韓保慶，盧靜，張紅

( 1.中國石油集團財務部；2.中國石化集團財務部；3.中化集團華夏漢華化工裝備有限公司財務部）

1 石油公司面臨的形勢及財務轉(zhuǎn)型必要性

21世紀進入第三個10年，油氣工業(yè)面臨重大的變局。隨著中國宣布碳達峰碳中和目標，以及美國重返《巴黎協(xié)定》，中國和全球應對氣候變化的進程加快。新能源技術(shù)快速突破，光伏發(fā)電和風電成本已進入化石能源發(fā)電的成本區(qū)間，對油氣消費的替代效應明顯。電動革命加速進行，越來越多的國家宣布汽油車的停售時間表；全球石油消費在2019年達峰，中國柴油需求已經(jīng)達峰，汽油需求預計在2025年達峰[1]。石油公司供給側(cè)改革迫在眉睫。

國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）在2019年提出建設(shè)世界一流企業(yè)目標，對國有石油石化公司提出了較高的要求。與同行業(yè)世界一流公司相比，國有石油公司經(jīng)營性指標差距較為明顯，全員勞動生產(chǎn)率等人均效能指標差距更大，大而不強的矛盾比較突出，資產(chǎn)創(chuàng)效能力不足。為積極應對油氣行業(yè)的變局，國有石油石化公司先后提出公司轉(zhuǎn)型的明確要求，“轉(zhuǎn)型”成為國有石油公司以變求發(fā)展、以變求一流的共識。

公司轉(zhuǎn)型需要各職能的參與和貢獻，由于財務與公司的各職能均發(fā)生聯(lián)系，是組織網(wǎng)絡的連接節(jié)點，財務應當成為追求高績效轉(zhuǎn)型的先鋒和模范[2]。國有石油石化公司財務職能在提升調(diào)整方面有敢為人先的傳統(tǒng)，無論是最早提出的“一個全面三個集中”（全面預算管理，資金、債務、會計核算集中統(tǒng)一管理），還是最早全面應用信息系統(tǒng)提升財務核算效率，以及在所有職能領(lǐng)域中財務率先進入共享服務，財務職能的變化均走在前列，體現(xiàn)了財務管理通過不斷迭代發(fā)展應對環(huán)境變化的高度適應性。中國大型國有石油石化公司均是多地上市的公司，外部監(jiān)管環(huán)境對公司財務管理持續(xù)提升也有相應的要求，在公司轉(zhuǎn)型的道路上，財務職能率先轉(zhuǎn)型有其內(nèi)外部要求的必要性。

2 國有石油石化企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的方向

2.1 財務轉(zhuǎn)型概念

財務轉(zhuǎn)型有多種概念和陳述，劉岳華[3]基于對財務轉(zhuǎn)型歷史過程的回顧，認為企業(yè)財務職能在20世紀的后20年中開始發(fā)生不同程度的轉(zhuǎn)型，進入本世紀以來，隨著信息化浪潮的推動，出現(xiàn)了財務業(yè)務一體化的趨勢。何瑛[4]指出，財務轉(zhuǎn)型是指企業(yè)的財務管理從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，從以核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變；并認為財務轉(zhuǎn)型是以戰(zhàn)略性財務為導向，前移財務管理工作，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務管理等經(jīng)營活動，強化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控。Zoni[5]認為財務在3個方面能為公司增長價值：設(shè)置跨職能統(tǒng)一的流程和語言，為業(yè)務發(fā)展提供強有力和相關(guān)的支持，以及確保合規(guī)方面提出有效建議。

綜合而言，財務職能發(fā)展的方向是：高效的財務會計，強有力的業(yè)務財務，以及高質(zhì)量的稅務合規(guī)管理；通過轉(zhuǎn)變工作重心，實現(xiàn)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，從決策執(zhí)行向決策支撐轉(zhuǎn)變。

2.2 財務轉(zhuǎn)型模型

根據(jù)IBM公司的財務價值模型（2010年），從財務效率和商業(yè)洞察兩個維度衡量財務價值，并根據(jù)優(yōu)良水平將財務分成四種類型，分別是價值整合者（value integrator），高效的操作者（disciplined operator），有限的咨詢師（constrained advisor），以及守門員（Scorekeeper）（見圖1）。

本文集中在財務工作的財務會計、管理會計（業(yè)務財務）和稅務合規(guī)，根據(jù)這3項工作的特點，分別對應財務價值模型的兩個維度。在財務效率方面，體現(xiàn)財務會計的高效處理交易能力和稅務基礎(chǔ)合規(guī)能力；在商業(yè)洞察方面，主要側(cè)重在業(yè)務財務支持能力。通過兩個維度的持續(xù)演進，最終實現(xiàn)最高的財務管理價值貢獻。

