■王雨平

一、傳統(tǒng)財務管理模式面臨的問題

第一，信息化實現(xiàn)度低，使得財務信息的時效性、可靠性、相關(guān)性較差?，F(xiàn)在，很多企業(yè)的財務管理仍然處于“散養(yǎng)”的狀態(tài)，特別是在大型集團化企業(yè)中，母子公司之間、總分之間的財務數(shù)據(jù)非常分散，集約化程度低，控股公司無法在集團層面對集團內(nèi)全部的財務信息資源進行統(tǒng)一、詳盡、客觀地實時監(jiān)控和及時共享，只要求財務部門的核算職能，喪失了財務工作的管理職能。

第二，財務管理體系不健全。雖然絕大多數(shù)公司都有財務管理部門，但在傳統(tǒng)模式下，大多數(shù)財務管理部門并未實現(xiàn)管理職能的獨立，或者機構(gòu)設置不合理、不科學，中間層次過多，導致管理效率低下。

第三，與財務相關(guān)的內(nèi)部控制程序設計不合理或未得到有效執(zhí)行，缺乏風險管理意識和相應的“風險識別——風險評估——風險應對”整體化的風險控制體系。

第四，未能很好地建立健全授權(quán)審批制度、財務盤點與內(nèi)審監(jiān)盤制度、反舞弊反欺詐制度、不相容職務分離制度等與財務管理密切相關(guān)的配套企業(yè)制度。

第五，在財務管理過程中，片面強調(diào)會計核算，將工作重點完全放在控制成本、控制費用等基礎職能之上，而忽視了其為企業(yè)發(fā)展提供決策相關(guān)信息、對數(shù)據(jù)進行分析預測、服務企業(yè)整體戰(zhàn)略、促進企業(yè)業(yè)財融合等管理職能。

二、財務共享模式的價值、目標和應用模式

（一）財務共享模式的價值和目標

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展、云計算大數(shù)據(jù)技術(shù)廣泛應用的時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新的方向主要在于對數(shù)據(jù)、信息、資源的內(nèi)部共享和價值發(fā)掘。財務共享服務就是以信息技術(shù)為依托，把各業(yè)務部門業(yè)務活動中分散的、大量重復、具有統(tǒng)一標準且流程固定的會計核算轉(zhuǎn)移到一個獨立的新業(yè)務單元中。經(jīng)過流程再造，使其以更加標準化的形式集中進行核算，以此實現(xiàn)降本增效、創(chuàng)造更高價值，最終使集團整體財務管理水平得以提升的一種作業(yè)管理方法。其目標是在盡力降低企業(yè)的生產(chǎn)成本費用、發(fā)掘價值鏈質(zhì)量、提高企業(yè)管理效率的同時，更好地為客戶服務、重新設計和規(guī)范財務工作，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟效益。

（二）財務共享服務的應用模式

1.基本模式?；灸Ｊ绞钦先粘I(yè)務活動與行政管理工作以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一種最基本的財務共享服務模式，最終目的是壓縮成本、規(guī)范流程、提高標準化水平。一方面注重利用流程再造理論提高效率降低成本；另一方面持續(xù)關(guān)注財務共享服務過程中的風險管控，保證其能給企業(yè)帶來更好的服務?；灸Ｊ较?，職能內(nèi)部的決策和運營通常并不割裂。以日常經(jīng)營活動處理為出發(fā)點，財務共享服務提供附加值較高服務的能力能夠快速得到提升。財務共享服務在基本模式下著重關(guān)注選址以及人員測算這兩方面，主要強調(diào)程序的標準化和專業(yè)化，同時也傾向于核心化水平的提高。

2.市場模式。相較于基礎模式，市場模式強調(diào)服務職能和控制職能的割裂，兩者的差別也在于職能內(nèi)部之間的運營與決策權(quán)的分離。市場模式下，財務管理部門提供的服務不是無償?shù)?，因此對服務專業(yè)化有更高的要求，其最終目的是降低成本，提高效率。財務共享服務的服務對象能夠全面擁有決策權(quán)，處于主動掌控地位。在市場模式下，財務共享服務更加注重服務的品質(zhì)，流程的優(yōu)化，有效的溝通以及服務所提供的高附加值。

