姚麗麗

[摘 要]文章以國(guó)有電力建設(shè)企業(yè)G公司為研究對(duì)象，從全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論出發(fā)，概述G公司海外EPC工程、風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題;結(jié)合G公司實(shí)際情況從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生來(lái)源的角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi);運(yùn)用非標(biāo)準(zhǔn)式訪談法進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，進(jìn)一步分析并整理得出對(duì)其海外電力EPC工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響較大的風(fēng)險(xiǎn)因素以及需要繼續(xù)改進(jìn)的方面，形成風(fēng)險(xiǎn)核查清單。最后，針對(duì)上述分析對(duì)G公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理提出若干改進(jìn)建議，應(yīng)能為同類(lèi)企業(yè)海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供實(shí)踐指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式;海外電力EPC工程;風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類(lèi)號(hào)： F325.2? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-1722（2022）01-0047-03

EPC模式，即設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Construction）總包模式，指項(xiàng)目投資方通過(guò)國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)方式，選擇合格承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝以及調(diào)試、試運(yùn)行的承包模式。我國(guó)EPC總承包模式自20世紀(jì)80年代初開(kāi)始發(fā)展。踏入21世紀(jì)，我國(guó)政府對(duì)國(guó)內(nèi)工程承包企業(yè)明確提出“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，海外承包工程取得長(zhǎng)足發(fā)展[1]。然而，海外電力建設(shè)屬于大型復(fù)雜工程，投資額高、周期長(zhǎng)、參與單位眾多，又身處不同地域及社會(huì)環(huán)境，電力建設(shè)企業(yè)需面對(duì)更為復(fù)雜多變的情況。

文章以G公司為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)其海外電力EPC工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)與分析，探尋適用的風(fēng)險(xiǎn)管理程序與方法，也為國(guó)內(nèi)同行提供一些風(fēng)險(xiǎn)管理的良策。

一、EPC總承包工程風(fēng)險(xiǎn)管理理論基礎(chǔ)

（一）EPC總承包模式的特點(diǎn)

EPC總承包模式是典型的管理集成化以及風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)并存的表現(xiàn)。其優(yōu)缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在合同結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目架構(gòu)、投標(biāo)報(bào)價(jià)以及項(xiàng)目管理四個(gè)方面。

對(duì)EPC工程業(yè)主而言，在該模式下合同結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任界面較易劃分;直管總承包商，投入少;合同總價(jià)高;工程費(fèi)用和工期固定，項(xiàng)目容易獲批及投資;業(yè)主對(duì)工程各環(huán)節(jié)直接干預(yù)程度低;只負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體性及原則性目標(biāo)的管理和控制，對(duì)承包商依賴(lài)度高;設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各專(zhuān)業(yè)深度交叉，有效縮短工期。

對(duì)總承包商而言，該模式下需通過(guò)分包進(jìn)行合同履約;多專(zhuān)業(yè)管理跨度大，管理難度大，但可通過(guò)合同條款優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而獲利;中標(biāo)后與業(yè)主簽訂固定總價(jià)合同（lump sum price），被視為已充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn);總承包商靈活控制與管理項(xiàng)目各環(huán)節(jié);全過(guò)程組織實(shí)施;工期壓力較大;設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)密切合作，有利于優(yōu)化設(shè)計(jì);需具備高水平、高程度的信息共享和企業(yè)集成，有效提升企業(yè)整體管理水平。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論及其模塊

1.風(fēng)險(xiǎn)的定義

“風(fēng)險(xiǎn)”的英文寫(xiě)作“risk”，1978年版朗文字典對(duì)其解釋為“危險(xiǎn)”“會(huì)造成不良后果的事件”“一種機(jī)會(huì)/把握機(jī)會(huì)（做某事）”?！冬F(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》（2009）中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的解釋為“可能發(fā)生的危險(xiǎn)”?？梢?jiàn)，“風(fēng)險(xiǎn)”一詞從原先的消極含義逐步衍生出“機(jī)遇、獲利可能性”等積極含義。筆者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)可理解為“未來(lái)事件可能發(fā)生的不確定性對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響”。

2.全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論模塊

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是有意識(shí)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)劃、識(shí)別、分析、評(píng)估、控制及監(jiān)督的系統(tǒng)過(guò)程。莫納·A（Merna. A，1996）將風(fēng)險(xiǎn)管理定義為“個(gè)人或組織為盡力改變?cè)醋杂谧陨順I(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)而采取的一系列行動(dòng)”[2]。杜杰[3]認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是在企業(yè)內(nèi)部建立一種風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)能力，以識(shí)別、分析、整合、評(píng)估、處理、監(jiān)控以及溝通風(fēng)險(xiǎn)，該風(fēng)險(xiǎn)貫穿企業(yè)內(nèi)部組織單元并與企業(yè)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好協(xié)調(diào)一致。

