周文忠

摘要：研究EPC模式下核電業(yè)主對(duì)監(jiān)理單位的管理，可以充分發(fā)揮出監(jiān)理在核電工程建設(shè)中的作用，有序推動(dòng)工程項(xiàng)目的建設(shè)。文章通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)核電項(xiàng)目監(jiān)理模式及EPC模式下監(jiān)理單位管理范圍的定位分析，從EPC模式下優(yōu)化業(yè)主與監(jiān)理單位的管理資源、合理增加監(jiān)理授權(quán)、建立并完善項(xiàng)目管理文件體系及對(duì)監(jiān)理單位進(jìn)行考核等角度提出管控思路。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；核電業(yè)主；監(jiān)理單位；管控；考核 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類(lèi)號(hào)：F407 文章編號(hào)：1009-2374（2016）30-0179-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.30.088

EPC總承包管理模式是指工程總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備及工器具的采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等工作，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后移交業(yè)主方。EPC管理模式在我國(guó)核電工程項(xiàng)目中的應(yīng)用首先起于嶺澳核電二期，隨后福清核電、寧德核電、方家山核電、三門(mén)核電等國(guó)內(nèi)核電項(xiàng)目中普遍采用。

EPC總承包模式下，業(yè)主方主要負(fù)責(zé)對(duì)總承包商進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，監(jiān)理單位根據(jù)合同范圍對(duì)核電項(xiàng)目進(jìn)行控制與監(jiān)督。但在EPC管理模式應(yīng)用初期，由于受核電傳統(tǒng)體制的影響，監(jiān)理的角色更多的是作為工程總承包商的一個(gè)組織機(jī)構(gòu)/部門(mén)，工作范圍也僅限于質(zhì)量與HSE的監(jiān)管。隨著核電工程EPC管理模式推行，業(yè)主的工作重心已逐步轉(zhuǎn)移到外部協(xié)調(diào)上（主要是加強(qiáng)與國(guó)家和地方的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境），不會(huì)過(guò)“多”干預(yù)工程實(shí)際建造過(guò)程，但工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用問(wèn)題仍是業(yè)主最關(guān)心的問(wèn)題。受業(yè)主委托，監(jiān)理單位將在整個(gè)核電工程項(xiàng)目建造管理過(guò)程中委以重任，在工程項(xiàng)目全方位管理中起舉足輕重的作用。因此如何有效提高監(jiān)理單位的監(jiān)管效率，是每個(gè)業(yè)主應(yīng)思考、探索并妥善給予解決的重要課題之一。

1 國(guó)內(nèi)核電工程監(jiān)理模式

目前國(guó)內(nèi)核電工程總承包模式下工程監(jiān)理模式主要有兩類(lèi)，分別在中廣核集團(tuán)工程公司和中核集團(tuán)工程公司總承包項(xiàng)目中采用，兩種監(jiān)理模式各有特點(diǎn)。

1.1 中廣核集團(tuán)工程公司總承包項(xiàng)目

中廣核集團(tuán)在建核電項(xiàng)目由中廣核工程有限公司實(shí)施NI、CI及BOP工程總承包，同時(shí)中廣核工程公司具有甲級(jí)監(jiān)理資質(zhì)，也承擔(dān)核電項(xiàng)目的工程監(jiān)理職責(zé)。

1.2 中核集團(tuán)工程公司總承包項(xiàng)目

中核集團(tuán)在建核電項(xiàng)目大部分由中國(guó)核電工程有限公司實(shí)施NI、CI及BOP工程總承包。業(yè)主單獨(dú)委托四達(dá)貝克斯監(jiān)理公司對(duì)現(xiàn)場(chǎng)建安承包商進(jìn)行監(jiān)理，但監(jiān)理單位接受工程公司的監(jiān)督與管理。

這兩種模式，監(jiān)理單位實(shí)際上承擔(dān)了工程公司質(zhì)量監(jiān)督部和安全管理部的職能，工程監(jiān)理內(nèi)容也局限于對(duì)建安承包商的質(zhì)量和HSE進(jìn)行監(jiān)管。工程進(jìn)度、費(fèi)用、合同及總體協(xié)調(diào)等仍由工程公司整體管控，而此并非真正意義上的EPC合同下的監(jiān)理管理模式。

2 EPC模式下核電工程監(jiān)理范圍定位

2.1 監(jiān)理單位的質(zhì)量管理職責(zé)

根據(jù)2000年1月30日發(fā)布的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（國(guó)務(wù)院令第279號(hào)），規(guī)定監(jiān)理單位必須承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任與義務(wù)。根據(jù)《建筑工程五方責(zé)任主體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人質(zhì)量終身責(zé)任追究暫行辦法》（建質(zhì)[2014]124號(hào)），監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師作為建筑工程五方責(zé)任主體之一，須對(duì)建筑工程項(xiàng)目負(fù)質(zhì)量終身責(zé)任。

2.2 監(jiān)理單位的安全管理職責(zé)

《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院令（第393號(hào)）第十四條規(guī)定，工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)理，并對(duì)建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。

