■趙 斌 連 瑞 馬 艷

近年來(lái)，國(guó)資委對(duì)“兩金”壓控工作的重視程度與日俱增，將“兩金”指標(biāo)作為中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)，2021年12月28日，國(guó)資委下發(fā)《關(guān)于轉(zhuǎn)送〈中央企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管問(wèn)題考核扣分實(shí)施細(xì)則〉的函》，將未完成國(guó)資委關(guān)于“兩金”管控專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)作為扣分事項(xiàng)。央企或大型國(guó)有集團(tuán)公司有效的治理“兩金”不僅能完成考核指標(biāo)，更能助力防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)，更好推動(dòng)集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展。隨著管理會(huì)計(jì)工具的推廣與普及應(yīng)用，將新型管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用到“兩金”治理中顯得尤為重要。筆者圍繞業(yè)財(cái)融合這一核心內(nèi)容開(kāi)展大型集團(tuán)公司的“兩金”治理工作，從適用范圍、具體應(yīng)用、效果評(píng)價(jià)等多方面開(kāi)展闡述，從而增強(qiáng)兩金的管控力度，提升集團(tuán)整體綜合實(shí)力。

“兩金”是指企業(yè)的兩項(xiàng)資金占用，包括應(yīng)收賬款和存貨。業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開(kāi)展是否符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向。業(yè)財(cái)融合是雙向的融合，財(cái)務(wù)要靠近業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要靠近財(cái)務(wù)，是企業(yè)層面管理理念的融合?；跇I(yè)財(cái)融合的“兩金”治理是通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)緊密融合，科學(xué)治理企業(yè)應(yīng)收賬款和存貨的一種管理會(huì)計(jì)工具方法。

基于業(yè)財(cái)融合開(kāi)展“兩金”治理工作應(yīng)用過(guò)程中，要始終圍繞業(yè)財(cái)融合這一核心內(nèi)容展開(kāi)工作，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作職責(zé)建立業(yè)財(cái)融合的“兩金”管理協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)機(jī)制，通過(guò)分工負(fù)責(zé)、歸口管理，劃清部門(mén)權(quán)責(zé)。由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭機(jī)制設(shè)計(jì)和管理會(huì)計(jì)工具方法的開(kāi)發(fā)，同時(shí)需要業(yè)務(wù)人員參與進(jìn)來(lái)運(yùn)用，從業(yè)務(wù)源頭就要加強(qiáng)管控。財(cái)務(wù)人員需要管控的是總體的“兩金”指標(biāo)，將應(yīng)收賬款與存貨業(yè)務(wù)源頭的管理流程與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理相鏈接，從業(yè)務(wù)源頭解決問(wèn)題，通過(guò)信息化手段打通業(yè)財(cái)融合通道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的連結(jié)，突出“兩金”精細(xì)化管理，有效提升企業(yè)的管理水平。

一、基于業(yè)財(cái)融合的“兩金”治理管理會(huì)計(jì)工具的適用范圍

基于業(yè)財(cái)融合的“兩金”治理管理會(huì)計(jì)工具主要適用于以下兩類(lèi)企業(yè)：一是國(guó)企、央企等有“兩金”壓控任務(wù)的企業(yè)；二是“兩金”占用較高，管理較為粗放，需要提升“兩金”精細(xì)化管控能力的企業(yè)。常見(jiàn)特點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：

第一，行業(yè)特點(diǎn)導(dǎo)致應(yīng)收賬款和存貨較高，如生產(chǎn)制造專(zhuān)用設(shè)備等項(xiàng)目周期較長(zhǎng)的央企或大型國(guó)有集團(tuán)公司，往往收款周期較長(zhǎng)，存貨規(guī)模較大，需要墊資、預(yù)先采購(gòu)，導(dǎo)致“兩金”規(guī)模較大。

