◎冀永琴

一、供熱企業(yè)成本管理的意義

（一）提升企業(yè)競爭力

眾所周知，企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是價(jià)格競爭，同等價(jià)格質(zhì)量更好或同等價(jià)格成本更低是企業(yè)在競爭中獲勝的關(guān)鍵。對于供熱企業(yè)而言，由于供熱價(jià)格受政府管制，企業(yè)沒有自主定價(jià)的權(quán)利。在此背景下，有效地落實(shí)成本管控工作，能夠有效地降低企業(yè)經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)以更低的投入獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，全面提升企業(yè)競爭力。

（二）為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件

對于供熱企業(yè)而言，由于其業(yè)務(wù)關(guān)系民生，因而其產(chǎn)品服務(wù)價(jià)格很難可以自主進(jìn)行調(diào)控，尤其是隨當(dāng)前物價(jià)、人力成本等的不斷飛速上漲，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)越發(fā)緊張，難以有余力再去擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模或是進(jìn)入其他行業(yè)尋找新的贏利點(diǎn)。而健全的成本管理體系可以將企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在合理的范圍內(nèi)，減少資源的浪費(fèi)，留存更多資金用于其他業(yè)務(wù)的開展，在企業(yè)內(nèi)部形成資金鏈條的良性循環(huán)，推動(dòng)供熱企業(yè)在當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢之下，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定健康的發(fā)展。

二、供熱企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（一）成本管理未全面展開

當(dāng)前，部分供熱企業(yè)在發(fā)展過程中，自身認(rèn)知存在一定的誤區(qū)，淺顯地認(rèn)為政府關(guān)于供熱生產(chǎn)者的準(zhǔn)入門檻較高，因此熱力產(chǎn)品不存在激烈的市場競爭，即使不根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營觀念的創(chuàng)新，也不會(huì)被市場所淘汰，缺乏應(yīng)有的危機(jī)意識(shí)，并未充分認(rèn)知成本管理工作的落實(shí)，對自身發(fā)展的重要意義。與此同時(shí)，企業(yè)管理層對于成本管理認(rèn)識(shí)不夠全面，缺乏科學(xué)的成本管理理念，在實(shí)際的工作推進(jìn)過程中，僅將其交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)，導(dǎo)致其他部門缺乏應(yīng)有的參與度，難以達(dá)到成本管理的預(yù)期效果。同時(shí)，供熱企業(yè)沒有根據(jù)成本管理落實(shí)需求，實(shí)現(xiàn)相關(guān)崗位的合理劃分，難以保障工作流程的規(guī)范性，缺乏全過程成本管理意識(shí)，在工作推進(jìn)過程中，僅將關(guān)注重點(diǎn)放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并未給予其他環(huán)節(jié)應(yīng)有的關(guān)注度，僅在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)片面的成本管控思想落實(shí)。現(xiàn)代化成本管控涉及技術(shù)研發(fā)，采購、生產(chǎn)，銷售，銷售服務(wù)以及配套部門等各環(huán)節(jié)工作的全流程成本核算與控制，只有在企業(yè)內(nèi)部全面開展成本管控工作，才能真正幫助企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）缺乏事中成本追蹤和管理績效分析

部分供熱企業(yè)在實(shí)現(xiàn)成本管控工作落實(shí)過程中，并未意識(shí)到成本管控作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，涉及事前、事中、事后的全過程分析管控。供熱企業(yè)在落實(shí)成本管控時(shí)，僅涉及事前預(yù)測與事后分析，缺乏應(yīng)有的事中成本追蹤，并未落實(shí)全流程成本管控，對于產(chǎn)品生產(chǎn)、建設(shè)、運(yùn)營等階段缺乏有效的成本管控。與此同時(shí)，成本管控手段相對而言較為落后，相應(yīng)的基礎(chǔ)經(jīng)營數(shù)據(jù)累積缺失，記錄手段與統(tǒng)計(jì)手段都較為原始，依舊采用人工操作的方式，難以保障信息數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。員工思想認(rèn)知并未根據(jù)市場及政策變化，實(shí)現(xiàn)及時(shí)更新，因此無法結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需求，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理技術(shù)。供熱企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)成本管理與績效分析的充分結(jié)合，無法借助績效分析結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管控工作落實(shí)過程中存在的問題，未能實(shí)現(xiàn)成本管理質(zhì)量的提升。且無法將績效考評結(jié)果與員工薪酬福利體系相關(guān)聯(lián)，不能全面提升員工對于成本管控工作落實(shí)的重視程度。