2.3 財務轉(zhuǎn)型方向

圖1 IBM公司財務價值模型（2010年）

國有石油石化企業(yè)的財務會計效率較高，主要是由于企業(yè)的構(gòu)成主體都是國內(nèi)外同步上市的公司，受監(jiān)管要求，無論是人力資源保障還是信息系統(tǒng)投入，都高度重視財務會計工作，及時披露信息。在稅務合規(guī)管理方面，國資委將稅務貢獻作為勞動生產(chǎn)率的分子之一，企業(yè)總體稅務合規(guī)意識高?？鐕?jīng)營中稅務合規(guī)是境外單位塑造良好社會形象的基礎(chǔ)，企業(yè)因此很重視境外稅務合規(guī)工作。相比而言，國有石油石化企業(yè)的業(yè)務財務較為不足，因此促進業(yè)務財務首先轉(zhuǎn)型成為優(yōu)先級。

結(jié)合國資委建設(shè)世界一流企業(yè)的目標要求，以及隨著全球和中國能源轉(zhuǎn)型加快發(fā)展，國有石油石化公司迫切需要挖掘內(nèi)部潛力，持續(xù)提質(zhì)增效。通過補短板、強弱項，實現(xiàn)財務能力邁向一流的價值整合者。

2.3.1 強化財務與業(yè)務的深度融合

與世界一流石油公司相比，國有石油石化公司的財務部門參與項目投資和決策管理程度較低，使得投資和成本管理從總部到業(yè)務單元都處于相對分離狀態(tài)，財務管理從體系上整合性較弱。其原因與國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟發(fā)展過來的歷史沿革有關(guān)。本世紀初，國有石油石化公司大規(guī)模實施財務集中管理，多數(shù)最基本的生產(chǎn)單元，例如油氣作業(yè)區(qū)或者煉廠車間的財務人員都被集中在地區(qū)公司進行集中核算和結(jié)算工作，而且企業(yè)財務隊伍中工程專業(yè)背景人員少，造成財務和業(yè)務融合難度大、深度不夠，對業(yè)務的支撐作用難以發(fā)揮。

業(yè)務財務向業(yè)務支持和戰(zhàn)略支持轉(zhuǎn)型，有助于業(yè)務部門實現(xiàn)有效預算管理和更優(yōu)決策，有利于關(guān)鍵業(yè)績指標，例如投資資本回報率、利潤率、單位成本等盈利能力和創(chuàng)效能力指標的持續(xù)提升。通過強化財務與業(yè)務的深度融合，發(fā)揮業(yè)務財務的投資成本管理和決策支持價值[6]。對于油氣田生產(chǎn)企業(yè)，財務人員與業(yè)務人員協(xié)同工作，從中長期發(fā)展規(guī)劃到年度預算，幫助業(yè)務人員確定鉆井投資、地面投資、井下作業(yè)成本、運行維護成本、作業(yè)成本等，對于煉油化工企業(yè)，對應設(shè)施投資、大修理投資、運行成本等不同投資成本內(nèi)容；并按照項目管理要求，全面推進支出授權(quán)書（AFE）管理，將項目立項、合同簽署、支出發(fā)生和發(fā)票審核進行一體化管理，確保支出與項目匹配。為業(yè)務人員提供預算、預測和執(zhí)行情況分析的財務支持，幫助業(yè)務人員控制預算，高效使用預算。對于成品油銷售企業(yè)，財務人員在協(xié)助業(yè)務人員控制投資成本的同時，側(cè)重市場營銷的財務支持，包括客戶受益性分析、促銷成本收益分析、非油業(yè)務盈利能力分析等專項支持，幫助業(yè)務人員開拓市場和保留關(guān)鍵客戶。財務還可配合業(yè)務人員完成中長期規(guī)劃多場景模擬下的滾動盈利指標測算，并定期反饋中長期規(guī)劃的執(zhí)行情況分析。通過以上業(yè)財深度融合，將非財務的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務活動建立緊密聯(lián)動的因果關(guān)系，促進國有大石油公司增強商業(yè)洞察的能力，提供內(nèi)部管理信息反饋，為公司戰(zhàn)略落地實施和風險管控提供有力的財務支持。

