合體單位上，加之大多數(shù)EPC 工程工藝技術(shù)復(fù)雜，不確定因素較多，隨時(shí)有可能面臨未知因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于設(shè)計(jì)院而言，人員資金體量較小，較之傳統(tǒng)施工單位抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，如何在波詭云譎的總承包建筑市場中站穩(wěn)腳跟成為至關(guān)重要的考驗(yàn)。

此外，聯(lián)合體這一組織模式，存在著先天的因項(xiàng)目臨時(shí)組建的屬性，注定其機(jī)構(gòu)運(yùn)作穩(wěn)定性較之獨(dú)立中標(biāo)單位較差，究其原因是聯(lián)合體成員為具體項(xiàng)目而臨時(shí)組合，各參與成員經(jīng)營管理模式有所區(qū)別，素質(zhì)參差不齊，沒有真正融合為一個(gè)整體，無法發(fā)揮“一加一大于二”的效益。

2 運(yùn)行管理效果提升建議

設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭單位的EPC 項(xiàng)目雖在一定程度上具備優(yōu)勢(shì)，但該模式在我國方興未艾，尚未形成完整可靠的執(zhí)行體系，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型過程中“摸著石頭過河”，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和把控能力不足，工程實(shí)施過程中易造成不可逆的損失。在中國裁判文書網(wǎng)查詢發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭的EPC 項(xiàng)目涉訴案件近年來從2011 年的2 件，提升至2020 年的1049 件，至2021年有所回落，總體呈現(xiàn)逐步攀升的趨勢(shì)，如圖1 所示。

圖1 設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭的EPC 項(xiàng)目涉訴案件數(shù)量

細(xì)究其中大部分案件皆工程進(jìn)展過程中遭遇先期未遇見之因素導(dǎo)致的。這其中一方面歸因于我國建筑市場的蓬勃發(fā)展，另一方面也警示設(shè)計(jì)院完善管理體系，制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與分擔(dān)對(duì)策[3-4]。以下對(duì)設(shè)計(jì)院牽頭組成的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體潛在的不足提出3 點(diǎn)運(yùn)行管理效果提升建議。

2.1 優(yōu)化聯(lián)合體對(duì)象選擇

聯(lián)合體模式承包EPC 項(xiàng)目，其核心特點(diǎn)是將聯(lián)合體所有合伙伙伴的優(yōu)勢(shì)整合，提升整體競爭力。設(shè)計(jì)院作為牽頭單位，其整體負(fù)責(zé)對(duì)外接口管理和對(duì)內(nèi)組織協(xié)調(diào)，也就是說設(shè)計(jì)院要從聯(lián)合體的合作伙伴中有針對(duì)地選擇，從眾多候選對(duì)象中進(jìn)行決策。建議設(shè)計(jì)院對(duì)選擇聯(lián)合體的合作伙伴成員時(shí)采用SWOT 分析法，將內(nèi)部因素strength（優(yōu)勢(shì)）、weakness（弱勢(shì)）和外部因素opportunity（機(jī)遇）、threat（隱患）有機(jī)結(jié)合開展分析。構(gòu)造SWOT矩陣，逐一分析潛在合作伙伴，將那些項(xiàng)目推進(jìn)有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。通過以上操作，找出選擇合作伙伴的關(guān)鍵點(diǎn)，輔助設(shè)計(jì)院進(jìn)行聯(lián)合體對(duì)象選擇的決策。

2.2 優(yōu)化收益分配，建立風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制

收益分配機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制為聯(lián)合體協(xié)議中的重要內(nèi)容。在傳統(tǒng)的建設(shè)工程實(shí)施模式下，設(shè)計(jì)階段雖為整個(gè)工程實(shí)施的靈魂所在，但是收費(fèi)占比確只占極小的份額，一般不超過工程費(fèi)用的3%。一般認(rèn)為，設(shè)計(jì)費(fèi)用相對(duì)于施工費(fèi)用而言，在整個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)所占的比例較小，但其對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，如圖2 所示。

圖2 EPC 項(xiàng)目各階段交叉及成本關(guān)系

而設(shè)計(jì)院作為牽頭單位的聯(lián)合體中，設(shè)計(jì)院需要轉(zhuǎn)變思路，向管理型的總承包單位轉(zhuǎn)型，摒棄傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院部分設(shè)計(jì)人員“怕?lián)?zé)”，采取保守設(shè)計(jì)，過分追求設(shè)計(jì)的可靠性，與EPC 模式的初衷背道而馳。