（三）信息化建設(shè)緩慢，數(shù)據(jù)難實(shí)時(shí)共享

信息化建設(shè)進(jìn)程的加快，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的不斷普及與應(yīng)用，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。但就目前供熱企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)工作的落實(shí)情況來看，因受傳統(tǒng)管理理念的影響，企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)較為緩慢，對信息化技術(shù)的應(yīng)用，依舊停留在傳統(tǒng)模式下的記賬與核對工作之上，并未全面發(fā)揮信息化系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值，沒有為成本管控工作在企業(yè)內(nèi)部的充分落實(shí)奠定良好的基礎(chǔ)。未引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，導(dǎo)致各職能部門間信息數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)共享，溝通環(huán)節(jié)存在障礙，前期采購設(shè)備可行性論證不充分，采購成本控制不到位。同時(shí)，部分供熱企業(yè)員工綜合素質(zhì)難以滿足信息化時(shí)代下，落實(shí)成本管控工作的需求，一定程度上仍存在思維固化的問題，缺乏良好的數(shù)據(jù)分析能力，難以借助先進(jìn)的信息化手段實(shí)現(xiàn)工作效率及質(zhì)量的提升，不能推動(dòng)成本管控工作在企業(yè)內(nèi)部的充分落實(shí)。

三、供熱企業(yè)成本管控的路徑——以A企業(yè)為例

（一）控制人工成本

1.完成“四定”改革工作，建立科學(xué)高效的組織管控模式。

進(jìn)一步推動(dòng)“四定”改革工作的全面落實(shí)，深化供熱企業(yè)內(nèi)部用人制度改革，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建科學(xué)高效的組織管控模式，為成本管控工作的全面落實(shí)奠定良好的基礎(chǔ)。合理劃分崗位權(quán)，嚴(yán)格遵循不相容崗位相互分離原則，避免崗位劃分不合理影響工作質(zhì)量，同時(shí)借助完善的規(guī)章制度，有效約束員工行為，確保工作流程的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性。根據(jù)供熱企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指引，明確成本管控目標(biāo)，將目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化分解，并落實(shí)到個(gè)人。合理控制人工成本，在企業(yè)內(nèi)部，充分落實(shí)追責(zé)問效機(jī)制，對成本管控工作落實(shí)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)問責(zé)，通過有效的制度，約束員工行為，強(qiáng)化監(jiān)督管控手段的充分落實(shí)，及時(shí)糾正生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的失誤與偏差，最大限度降低供熱企業(yè)內(nèi)部成本消耗。

2.加強(qiáng)績效管理。

供熱企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理質(zhì)量的提升，充分發(fā)揮績效管理價(jià)值。例如，A企業(yè)在各熱力服務(wù)部實(shí)行“維修催費(fèi)一體化模式”，科學(xué)制定考核目標(biāo)，將考核結(jié)果與員工薪酬福利體系相關(guān)聯(lián)，在節(jié)約人力成本的前提下，提高了員工的滿足感與獲得感，全面提升員工對于成本管控在供熱企業(yè)內(nèi)部落實(shí)的重視程度。