3.高級市場模式。高級市場模式一般應用于跨國公司以及集團企業(yè)。以成本效益為基本原則，在提供對內(nèi)服務的同時也提供對外服務。這種模式能夠使企業(yè)內(nèi)部控制的有效性得以提升，更加能夠保障自身信息的安全性。在市場模式的基礎上，高級市場模式給予了服務對象決策權(quán)，促使其擁有了更大的選擇范圍。

三、財務管理變革的動因、面臨的問題及應對——以微軟大中華區(qū)為例

（一）變革前——系統(tǒng)和數(shù)據(jù)割裂，數(shù)據(jù)收集與清洗消耗了大部分的時間和精力

1.微軟在當時的財務管理模式中缺少統(tǒng)一規(guī)劃，導致系統(tǒng)、數(shù)據(jù)割裂，呈現(xiàn)“多個煙囪”的窘境。傳統(tǒng)財務團隊花費大量時間和精力用于對賬、發(fā)票校驗、審核、數(shù)據(jù)收集與清洗等事務性工作。這背后的原因首先是流程自動化程度，其次是缺乏對數(shù)據(jù)定義、口徑、維度的統(tǒng)一定義和管理。財務僅能完成基礎報表的編制和經(jīng)營結(jié)果的回顧性分析，沒有數(shù)據(jù)與工具支持，亦無暇開展更深入、更具有前瞻性地預測和洞察工作。

2.應對措施——應用現(xiàn)代化技術(shù)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立財務共享系統(tǒng)。作為科技領域的佼佼者，微軟在2005年即開始進行財務管理向數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)型的變革，并在2008年初步實現(xiàn)了財務集成、財務共享的財務管理模式。通過財務共享服務的形式，實現(xiàn)了財務管理流程的標準化和自動化，逐步將應收應付、采購、總賬明細賬核算、財務報告與財務分析、內(nèi)部控制與合規(guī)經(jīng)營等財管管理工作集中在三個區(qū)域的財務共享服務中心之內(nèi)，通過標準化流程、優(yōu)化的內(nèi)部控制環(huán)境和處于國際領先地位的技術(shù)手段，大幅提升了日常性財務管理工作的質(zhì)量和效率（例如，微軟通過對ERP系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的優(yōu)化，財務月末關(guān)賬從原來的2周縮減到4個小時完成基礎報表編制、3天內(nèi)完成少量手工調(diào)整與審批），將財務管理部門從日常性事務中解放出來，可以專注于提供業(yè)務見解、決策依據(jù)和業(yè)財融合的信息數(shù)據(jù)。

（二）變革中——進行財務管理變革的愿景不清晰，戰(zhàn)略不明確

1.在當時的經(jīng)濟背景、技術(shù)背景下，微軟大中華區(qū)的領導者無法清晰地定義企業(yè)進行財務管理變革的目標、描繪明確的財務管理變革愿景，也無法與企業(yè)的利益相關(guān)者（內(nèi)部的財務管理部門及其他各個職能部門，外部的投資者與債權(quán)人）達成一致，進而導致財務管理變革戰(zhàn)略無法得到有效實施。

2.應對措施——清晰定義未來愿景，并以此贏得企業(yè)全體員工的支持。明確定義的愿景可以賦予員工使命感，并激勵他們?yōu)榱斯餐哪繕硕鴬^斗。在財務管理模式變革的初始階段，以CFO為首的財務轉(zhuǎn)型責任團隊意識到，設定全面且合理的轉(zhuǎn)型目標，需要轉(zhuǎn)型團隊透徹了解財務管理工作的現(xiàn)狀、洞悉未來發(fā)展趨勢，并且需要協(xié)同企業(yè)內(nèi)外部所有的利益相關(guān)者共同清晰定義財務管理未來愿景，識別差距，并制定未來財務管理體系的指導原則。

在這一過程中，需要讓企業(yè)所有的利益相關(guān)者認識到，財務管理模式變革是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一環(huán)，它不僅是財務管理部門的工作，更需要業(yè)務部門的協(xié)同和參與。在變革過程中，應以準確、透明、一致的方式向企業(yè)業(yè)務、財務兩端的員工介紹變革的原因、目標和作用，強調(diào)變革勢在必行，贏得所有人的耐心和努力。