（1）建立聯(lián)合體內(nèi)部約束與激勵(lì)機(jī)制。圍繞項(xiàng)目管理的三大因素即質(zhì)量、進(jìn)度和成本，在聯(lián)合體內(nèi)部制定約束與激勵(lì)機(jī)制。該機(jī)制需對(duì)項(xiàng)目付出努力水平及投入資源更多的一方給予更多激勵(lì)，對(duì)于消極合作，甚至違約的一方進(jìn)行嚴(yán)格的懲罰措施。在聯(lián)合體中引入“懲罰額”和“分配系數(shù)”以約束和激勵(lì)各成員積極合作，提高整體的主觀能動(dòng)性。按照權(quán)責(zé)關(guān)系行使權(quán)力與義務(wù)，增強(qiáng)凝聚力，充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，攜團(tuán)隊(duì)之力共同進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合體收益最大化。

（2）建立聯(lián)合體內(nèi)部合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制。EPC 工程建設(shè)生命周期中存在著許多風(fēng)險(xiǎn)因素，貫穿于聯(lián)合體運(yùn)行每一階段，這些風(fēng)險(xiǎn)不可直接度量，卻直接影響聯(lián)合體各方收益，甚至可能導(dǎo)致不可逆的嚴(yán)重后果。設(shè)計(jì)院在聯(lián)合體組建之時(shí)，即應(yīng)該約定所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的上限[5]。為了盡量減少合作失敗，必須在項(xiàng)目前期就著手風(fēng)險(xiǎn)管理。簽訂責(zé)權(quán)利明確的聯(lián)合體協(xié)議，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，明確各方的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，減少矛盾，自覺預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高總承包聯(lián)合體對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)項(xiàng)目完成，獲得相應(yīng)的收益。

2.3 聯(lián)合體內(nèi)部管理優(yōu)化

對(duì)于設(shè)計(jì)院牽頭組成的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體而言，其聯(lián)合體管理與以往的設(shè)計(jì)管理有很大差異。類比企業(yè)運(yùn)營管理來看，聯(lián)合體運(yùn)行管理過程是一個(gè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)的過程，是一個(gè)組織維持勞動(dòng)或價(jià)值增值的過程，運(yùn)行管理必須考慮如何對(duì)這樣的組織運(yùn)行活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、組織、控制和有效的優(yōu)化，是對(duì)項(xiàng)目的全生命周期的集成管理。結(jié)合EPC 項(xiàng)目的特點(diǎn)，其管理也需要圍繞工程質(zhì)量、進(jìn)度及成本展開。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)管理模式需要與施工單位的管理相結(jié)合，建立并完善出一套屬于設(shè)計(jì)院特有的牽頭聯(lián)合體管理體系。通過內(nèi)部管理的優(yōu)化，提升運(yùn)行管理效果，在以下3 個(gè)方面提出建議。

（1）設(shè)計(jì)院充分發(fā)揮知識(shí)密集型單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)頂層設(shè)計(jì)，從被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變。在向總承包管理型單位轉(zhuǎn)型的過程中，培育有工程經(jīng)驗(yàn)及有EPC 項(xiàng)目管理思維的全方位管理人才，該類人才需善經(jīng)營、通技術(shù)、精管理、熟法律。設(shè)計(jì)院需要重視對(duì)總承包管理的研究，勤于學(xué)習(xí)，精于實(shí)踐，建立起完善的項(xiàng)目管理體系，培養(yǎng)資源整合、計(jì)劃管控和專業(yè)管理的基本能力，不遺余力鼓勵(lì)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)人才向復(fù)合型管理人才轉(zhuǎn)型。

（2）EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體為一次性的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，組成聯(lián)合體的各單位在履行完總承包合同義務(wù)之后將解散并釋放本項(xiàng)目的相關(guān)資源投入到新項(xiàng)目中去。通過共同完成EPC 項(xiàng)目，總包聯(lián)合體伙伴可在磨合中發(fā)展成長期戰(zhàn)略合作伙伴，建立良性而穩(wěn)定的利益共同體，以備有新項(xiàng)目發(fā)生時(shí)減少磨合時(shí)間，提高溝通效率。這也需要雙方建立起良好的信任機(jī)制，尊重各自單位文化的差異和利益出發(fā)點(diǎn)的同時(shí)，關(guān)注合作伙伴共同的效益，樹立共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

（3）設(shè)計(jì)牽頭的EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體在明確設(shè)計(jì)的龍頭地位的同時(shí)，也要建立交叉融合的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，減少審批流程，暢通聯(lián)合體內(nèi)部的信息溝通渠道。建議成立聯(lián)合體成員委員會(huì)，由聯(lián)合體各成員單位領(lǐng)導(dǎo)層組成。從務(wù)實(shí)角度出發(fā)解決工程項(xiàng)目推進(jìn)過程中出現(xiàn)的實(shí)際問題。成立例會(huì)制度及各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人通信簿及往來記錄可追溯制度，實(shí)現(xiàn)信息高效管理。對(duì)于重難點(diǎn)項(xiàng)目或工藝技術(shù)復(fù)雜、交叉程序較多的項(xiàng)目，牽頭方可以依托技術(shù)手段構(gòu)建BIM 信息平臺(tái)，基于集成管理，通過參數(shù)化模型整合各項(xiàng)信息，在EPC 項(xiàng)目全生命周期中及時(shí)插入提取、更新和修改信息，進(jìn)行交互共享，實(shí)現(xiàn)全過程協(xié)同控制，以達(dá)到消除聯(lián)合體各方信息壁壘，對(duì)信息加以高效處理及應(yīng)用的目的。