（二）健全績效考核機(jī)制，強(qiáng)化數(shù)據(jù)化管控質(zhì)量

根據(jù)供熱企業(yè)成本管控落實(shí)需求，引進(jìn)信息化管理系統(tǒng)，進(jìn)一步強(qiáng)化數(shù)據(jù)化管控質(zhì)量，保障其公正性與權(quán)威性。推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)的全面落實(shí)，對成本管控落實(shí)效果進(jìn)行全面評估，切實(shí)提升員工重視意識(shí)。借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)成本管控工作質(zhì)量及效率的全面提升。以A企業(yè)為例，A企業(yè)以單元成本核算、預(yù)算控制為依托，將各熱源廠、換熱站、各職能部門劃分為成本中心，每月進(jìn)行單元成本數(shù)據(jù)的對比與分析，通過與上年同期數(shù)據(jù)和本年預(yù)算的對比與分析，找出成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，加以改正，對于成本管控項(xiàng)目較好地進(jìn)行研究分析并推向全公司。

（三）合理擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，降低企業(yè)的單位固定成本

自2016年以來，A企業(yè)抓住央企剝離“三供一業(yè)”、撤銷合并小鍋爐房等政策機(jī)遇，積極接收其他供熱區(qū)域。為了擴(kuò)大供熱面積，A企業(yè)實(shí)行”走出去”戰(zhàn)略，先后與管網(wǎng)覆蓋內(nèi)、管網(wǎng)覆蓋外各大房企進(jìn)行友好談判和洽商以增加供熱面積，從2015到2020年供熱面積已增加160萬平方米，進(jìn)一步攤薄了固定成本。

（四）減少資金占用，提高資產(chǎn)利用率與成本效益

基于當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，A企業(yè)聚焦主業(yè)，成立下屬設(shè)備安裝公司，實(shí)現(xiàn)供熱業(yè)務(wù)與設(shè)備安裝業(yè)務(wù)的融合互補(bǔ)與互利共贏，形成了良性循環(huán)。在此過程中，供熱企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，將關(guān)注重點(diǎn)聚焦于主業(yè)，進(jìn)一步減少資金占用，切實(shí)提升資金利用率。A企業(yè)在2021年出售了外地供熱子公司，減少了對母公司的資金占金，緩解了其資壓力，降低了財(cái)務(wù)成本。

（五）推進(jìn)技術(shù)革新，降低供熱成本

A企業(yè)加大技術(shù)革新的投入力度，通過引進(jìn)現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供熱成本的大幅度降低。企業(yè)積極引進(jìn)自動(dòng)控制燃燒優(yōu)化系統(tǒng)，有效控制鍋爐的含氧量，提升鍋爐熱效率。同時(shí)選擇33個(gè)換熱站的40套供熱系統(tǒng)，落實(shí)循環(huán)泵節(jié)能改造項(xiàng)目，使得改造后的節(jié)電效率達(dá)到70。4%。并且在住戶小區(qū)落實(shí)二次網(wǎng)平衡戶控工程改造項(xiàng)目，遠(yuǎn)程控制用戶的室溫平衡，進(jìn)一步減少電耗與住戶間熱量消耗不平衡所帶來的損失。與此同時(shí)，A企業(yè)大力開展科技創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新工作，于2019年建成指揮調(diào)度平臺(tái)，深化大數(shù)據(jù)智能物聯(lián)信息技術(shù)應(yīng)用，完成能耗統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、客服報(bào)修收費(fèi)系統(tǒng)、室溫可視系統(tǒng)的全面整合，自主研發(fā)換熱站監(jiān)控系統(tǒng)、管網(wǎng)回水壓力報(bào)警監(jiān)測系統(tǒng)、無人值守?fù)Q熱站停電報(bào)警系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程監(jiān)測，大大節(jié)約了人力物力成本。

（六）加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)管理，嚴(yán)格把關(guān)設(shè)備質(zhì)量