2.3.2 財務會計向全球統(tǒng)一政策和流程發(fā)展

財務會計向高效率高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，又快又好地完成基礎(chǔ)財務工作，并向外部投資者準確完整披露信息。國有大石油公司均建立了財務共享服務中心，財務會計工作向共享中心轉(zhuǎn)移趨勢明顯，并承擔著從發(fā)票到付款、從記賬到報表的端到端流程，且大量使用大數(shù)據(jù)、智能化、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)。劉梅玲[7]提出的以人工智能為代表的新技術(shù)產(chǎn)生的智能財務能有效改善會計信息質(zhì)量，提高會計工作效率和降低工作成本。劉躍珍[8]通過對中國石油財務共享發(fā)展的研究，認為取得了“五省一融”的效果。隨著共享中心的運行，國有石油石化企業(yè)財務會計職能也相應進行了較大力度的調(diào)整?？偛控攧諘嬄毮芨鄠?cè)重會計政策制定和合并報表以及對外披露的信息銜接，其他主體職能均可由共享中心完成，從而實現(xiàn)規(guī)模效應以及更大范圍的自動化。隨著國有大石油石化公司的跨國經(jīng)營不斷深入，面對多個國家的不同準則要求，財務會計將走向全球統(tǒng)一的會計核算科目和標準化流程，以實現(xiàn)更高效的合并和統(tǒng)一語言的信息解釋，并按照全球統(tǒng)一核算體系且當?shù)鼗{(diào)整的要求滿足當?shù)貢嫓蕜t或制度的需求。石油公司共享中心也應走出國門，提供區(qū)域性甚至全球性的會計核算共享服務。在面對許多國家石油合同要求會計核算必須當?shù)鼗囊髸r，可以通過將共享中心的基礎(chǔ)核算以延伸物理位置的方式提高項目財務會計運行效率，即通過信息技術(shù)，將共享中心的自動核算體系遷移到項目上進行，由共享中心在現(xiàn)場負責該項目的財務會計核算，保證海外項目與共享中心同樣的效率和質(zhì)量。

2.3.3 稅務管理向高質(zhì)量合規(guī)轉(zhuǎn)型

石油行業(yè)的稅務支出是企業(yè)最大成本項目之一，而且稅務合規(guī)還涉及企業(yè)的社會形象和業(yè)務發(fā)展機會，高水平的合規(guī)有助于企業(yè)培育友好的營商環(huán)境。對于國有大石油石化公司，應積極采納經(jīng)合組織（OECD）推薦的跨國公司稅務控制框架[9]，建立稅務政策研究、納稅流程、信息搜集和反饋，以及稅務考核等完整體系，確保稅務合規(guī)管理處于較高的水平。在稅務組織機構(gòu)管理上，結(jié)合稅務管理的區(qū)域化/國家化的特點，轉(zhuǎn)型為全球區(qū)域管理為主。根據(jù)所在區(qū)域業(yè)務規(guī)模大小，以稅制相近性國家為集合，形成區(qū)域稅務政策研究統(tǒng)一化和項目執(zhí)行稅務流程的有效分工和合作，特別在稅務政策研究方面，應投入較高水平的智力資源。稅務考核和稅務籌劃在過去一直較為薄弱，石油石化企業(yè)應強化并構(gòu)建完整的稅務管控體系?？己酥饕獓@主要稅種的納稅情況建立考核指標，例如有效所得稅率（ETR）、增值稅收入比、稅務爭議的數(shù)量和金額等，分析指標變化的內(nèi)在原因，提升精準納稅水平。將稅務籌劃納入投資決策的環(huán)節(jié)中，特別是境外投資，對于投資架構(gòu)的選擇以及投資對象未來與關(guān)聯(lián)公司之間發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易情況，做出提前謀劃和安排，實現(xiàn)最優(yōu)稅負和最低轉(zhuǎn)讓定價風險。