2.4 案例分析

山西朔州地區(qū)某鐵路專用線改造工程為某央企鐵路行業(yè)設(shè)計(jì)院和某鐵路行業(yè)央企施工單位組成聯(lián)合體承攬的EPC 總承包項(xiàng)目。該項(xiàng)目開工時(shí)間為2020 年3 月1 日，計(jì)劃工期6 個(gè)月，改造目標(biāo)為完成既有鐵路到發(fā)運(yùn)量的增加和裝卸效率的提升。具體改造內(nèi)容為延長既有裝車站鐵路到發(fā)線有效長度，增設(shè)煤炭定量裝車漏斗等工程。為保證供暖季到達(dá)時(shí)采購方的煤炭消費(fèi)需求，該項(xiàng)目工期十分緊迫。然而在該項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于各種客觀原因疊加，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度較計(jì)劃進(jìn)度有所滯后，且因該區(qū)域地質(zhì)條件復(fù)雜，已開挖的路基邊坡出現(xiàn)坡頂局部坡體沿結(jié)構(gòu)面坍塌，錯(cuò)滑的現(xiàn)象，工期正值雨季，此段坍塌如不及時(shí)進(jìn)行處理，在多種外部因素的作用下，極易造成更大范圍的塌方，阻塞周邊河道及營運(yùn)鐵路，造成難以估量的損失。在此種危急情形下，設(shè)計(jì)院迅速做出決策，制定了如下措施。

（1）與施工單位簽訂趕工及整改協(xié)議，設(shè)定趕工獎(jiǎng)勵(lì)及懲戒方案，建立了T=φ（Q，P，C）即綜合評(píng)分與質(zhì)量（Q）、進(jìn)度（P）、成本（C）考評(píng)情況掛鉤的獎(jiǎng)懲體系。

（2）迅速成立項(xiàng)目保開通領(lǐng)導(dǎo)小組，分析當(dāng)前項(xiàng)目機(jī)構(gòu)（圖3）運(yùn)行管理的弊端，認(rèn)為既有項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)各方保持了較高的獨(dú)立性，導(dǎo)致溝通路徑長、成本高，人力、運(yùn)維資源共享程度低，各項(xiàng)目環(huán)節(jié)易產(chǎn)生脫節(jié)，難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，不能有效發(fā)揮聯(lián)合體的“一加一大于二”的效益。根據(jù)自我分析，提出要迅速建立聯(lián)合體內(nèi)部的暢通的信息溝通渠道的思路。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組決策，建立了交叉融合的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)（圖4），保證深化設(shè)計(jì)和變更設(shè)計(jì)能第一時(shí)間傳遞到施工現(xiàn)場，同時(shí)及時(shí)開展技術(shù)交底、基槽驗(yàn)收等工作。此外，建立了項(xiàng)目盯崗輪班制度，成立聯(lián)合體成員委員會(huì)全力負(fù)責(zé)相關(guān)保障事宜。

圖3 傳統(tǒng)聯(lián)合體項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

圖4 交叉融合的聯(lián)合體項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

通過上述一系列舉措，極大地調(diào)動(dòng)了施工方的積極性和設(shè)計(jì)施工溝通的效率，施工方通過投入更多的人力、物力、財(cái)力對(duì)潛在的大規(guī)模塌方危險(xiǎn)進(jìn)行了搶修，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐現(xiàn)場提供服務(wù)，在協(xié)同配合下?lián)尰亓藢氋F的工期，確保了項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

3 結(jié)論

（1）在我國建筑市場中，設(shè)計(jì)院牽頭EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體的形式發(fā)展還不夠成熟，尚未形成完整可靠的執(zhí)行體系，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型過程中“摸著石頭過河”，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和把控能力不足，聯(lián)合體各成員單位參與主體的意識(shí)均還存在一定的欠缺。

（2）從設(shè)計(jì)院角度，可通過優(yōu)化聯(lián)合體對(duì)象選擇、優(yōu)化收益分配，建立風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制、聯(lián)合體內(nèi)部管理優(yōu)化等方面提升運(yùn)行管理效果。

（3）通過工程案例分析，本文提供的升運(yùn)行管理效果的建議行之有效，可為其他設(shè)計(jì)院牽頭EPC 項(xiàng)目聯(lián)合體提供實(shí)踐依據(jù)。