成本管控工作在供熱企業(yè)內(nèi)部的落實(shí)，并非一味地實(shí)現(xiàn)供熱成本的降低，應(yīng)當(dāng)樹立正確的成本管理理念，一方面提升對于設(shè)備管理維護(hù)工作的重視程度，嚴(yán)格把控設(shè)備質(zhì)量，減少此方面的成本支出，進(jìn)一步強(qiáng)化設(shè)備管理維護(hù)；另一方面，加大力度做好老舊小區(qū)保溫工程，以及地溝管網(wǎng)改造工程，間接降低能耗，以達(dá)到降低成本的目的。對于供熱企業(yè)而言，供熱期有限，因此在非運(yùn)行期間，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)供熱設(shè)備的檢修工作。定期開展檢查維修工作，對設(shè)備使用期間出現(xiàn)的問題盡量以維護(hù)的方式解決，節(jié)省維修費(fèi)用，同時(shí)有效消除安全隱患。供熱企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)狀態(tài)監(jiān)測工作的落實(shí)，將事后維護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑疤幚?，?shí)現(xiàn)傳統(tǒng)監(jiān)測手段與現(xiàn)代化儀器監(jiān)測方式相結(jié)合，做好設(shè)備故障預(yù)測工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)做好備品備件的質(zhì)量管理，確保能夠及時(shí)且迅速地解決出現(xiàn)的故障，全面提升設(shè)備整體性能，降低經(jīng)營成本。A企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營管理過程中，秉承著“應(yīng)修必修，修必修好”的原則，在每年夏天對企業(yè)內(nèi)部所有供熱設(shè)備及設(shè)施進(jìn)行全面且細(xì)致的檢查維修，確保設(shè)備能夠在供熱期間維持高效且穩(wěn)定的運(yùn)作，新設(shè)備發(fā)揮應(yīng)有作用，老設(shè)備維持正常運(yùn)作。在此過程中，尤其要對重點(diǎn)設(shè)備進(jìn)行檢修，確保供熱設(shè)備的安全可靠，盡可能減少設(shè)備成本支出，充分實(shí)現(xiàn)成本管控工作的價(jià)值。而對老舊小區(qū)開展保溫工程的主要目的在于降低能耗，由于這些小區(qū)建成時(shí)間較長，管道設(shè)施逐漸老化，很多居民也會(huì)主動(dòng)清理自家供熱管道，導(dǎo)致需要耗費(fèi)更多的能源才能使這些小區(qū)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)供熱溫度，做好保暖工程可以減少?zèng)]必要的資源損耗。而且，考慮到管道老化問題，還需同時(shí)開展地溝管網(wǎng)改造、改移工作，減少供熱過程中的安全隱患，避免爆管、有限空間作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)安全經(jīng)營。

四、推進(jìn)供熱企業(yè)成本管理優(yōu)化的配套措施

（一）以指標(biāo)為導(dǎo)向，控制成本

生產(chǎn)指標(biāo)體系能夠真實(shí)且準(zhǔn)確地反映企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)成本狀況。對于供熱企業(yè)而言，供熱指標(biāo)主要保障供熱面積，實(shí)供面積是供熱企業(yè)落實(shí)成本核算工作的基礎(chǔ)所在。供熱企業(yè)應(yīng)當(dāng)以指標(biāo)為導(dǎo)向，推動(dòng)成本管控工作的更好落實(shí)，結(jié)合供熱面積及實(shí)供面積指標(biāo)，準(zhǔn)確記錄供熱企業(yè)成本數(shù)據(jù)。對于以供熱為全部業(yè)務(wù)的企業(yè)，其日常運(yùn)營之中主要的成本包含燃料、材料、維護(hù)以及人工費(fèi)用，指標(biāo)之中包含絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)。此類指標(biāo)需以企業(yè)的歷史成本指標(biāo)、目標(biāo)成本指標(biāo)及其他優(yōu)秀企業(yè)成本指標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)相互對照，并落實(shí)全面分析工作。供熱企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于此，建立完善的成本管理體系，動(dòng)態(tài)掌握企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理狀況，及時(shí)發(fā)掘自身成本管理中存在的問題，通過合理的對比分析，明確自身需改進(jìn)的地方，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際需求，制定更符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的成本指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)形勢之下，更好地落實(shí)成本管控工作。