在海外電力EPC工程建設(shè)中，企業(yè)應(yīng)以系統(tǒng)論為研究依據(jù)、以觀察分析為主要手段尋找風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)律及對(duì)策。該過(guò)程一般包括以下步驟：計(jì)劃、識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、控制及監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的目的在于辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)以便制定合適的管控措施;風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)的目的在于評(píng)估自身能力并采取對(duì)策;風(fēng)險(xiǎn)控制是為了將風(fēng)險(xiǎn)的消極影響降到最低。

二、G公司海外電力EPC工程簡(jiǎn)介及風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

（一）G公司海外電力EPC工程簡(jiǎn)介

G公司經(jīng)過(guò)逾十年對(duì)外工程總承包市場(chǎng)的開(kāi)拓，至今已承接了若干海外火力發(fā)電項(xiàng)目。表1為其代表性項(xiàng)目基本情況。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

在內(nèi)部管控方面，G公司的標(biāo)準(zhǔn)管理體系架構(gòu)內(nèi)涉及內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理的管理程序，主要分布在安健環(huán)管理（SHE）、財(cái)務(wù)管理以及質(zhì)量管理等。在海外項(xiàng)目管理方面，G公司主要通過(guò)立項(xiàng)審批、投標(biāo)分析、月度風(fēng)險(xiǎn)分析以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理程序供不同階段決策使用?？梢?jiàn)，G公司雖已走出國(guó)門(mén)逾十年，具備電力EPC工程經(jīng)驗(yàn)及業(yè)績(jī)，但風(fēng)險(xiǎn)管理尚未自成體系，未就企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理起草專(zhuān)用標(biāo)準(zhǔn)文件;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只是結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主要求及歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)自行分析，未能從企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系內(nèi)獲得有效指引，未能建立起適用的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架。

以下，筆者將對(duì)G公司海外電力EPC工程風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類(lèi)與識(shí)別，嘗試幫助逐步構(gòu)建企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架。

（三）風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)與識(shí)別

筆者從風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源角度出發(fā)，認(rèn)為海外電力EPC工程風(fēng)險(xiǎn)可分為客觀及主觀風(fēng)險(xiǎn)兩大類(lèi)：客觀風(fēng)險(xiǎn)包括自然風(fēng)險(xiǎn)及國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)等;主觀風(fēng)險(xiǎn)主要包括管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、安全質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法也有多種，筆者選用了非標(biāo)準(zhǔn)式訪談法，一種通過(guò)面對(duì)面對(duì)話交流獲取一手資料的常用方法。其優(yōu)點(diǎn)在于靈活、準(zhǔn)確、深入，缺點(diǎn)是時(shí)間及人工成本較高、答案的主觀性較大，因此只適合在小范圍調(diào)查中采用。

本次訪談受訪者共59人，平均年齡35.55歲，學(xué)歷大專(zhuān)及以上。其次，受訪者中從事海外項(xiàng)目管理的年限跨度為1年至9年，主管以上中高層管理人員占78%。關(guān)于“對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)影響最大的風(fēng)險(xiǎn)因素”以及“工程風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化的方面”這兩個(gè)論題，59位受訪者共提出19項(xiàng)待改進(jìn)項(xiàng)，包括六項(xiàng)客觀風(fēng)險(xiǎn)：自然氣候、水文地質(zhì)、政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)宗教、法律法規(guī);十項(xiàng)主觀風(fēng)險(xiǎn)：相關(guān)方關(guān)系、資源配置、現(xiàn)場(chǎng)管理、技術(shù)環(huán)境、技術(shù)能力、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)策略、合同條款、商務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理;建議增加三個(gè)改進(jìn)項(xiàng)：管理意識(shí)、組織結(jié)構(gòu)以及管理標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)非標(biāo)準(zhǔn)訪談，細(xì)化并匯總形成G公司海外電力EPC工程風(fēng)險(xiǎn)核查清單（表2）。

（四）風(fēng)險(xiǎn)分析

從上述訪談結(jié)果可知，G公司海外電力EPC工程管理團(tuán)隊(duì)平均年齡偏低，是海外項(xiàng)目管理的“朝陽(yáng)群體”，超過(guò)3/4的員工對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理有一定了解。從受訪者選擇來(lái)看，影響海外電力EPC工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素既有來(lái)自工程外部的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，也有來(lái)自工程內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。要接好海外項(xiàng)目、順利履約完成，要在紛繁復(fù)雜的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)疑是G公司現(xiàn)時(shí)急需惡補(bǔ)的一課。

三、G公司海外電力EPC工程風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)建議

下文結(jié)合G公司自身特點(diǎn)及其在海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)事件，針對(duì)表2的五大類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)逐一提出改進(jìn)建議。