第二，行業(yè)地位較差的企業(yè)，如沒(méi)有平臺(tái)的配套企業(yè)，承接地方政府業(yè)務(wù)的企業(yè)，工程公司等乙方企業(yè)，由于在行業(yè)中處于弱勢(shì)地位，造成“兩金”規(guī)模往往較大。

第三，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力較弱的企業(yè)，如產(chǎn)品可替代性較強(qiáng)，往往需要提供更寬松的信用政策，并提前備貨，導(dǎo)致“兩金”較高的企業(yè)。

二、基于業(yè)財(cái)融合的“兩金”治理管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用

（一）建立完善系統(tǒng)的組織架構(gòu)

1.集團(tuán)層級(jí)組織架構(gòu)。在集團(tuán)層面，集團(tuán)“兩金”數(shù)據(jù)由各級(jí)成員單位組成，集團(tuán)層級(jí)的“兩金”治理需要由上至下統(tǒng)一部署，通過(guò)將集團(tuán)的“兩金”治理目標(biāo)分解到各級(jí)成員單位，逐級(jí)壓實(shí)責(zé)任，層層傳導(dǎo)壓力，動(dòng)態(tài)跟蹤成員單位“兩金”數(shù)據(jù)和工作措施開(kāi)展情況，對(duì)完成目標(biāo)有差距的成員單位及時(shí)進(jìn)行督導(dǎo)協(xié)調(diào)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面“兩金”目標(biāo)的完成。

2.成員單位層級(jí)組織架構(gòu)。在公司層面，“兩金”應(yīng)當(dāng)由整個(gè)公司統(tǒng)籌部署，分工負(fù)責(zé)，綜合治理。一是要成立“兩金”專(zhuān)項(xiàng)治理領(lǐng)導(dǎo)小組，單位主要負(fù)責(zé)人要親自過(guò)問(wèn)“兩金”治理工作，分管領(lǐng)導(dǎo)要親自抓“兩金”治理工作；二是領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)“兩金”專(zhuān)項(xiàng)治理工作辦公室，辦公室掛靠在財(cái)務(wù)管理部，牽頭“兩金”治理工作；三是要把“兩金”治理目標(biāo)和單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，定位到每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，落實(shí)到經(jīng)營(yíng)理部門(mén)、各事業(yè)部等業(yè)務(wù)部門(mén)，落實(shí)到責(zé)任人；四是加強(qiáng)其他職能部門(mén)的協(xié)同配合，考核部門(mén)向各事業(yè)部下達(dá)“兩金”考核指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，法務(wù)部門(mén)依據(jù)合同執(zhí)行情況和業(yè)務(wù)部門(mén)建議等，采取不同法律手段催收應(yīng)收賬款。

（二）建設(shè)專(zhuān)門(mén)有效的管理制度

基于業(yè)財(cái)融合的“兩金”治理需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，從制度層面體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合思想，完善企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度方案，突出財(cái)務(wù)在機(jī)制設(shè)計(jì)中的作用，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，進(jìn)一步梳理單位科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全流程，嚴(yán)格履行審批程序，不斷完善業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)單位內(nèi)部管理的精益化水平提升，為“兩金”壓控工作提供制度和流程保障。

1.要專(zhuān)門(mén)制定“兩金”專(zhuān)項(xiàng)治理工作方案，有針對(duì)性地在集團(tuán)公司層面和成員單位層面分別制定“兩金”治理措施，逐項(xiàng)逐級(jí)推進(jìn)實(shí)施。每年專(zhuān)門(mén)制定“兩金”專(zhuān)項(xiàng)治理工作方案，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司對(duì)“兩金”專(zhuān)項(xiàng)治理工作的相關(guān)要求，明確本年“兩金”專(zhuān)項(xiàng)治理工作目標(biāo)，制定工作措施，明確責(zé)任部門(mén)、完成時(shí)間和完成標(biāo)志，層層傳導(dǎo)指標(biāo)壓力、傳遞責(zé)任，要求相關(guān)部門(mén)要以工作方案為指導(dǎo)，嚴(yán)格對(duì)標(biāo)工作方案的措施要求，統(tǒng)籌部署，逐項(xiàng)逐級(jí)推進(jìn)實(shí)施，立足單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際，落實(shí)落細(xì)具體工作措施，及時(shí)跟蹤總結(jié)措施進(jìn)展，確保治理工作取得實(shí)效。