2.3.4 財務組織向扁平化轉(zhuǎn)型

在企業(yè)全球經(jīng)營的背景下，隨著財務會計的標準化和自動化轉(zhuǎn)型，業(yè)務財務的深度融合轉(zhuǎn)型，以及稅務合規(guī)的層次化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財務的總部-地區(qū)公司-采油廠/生產(chǎn)車間/加油站的層級式管理鏈條長、信息傳遞慢，越發(fā)不適應生產(chǎn)經(jīng)營需求，因此需要盡可能向扁平化的財務組織轉(zhuǎn)型。根據(jù)劉梅玲[7]的觀點，總部承擔戰(zhàn)略財務職能，以集團全產(chǎn)業(yè)鏈價值最大化為主線，承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、會計政策、稅務政策、資源配置、風險防控、統(tǒng)籌保障等職能，著力從公司全局和長遠角度統(tǒng)籌財務資源、管理財務績效，推動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；各地區(qū)公司承擔經(jīng)營財務職能，負責落實戰(zhàn)略財務的部署和要求，強化業(yè)財融合、風險管控、基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)企業(yè)價值引領(lǐng)和創(chuàng)效增效。財務共享中心負責提供專業(yè)化會計核算服務，共享端直接對接業(yè)務端，優(yōu)化流程，提升效率，推進會計核算業(yè)務標準化、規(guī)范化、智能化建設(shè)，以準確及時的會計信息支撐價值管理工作。專家團隊發(fā)揮智庫作用，以承擔專項任務、實施項目化管理的方式開展工作，為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務、合規(guī)管理提供智力服務和技術(shù)支持。公司需要按此新的財務分工轉(zhuǎn)型進行較大規(guī)模的財務組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整。

2.3.5 加快財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型

目前國有大石油石化公司都實施完畢以SAP（思愛普）公司的應用軟件為核心的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)了相應的資產(chǎn)管理和財務報表系統(tǒng)，財務信息化基礎(chǔ)比較堅實。以大數(shù)據(jù)、智能化、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)為代表的數(shù)字化浪潮為財務信息化發(fā)展提供了新的動能，例如，共享中心普遍使用流程機器人（RPA）自動技術(shù)處理交易財務，差旅等費用報銷實現(xiàn)從差旅申請到報銷的一站式服務等，大幅度提升了財務運行效率。隨著財務轉(zhuǎn)型的深入，信息系統(tǒng)向商務智能（BI）、稅務管理信息化、研發(fā)加計扣除等個性化工具轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)業(yè)務財務在規(guī)劃和預算管理中更好地進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，以及稅務政策更好地轉(zhuǎn)化為自動化流程，提升企業(yè)洞察和利用信息的能力。

2.4 小結(jié)

總結(jié)上述轉(zhuǎn)型方向（見表1），組織優(yōu)化是運行基礎(chǔ)，信息化和數(shù)字化是技術(shù)基礎(chǔ)平臺，兩者為財務業(yè)務轉(zhuǎn)型提供環(huán)境支持。通過轉(zhuǎn)型，財務會計高效準確地處理交易和形成數(shù)據(jù)，業(yè)務財務支持決策并提升企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，稅務合規(guī)和稅負優(yōu)化實現(xiàn)對社會的財政義務，這三者構(gòu)筑高效率高價值的財務管理。

表1 國有大石油石化公司財務轉(zhuǎn)型方向

3 積極應對財務轉(zhuǎn)型過程中的挑戰(zhàn)

任何變革都是對組織的權(quán)力和利益進行重新配置，組織文化將在思想層面阻礙變革的進行。面臨內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)只有通過持續(xù)的變革，才能在競爭的環(huán)境中有效快速發(fā)展[10]。

3.1 轉(zhuǎn)變財務理念

理念決定道路，財務轉(zhuǎn)型首先要貫徹新發(fā)展理念，從理念入手營造以價值為核心的財務文化。國有企業(yè)有深深的政府行政痕跡，其形成獨特性決定了不同于發(fā)達市場經(jīng)濟國家的財務控制難點：依賴行政體制，側(cè)重行政審批制的管理方式，決策效率低[11]。國有石油石化企業(yè)要迅速轉(zhuǎn)變理念，將財務的職能從審批為主調(diào)整到服務為主，賦能業(yè)務單元財務?？偛控攧站喓驼{(diào)整人員結(jié)構(gòu)，切實下放一般性的審批業(yè)務，把力量集中在政策研究、重大投資成本決策、信息匯總和分析以及風險控制環(huán)節(jié)等戰(zhàn)略財務職能，從集權(quán)制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦图瘷?quán)-分權(quán)制，通過流程一致性和監(jiān)督考核達到控制下屬企業(yè)的目標，激活業(yè)務單元面向市場應變和創(chuàng)新的活力。

3.2 增加轉(zhuǎn)型的積極力量

國有大石油石化公司組織復雜性高，而且國內(nèi)外業(yè)務規(guī)模巨大，管理鏈條長，財務轉(zhuǎn)型難度大。企業(yè)應有效利用能源轉(zhuǎn)型的外部壓力以及國資委對國有大石油石化公司做強做大的要求，提升組織和員工的危機感和緊迫感，以財務轉(zhuǎn)型為先導，培育財務隊伍敢為人先的榮譽感和使命感。推行任期制，通過更優(yōu)的選拔制度，將綜合能力強、敢于改革的財務人員選拔到關(guān)鍵管理崗位，增加轉(zhuǎn)型的積極力量。既要防止大起大落的運動式改革，也要防止以不變應萬變的固化思維，穩(wěn)步推進。