（一）針對(duì)自然風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)建議

自然氣候、水文地質(zhì)等風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的影響，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)以及項(xiàng)目工期能否得到保證這兩個(gè)方面。因此，G公司可通過(guò)一系列措施做好應(yīng)對(duì)，例如借助專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)出具報(bào)告分析評(píng)估項(xiàng)目承接的可行性;在市場(chǎng)調(diào)研階段盡可能搜集該國(guó)及項(xiàng)目所在地相關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的氣候、水文、地質(zhì)運(yùn)動(dòng)等的數(shù)據(jù)資料供后續(xù)投標(biāo)參考。倘若風(fēng)險(xiǎn)影響造成的后果超出公司的承受能力，應(yīng)果斷放棄并停止介入，避免無(wú)謂的成本支出甚至造成更大的損失。

（二）針對(duì)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)建議

一國(guó)穩(wěn)定的政治環(huán)境是電力工程得以順利實(shí)施并完工的客觀保證。G公司在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)充分評(píng)估項(xiàng)目所在地政治形勢(shì)，一般可以從政權(quán)更迭、政局穩(wěn)定、地緣政治等方面進(jìn)行評(píng)估。其次，需正確認(rèn)識(shí)具體項(xiàng)目的潛在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如宏觀經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、匯率波動(dòng)程度、外匯管理制度、通貨膨脹程度等方面，也可借助評(píng)估機(jī)構(gòu)提前預(yù)判，比如項(xiàng)目使用政府信用辦理買(mǎi)方信貸，則應(yīng)側(cè)重調(diào)查該政府的信譽(yù)程度、融資能力以及償貸能力等方面。最后，G公司應(yīng)完善內(nèi)部法務(wù)管理機(jī)制，或聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)法律顧問(wèn)，仔細(xì)研究項(xiàng)目所在國(guó)法律法規(guī)。

（三）針對(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)建議

首先，G公司應(yīng)及時(shí)歸納總結(jié)現(xiàn)有海外EPC火電工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行分析研究，明確定位和發(fā)展思路。其次，應(yīng)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，通過(guò)制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度提高全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，如在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理體系中建立獨(dú)立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，針對(duì)海外電力EPC工程的特點(diǎn)制定相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方案及措施;還可成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，由富有海外電力EPC工程管理經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)一職，配備商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、工程、技術(shù)、運(yùn)維等專(zhuān)業(yè)人員。最后，還可通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)決策層或項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)制定措施加以控制及轉(zhuǎn)化。

（四）針對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)建議

首先，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的技術(shù)環(huán)境，比如在臺(tái)風(fēng)多發(fā)的地區(qū)，承包方在項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮防御臺(tái)風(fēng)的措施;在地震頻繁的地區(qū)，設(shè)計(jì)方案應(yīng)考慮防震措施或盡量避開(kāi)地震帶進(jìn)行選址;在前期調(diào)研階段若得知場(chǎng)址為溶洞地質(zhì)，則應(yīng)充分預(yù)估地基處理費(fèi)用。其次，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性的問(wèn)題一直是中國(guó)工程建設(shè)企業(yè)對(duì)外工程總承包的“老大難”問(wèn)題。G公司在后續(xù)承接海外電力工程時(shí)可適時(shí)推廣中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，利用成本優(yōu)勢(shì)努力克服技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的難題[5]。

（五）針對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)建議

首先，應(yīng)重視合同條款，細(xì)分潛在風(fēng)險(xiǎn)并形成商務(wù)與技術(shù)偏差表，便于后續(xù)商務(wù)談判時(shí)最大程度地規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);重視合同索賠的作用，對(duì)海外項(xiàng)目的合同條款要從投標(biāo)階段開(kāi)始及吃通、吃透，并通過(guò)培訓(xùn)、模擬操作等方式加強(qiáng)職業(yè)敏感度。

其次，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力，通過(guò)完善公司預(yù)算管理及考核體系、加強(qiáng)材料和機(jī)械管理、采購(gòu)前堅(jiān)持市場(chǎng)調(diào)研、嚴(yán)格實(shí)行批量集中招標(biāo)采購(gòu)等方式對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制;另一方面則需善用當(dāng)?shù)刂薪樽稍?xún)機(jī)構(gòu)的人脈關(guān)系與業(yè)主保持良好互動(dòng)，從側(cè)面保證業(yè)主及時(shí)、足額支付合同款，減輕公司的墊資壓力。

四、結(jié)語(yǔ)

無(wú)數(shù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，火電建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者僅具備風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，借助科學(xué)的方法和工具對(duì)項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量評(píng)估與分析，用事實(shí)數(shù)據(jù)說(shuō)話，才能從根本上認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，更好地制定有效風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。

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