2.3 監(jiān)理單位的進(jìn)度管理職責(zé)

與一般的工業(yè)與民用項(xiàng)目相比，核電項(xiàng)目的建造過(guò)程更復(fù)雜，各專(zhuān)業(yè)交叉施工頻繁緊密，受設(shè)計(jì)、設(shè)備影響的不確定因素多，從進(jìn)度管理的角度需協(xié)調(diào)事項(xiàng)很多、涉及面很廣。如監(jiān)理單位對(duì)工程三級(jí)及以下進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行管理，通過(guò)對(duì)相關(guān)計(jì)劃的審查、盤(pán)點(diǎn)、跟蹤、預(yù)警等活動(dòng)，在一定程度上可以提高計(jì)劃的科學(xué)合理性，也可監(jiān)督工程總承包商的計(jì)劃執(zhí)行力度。

反之，如監(jiān)理單位不參與項(xiàng)目的進(jìn)度管理，在部分問(wèn)題的協(xié)調(diào)處理上可能會(huì)過(guò)于強(qiáng)調(diào)自身責(zé)任范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不會(huì)對(duì)質(zhì)量、安全和進(jìn)度有整體統(tǒng)籌的考慮，不利于工程整體利益。

2.4 監(jiān)理單位的費(fèi)用管理職責(zé)

EPC模式下，監(jiān)理費(fèi)用管理的主要責(zé)任是審核設(shè)計(jì)或施工過(guò)程中發(fā)生的索賠、變更及其所涉及的工程量；在主工程竣工驗(yàn)收/單位工程中間驗(yàn)收后，審核由承包人上報(bào)的建安工程包括設(shè)備安裝、試驗(yàn)費(fèi)用的總結(jié)算（竣工結(jié)算）或中間結(jié)算（對(duì)應(yīng)單位工程的中間驗(yàn)收）。

鑒于核電工程實(shí)施過(guò)程中將會(huì)發(fā)生大量的設(shè)計(jì)變更，造成一系列的返工、材料報(bào)廢等客觀(guān)事實(shí)。監(jiān)理單位作為最熟悉現(xiàn)場(chǎng)施工的重要管理方之一，對(duì)變更的原因、內(nèi)容、范圍，變更實(shí)施，人、材、機(jī)等資源的投入相當(dāng)熟悉。經(jīng)監(jiān)理單位審核過(guò)的工程量或工程費(fèi)用比較符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，可以給業(yè)主在相關(guān)審核工作中提供重要的參考，有利于業(yè)主方的費(fèi)用管理與控制。

2.5 其他監(jiān)理服務(wù)

包括工程總承包合同管理、工程信息化建設(shè)管理、總平面管理、環(huán)境管理、生產(chǎn)臨建設(shè)施管理、組織與協(xié)調(diào)等。

EPC工程總承包模式下，綜合考慮核電工程項(xiàng)目的復(fù)雜性、業(yè)主的工作重心和管理力量以及專(zhuān)業(yè)化核電工程監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)能力與服務(wù)范圍，應(yīng)推行監(jiān)理單位參與核電工程全范圍、全過(guò)程的建造，并提供相應(yīng)的監(jiān)理服務(wù)。

3 業(yè)主對(duì)監(jiān)理單位的管控思路

3.1 業(yè)主與監(jiān)理單位充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)資源，確定和優(yōu)化管理鏈條

EPC工程總承包管理模式下，工程項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)將優(yōu)化（見(jiàn)圖1），業(yè)主的組織機(jī)構(gòu)將會(huì)縮減，人員配備也將大幅度的減少。因此，在核電項(xiàng)目準(zhǔn)備與建造階段，形成“業(yè)主主外加總體協(xié)調(diào)，監(jiān)理主內(nèi)”的方式，充分利用業(yè)主與監(jiān)理各自的優(yōu)勢(shì)，明確并優(yōu)化工程建設(shè)過(guò)程中的管理鏈條，即對(duì)外業(yè)主積極協(xié)調(diào)國(guó)家政府有關(guān)部門(mén)和金融機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目建設(shè)創(chuàng)造積極有利的環(huán)境，包括國(guó)家管理機(jī)構(gòu)各項(xiàng)批準(zhǔn)書(shū)的審批，提供廠(chǎng)址和現(xiàn)場(chǎng)接口設(shè)施，投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等；對(duì)內(nèi)主要履行建設(shè)生產(chǎn)監(jiān)督、接口關(guān)系協(xié)調(diào)、重大事項(xiàng)的最終決定等，保證工程計(jì)劃工期和預(yù)算成本在控制范圍內(nèi)，優(yōu)質(zhì)、高效、安全建成核電項(xiàng)目建成，并順利投產(chǎn)。