通過分析企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀，微軟大中華區(qū)管理層發(fā)現(xiàn)當時財務團隊近80%的時間用于從事基礎的數(shù)據(jù)核算、報表分析工作，這與企業(yè)的財務管理變革愿景差距巨大。因此，微軟確定了圍繞“數(shù)據(jù)”和“智能”兩大核心理念，通過單一數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)共享、預先洞察、戰(zhàn)略制定四個階段來實現(xiàn)財務價值的不斷升級（表1）。

表1 微軟大中華區(qū)財務管理變革的不同階段

（三）變革后——企業(yè)對財務人員的能力要求發(fā)生了根本性變化

1.經(jīng)過財務管理變革，微軟深刻意識到單純依靠員工的專業(yè)技能的時代已然終結(jié)，要維持財務管理的變革成果乃至企業(yè)整體管理變革成果，就需要改變原有的財務崗位能力模型、財務人才培養(yǎng)機制和職業(yè)發(fā)展路徑，在企業(yè)全流程中激勵和培養(yǎng)數(shù)字化人才。

2.應對措施——通過建立學習型組織、輪崗等方式培養(yǎng)未來的財務人才?；谧兏锖笃髽I(yè)面臨的實際情況，微軟建立了包含員工（people）、重點（prioritization）、保護（protect）、合作（partnership）四個維度的4P考評模型，強調(diào)財務業(yè)務之間的伙伴關(guān)系和業(yè)務效率的持續(xù)優(yōu)化能力，引導和幫助財務人員全面提升個人能力。

針對當前的能力與未來財務能力之間的差距，微軟為財務人員提供了系統(tǒng)化的數(shù)字技能提升培訓課程。在技能培訓之外，以黑客松、學習小組等多樣化的形式，鼓勵財務人員學以致用，將新的技能用于解決業(yè)務中的實際問題，建立勇于創(chuàng)新和探索的工作氛圍。同時鼓勵“成長性思維”，建立開放包容、持續(xù)學習的文化氛圍和鼓勵創(chuàng)新的管理體系，讓員工可以大膽、放心地學習和應用各種數(shù)字化技術(shù)來改變自己的工作方式，讓數(shù)字化人才可如魚得水，充分發(fā)揮他們的能力。

（四）變革后——缺乏整體的流程架構(gòu)與組織治理結(jié)構(gòu)

1.實施財務共享，通過流程設計和優(yōu)化可以將人員從事的相關(guān)活動進行標準化，以提升流程的質(zhì)量與效率，控制流程的風險和成本，并確保滿意的客戶體驗。但微軟在財務管理變革后，在流程架構(gòu)和組織治理層面遇到如下問題：首先，流程設計在標準化和效率之間難以平衡，且未以客戶體驗為導向。其次，以職能為導向的組織架構(gòu)中，容易產(chǎn)生流程局部最優(yōu)而整體次優(yōu)的情形。

2.應對措施——建立流程治理組織架構(gòu)及持續(xù)改進機制，推動“端到端”流程優(yōu)化。通過財務共享中心的建立和升級，微軟完成了對財務后端流程的標準化和優(yōu)化。為了防止部門各自為戰(zhàn)，微軟的財務職能聯(lián)合相關(guān)業(yè)務及IT部門一起推進端到端的流程優(yōu)化，并設置常態(tài)化的矩陣式管理架構(gòu)。該架構(gòu)保持了縱向職能專業(yè)化管理，而在橫向每一個流程都設置全職的端到端流程負責人、業(yè)務流程負責人和財務流程負責人，跟蹤流程KPI表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)改進點，推動持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)端到端流程的效率最優(yōu)。在財務共享基礎之上，微軟進一步建立了多職能共享的全球商務服務中心（GBS），打破了原來職能架構(gòu)，按照端到端流程來設置組織，將原有專業(yè)職能嵌套其中，例如在“采購到付款”流程小組中，包括了采購、財務、物流等職能。

四、總結(jié)

綜上所述，由于傳統(tǒng)財務管理模式在當前經(jīng)濟、技術(shù)背景下存在著諸多不適應性，數(shù)字化的財務管理模式應運而生。財務共享模式作為數(shù)字化模式的初級階段，我國的許多企業(yè)已經(jīng)對其進行了相當長時間的推廣和運用，也在財務管理變革的全過程中遇到了各式各樣的問題。企業(yè)應當結(jié)合自身實際情況，借鑒先進企業(yè)的變革經(jīng)驗，選擇適當?shù)膽獙Υ胧e極推動財務管理變革，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的長期戰(zhàn)略目標。