3.3 謹慎應對轉(zhuǎn)型風險

財務轉(zhuǎn)型也有風險，轉(zhuǎn)型不力會導致系統(tǒng)能力下降和低效投資等方向性風險。任何改革都會存在失敗的風險，不僅存在財務轉(zhuǎn)型技術(shù)方案不正確導致轉(zhuǎn)型失敗，特別是境內(nèi)外財務信息技術(shù)系統(tǒng)的整合往往不易實現(xiàn)，而且由于財務人員數(shù)量大，機構(gòu)和運行方式以及較大范圍人員調(diào)整可能會引發(fā)穩(wěn)定風險。在國有企業(yè)還承擔較大社會責任的情況下，保大局和保穩(wěn)定是企業(yè)改革的重要考量因素。有利的一面是，國有大石油公司基礎(chǔ)穩(wěn)固，底蘊深厚，抗風險能力總體較強，有充足的資源在小規(guī)模范圍內(nèi)開展試點工作，試點形成有效的方法、制度并驗證到實際效果后，再逐步擴大改革范圍。

4 財務轉(zhuǎn)型的措施

財務變革不僅涉及一系列復雜的、相互關(guān)聯(lián)的目標和許多的利益相關(guān)者，而且涉及組織架構(gòu)安排、機制協(xié)調(diào)以及流程創(chuàng)新，決策過程中要充分平衡變化所帶來的利弊對比。目前中國三大石油公司鑒于在治理結(jié)構(gòu)和維護穩(wěn)定方面的要求，不宜推動深刻變革，只能是溫和的改善，在制定目標時要與此治理體系相適應。因此，變革管理是成功的關(guān)鍵。可以采納Bresnen和Marchington[12]推薦的多步法進行變革管理，從而在更大概率上增加財務轉(zhuǎn)型的有效實施。

首先，營造一種緊迫的氛圍來研究制定財務轉(zhuǎn)型方向藍圖。財務高級管理人員對全體財務人員解釋“效率有待較大幅度提升”的現(xiàn)狀以及財務轉(zhuǎn)型的價值（如果是試點，則在試點范圍進行），并鼓勵開展大范圍的討論，使改革的需要在最大范圍內(nèi)得以支持，強化積極力量。

第二，建立一個包括主要領(lǐng)導在內(nèi)的領(lǐng)導小組。在企業(yè)主要領(lǐng)導支持下，領(lǐng)導小組提出中長期愿景，對變革行動分配資源，包括人員、經(jīng)費預算，以及是否需要咨詢公司。制定財務轉(zhuǎn)型指導意見或相關(guān)制度，選取典型企業(yè)穩(wěn)步推進轉(zhuǎn)型。

第三，形成有效的溝通機制，培育文化轉(zhuǎn)變。定期向有關(guān)人員發(fā)布轉(zhuǎn)型的進展信息，使財務人員逐步接受需要轉(zhuǎn)變的理念，從被動抗拒到積極響應。

第四，賦能員工圍繞愿景創(chuàng)造性開展工作。轉(zhuǎn)型方案不可能涵蓋所有的方面，具體執(zhí)行中會遇見各種不可預期的變量，“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”對高質(zhì)量轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，賦予員工一定的調(diào)配資源權(quán)力，防止事事層層審批，調(diào)動推進項目的員工積極性。

第五，注意短期成績與長期成功相得益彰。項目實施中對于部分已經(jīng)見到成效的成績，要及時發(fā)布。例如實現(xiàn)業(yè)財融合后，成本可控力增強，成本同比下降的對比信息和數(shù)據(jù)等，為項目的全面成功注入持續(xù)的推動力。

第六，筑牢提高的基石。當轉(zhuǎn)型完成后，要注意將新的流程及時轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜恼吆椭贫?，并融入信息化系統(tǒng)中，通過這些固化工作鎖定轉(zhuǎn)型的成績，并可復制到其他業(yè)務單元。

企業(yè)循序漸進制定不同時期轉(zhuǎn)型目標，按照國有企業(yè)的習慣，采取5年一個目標較為常見。若分成兩步走，一般5年一個目標，10年左右一個大目標，中間再區(qū)分出每1～2年一個小目標。通過上述迭代，最終完成財務整體轉(zhuǎn)型目標和實現(xiàn)財務管理的新局面。