而監(jiān)理單位管理人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量、管理深度一般均要高于業(yè)主，監(jiān)理單位應(yīng)充分利用自身優(yōu)勢(shì)，著重管理好工程項(xiàng)目的建設(shè)以及與各承包商協(xié)調(diào)，嚴(yán)格把關(guān)工程質(zhì)量、HSE管理，協(xié)調(diào)解決工程建設(shè)過(guò)程中的問(wèn)題，積極推動(dòng)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程，確保項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、技術(shù)與環(huán)境目標(biāo)按既定目標(biāo)順利完成。

3.2 建立互信機(jī)制，對(duì)監(jiān)理充分授權(quán)

在上述管理鏈條中，業(yè)主與監(jiān)理單位雙方必須建立互信機(jī)制，在明確了雙方職責(zé)的情況下，對(duì)監(jiān)理單位進(jìn)行充分、必要的授權(quán)。在項(xiàng)目不偏離預(yù)期目標(biāo)的前提下，不干預(yù)或過(guò)多干預(yù)監(jiān)理單位對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理，使監(jiān)理人員在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠充分行使監(jiān)理權(quán)利和決定，提高監(jiān)理人員的積極主動(dòng)性，梳理監(jiān)理人員威信。與此同時(shí)，監(jiān)理單位也應(yīng)充分注重自身的管理效益，不斷提高項(xiàng)目管理水平，包括建立健全項(xiàng)目監(jiān)理部組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)理工作程序體系，提高監(jiān)理人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平、工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)等。在項(xiàng)目監(jiān)管過(guò)程中，通過(guò)既定的溝通渠道，及時(shí)、準(zhǔn)確地向業(yè)主方反饋、匯報(bào)工程建設(shè)方面的信息，并尋求與雙方一致的意見(jiàn)。

3.3 建立完善的項(xiàng)目管理文件體系

項(xiàng)目管理文件體系是業(yè)主方工程項(xiàng)目規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，也為項(xiàng)目保質(zhì)保量、有序推進(jìn)提供必要的保障，應(yīng)按照“責(zé)任明確、接口清晰”的要求建立標(biāo)準(zhǔn)的核電工程建設(shè)管理矩陣式組織機(jī)構(gòu)；按照“專(zhuān)業(yè)化、集約化、規(guī)范化”的原則建立標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理體系，包括標(biāo)準(zhǔn)的管理制度、完善的作業(yè)流程等；按照“科學(xué)先進(jìn)”的原則建立全面的技術(shù)文件體系，從而形成對(duì)核島、常規(guī)島、BOP等全廠(chǎng)范圍和勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造等工作全部覆蓋的組織體系、制度體系和技術(shù)支撐（項(xiàng)目管理大綱及配套的管理程序），并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷補(bǔ)充、完善，以實(shí)現(xiàn)管理的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。

監(jiān)理單位在該體系下建立并規(guī)范自身工作需要的文件體系、制度，并依此對(duì)工程總承包商文件體系的建設(shè)進(jìn)行檢查、監(jiān)督，對(duì)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度管理等領(lǐng)域進(jìn)行規(guī)范化的監(jiān)管，從而有力地確保了工程項(xiàng)目的健康、有序的發(fā)展。

3.4 建立考核指標(biāo)體系，健全考核機(jī)制

雖然一些核電工程項(xiàng)目的監(jiān)理合同中已明確約定了監(jiān)理違約責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，但在實(shí)際操作中并未真正執(zhí)行，這也在一定層面上導(dǎo)致了監(jiān)理單位在管理意識(shí)上的松懈和監(jiān)理服務(wù)的弱化。因此，如何客觀(guān)、有效地評(píng)價(jià)監(jiān)理單位工作的效果，并與監(jiān)理費(fèi)用發(fā)放相掛鉤，是業(yè)主應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

EPC模式下業(yè)主對(duì)監(jiān)理單位的考核指標(biāo)體系，可從組織機(jī)構(gòu)、人員配備、文檔信息管理、進(jìn)度管理、投資控制、合同管理、質(zhì)量控制、HSE管理八個(gè)方面設(shè)計(jì)（詳見(jiàn)表1），一、二指標(biāo)如表1，三級(jí)指標(biāo)可根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)確定。該考核指標(biāo)體系已在浙江某核電項(xiàng)目中開(kāi)始應(yīng)用。對(duì)監(jiān)理單位的考核不能過(guò)于頻繁，也不能過(guò)于形式，以季度考核加年度綜合評(píng)價(jià)為宜。

4 結(jié)語(yǔ)

核電項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、投資大，面臨的不確定因素多，僅憑業(yè)主有限的人力難以滿(mǎn)足項(xiàng)目建設(shè)的需求，必須要充分發(fā)揮監(jiān)理單位在其中的作用。而監(jiān)理單位最終發(fā)揮了多大的作用，最終可以通過(guò)考核進(jìn)行定量判定。

文章通過(guò)對(duì)監(jiān)理單位的考核收集具體數(shù)據(jù)，分析、評(píng)判監(jiān)理單位在項(xiàng)目管理過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)和不足，并針對(duì)性地進(jìn)行改善，以提高監(jiān)理單位的綜合實(shí)力，更好地為工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)，也可以為業(yè)主方?jīng)Q策提供依據(jù)。

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