（二）有機(jī)結(jié)合預(yù)算管理

供熱企業(yè)在實(shí)現(xiàn)成本管理工作落實(shí)過程中，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算與成本管控相結(jié)合，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，通過充分落實(shí)預(yù)算管理工作，有效控制企業(yè)成本。通過預(yù)算編制、執(zhí)行以及考核等方式，對企業(yè)成本實(shí)現(xiàn)有效控制。在開展預(yù)算編制工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)供熱企業(yè)自身經(jīng)營管理目標(biāo)，將其層層細(xì)化分解，對企業(yè)未來經(jīng)營成果進(jìn)行合理的預(yù)測分析，及時(shí)把控企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量變動(dòng)及財(cái)務(wù)管理狀況，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的方式，實(shí)現(xiàn)對相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確反映。供熱企業(yè)應(yīng)科學(xué)合理地落實(shí)預(yù)算編制工作，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行全流程監(jiān)督管控，保障預(yù)算編制與執(zhí)行相一致，確保預(yù)算資金的安全性。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)確認(rèn)后，原則上不允許再對其進(jìn)行調(diào)整，如涉及特殊情況，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實(shí)審批機(jī)制，明確預(yù)算調(diào)整原因。

（三）建立成本動(dòng)態(tài)分析機(jī)制

明確成本分析對于供熱企業(yè)成本管控工作落實(shí)的重要意義，對目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間存在的差異進(jìn)行分析，能明確成本增加或減少的原因，充分了解經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)變動(dòng)對于供熱企業(yè)成本的影響，并基于此，找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本降低的途徑與方式，借助當(dāng)前先進(jìn)的信息化手段，實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)分析機(jī)制的落實(shí)。通過成本動(dòng)態(tài)分析工作的落實(shí)，能夠幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本之間存在的差異，制定科學(xué)合理且有針對性的糾偏措施，實(shí)現(xiàn)成本的有效降低，提升供熱企業(yè)成本管控工作質(zhì)量。

（四）借助信息化手段，提高成本核算質(zhì)量、控制時(shí)率

信息化時(shí)代的飛速發(fā)展，給供熱企業(yè)落實(shí)成本管控信息化建設(shè)工作提供了強(qiáng)有力的技術(shù)保障。供熱企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)樹立正確的信息化建設(shè)觀念，加大信息化建設(shè)投入力度，引進(jìn)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，建立龐大的成本管控信息數(shù)據(jù)庫，全方位收集企業(yè)經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中成本管控相關(guān)的信息數(shù)據(jù)，確保成本數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確。在信息化技術(shù)的支撐之下，對成本管控信息數(shù)據(jù)進(jìn)行全面詳盡的分析，為企業(yè)管理層決策提供有價(jià)值的參考依據(jù)。搭建符合企業(yè)發(fā)展需求的數(shù)據(jù)交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源共享，全面提升成本核算工作質(zhì)量。

（五）加強(qiáng)人才培養(yǎng)

供熱企業(yè)成本管理工作的開展，離不開高素質(zhì)人才的支持，因而在實(shí)踐中，企業(yè)還需健全人才招募和培養(yǎng)機(jī)制，推進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型為管理型、業(yè)務(wù)型會(huì)計(jì)人才，更好地開展和落實(shí)全成本管理工作。同時(shí)，健全績效考核機(jī)制，定期對各崗位人員履職情況、能力水平等進(jìn)行考核，及時(shí)制定培訓(xùn)計(jì)劃，或裁減能力不足、綜合素質(zhì)不高、考核任務(wù)不能完成的人力，以便提高企業(yè)人力成本投入利潤率。

五、結(jié)語

供熱企業(yè)成本管控工作的落實(shí)，需要企業(yè)以市場為導(dǎo)向，明確成本管控對于自身發(fā)展的重要意義，保障供熱服務(wù)質(zhì)量，全面提升行業(yè)競爭力。企業(yè)要以其他優(yōu)秀供熱企業(yè)為參考，明確自身成本管控工作落實(shí)過程中存在的不足，提升信息化建設(shè)力度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，推動(dòng)企業(yè)在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。