2.針對(duì)“兩金”的構(gòu)成，即應(yīng)收賬款和存貨的業(yè)務(wù)源頭完善相關(guān)制度，應(yīng)收賬款管理制度、客戶(hù)信用體系管理制度、合同管理制度、存貨管理制度、庫(kù)房管理制度、采購(gòu)管理制度等，梳理“兩金”形成的全流程，針對(duì)“兩金”形成的原因和存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定管理措施和紅線標(biāo)準(zhǔn)，做到管理有制度可依。例如：應(yīng)收賬款管理制度應(yīng)立足于完善賒銷(xiāo)、發(fā)票申請(qǐng)、壞賬等應(yīng)收賬款管理和監(jiān)督流程，明確財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、項(xiàng)目管理、法務(wù)等部門(mén)的管理職責(zé)，規(guī)范賒銷(xiāo)政策、函證等監(jiān)控手段、壞賬的情況及申請(qǐng)審批程序（不良資產(chǎn)管理制度）、考核細(xì)則（目標(biāo)責(zé)任與考核分配管理制度）等內(nèi)容。合同管理制度應(yīng)明確收、付款合同管理職責(zé)，規(guī)范合同談判、審查、簽約、履行、糾紛處理、履約完成的全過(guò)程控制與監(jiān)督工作，要求合同在簽訂前應(yīng)辦理相應(yīng)評(píng)審、審批手續(xù)。

3.要完善內(nèi)控、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、責(zé)任追究相關(guān)制度，構(gòu)建事前有規(guī)范、事中有控制、事后有評(píng)價(jià)的工作機(jī)制。

（三）完善業(yè)財(cái)一體化的信息化體系

“兩金”治理的信息化基礎(chǔ)要打通業(yè)財(cái)融合通道，構(gòu)建結(jié)合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的“兩金”管理系統(tǒng)，在信用管理、合同管理、項(xiàng)目管理、采購(gòu)/物資管理、開(kāi)票、認(rèn)款、訴訟、財(cái)務(wù)做賬、報(bào)表編制、考核等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)信息化。

1.加強(qiáng)合同系統(tǒng)建設(shè)，提升應(yīng)收賬款管理效率。梳理應(yīng)收賬款管理流程，劃分合同全生命周期的關(guān)鍵階段，以合同系統(tǒng)為核心，實(shí)現(xiàn)合同關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)記錄和應(yīng)收賬款的信息化管控。一是要完善合同數(shù)據(jù)采集工作，實(shí)現(xiàn)從資信調(diào)查、合同簽訂、銷(xiāo)售發(fā)貨、開(kāi)具發(fā)票、到款確認(rèn)、訴訟情況等各個(gè)環(huán)節(jié)的信息化管控，打通信息通道，為應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)分析提供數(shù)據(jù)支撐，提高管理效率；二是要加強(qiáng)系統(tǒng)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款管控自動(dòng)化，如對(duì)于賒銷(xiāo)條款不滿(mǎn)足信用政策的合同在簽訂審批時(shí)自動(dòng)推送至相應(yīng)的提級(jí)審批程序，在業(yè)務(wù)部門(mén)申請(qǐng)開(kāi)票時(shí)要求必填計(jì)劃回款時(shí)間，到期未按時(shí)回款的，自動(dòng)發(fā)送督辦函等。

2.加快信息化技術(shù)升級(jí)，提升存貨精細(xì)化管理能力。梳理科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，合理控制生產(chǎn)采購(gòu)節(jié)拍，有序到貨。加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)和市場(chǎng)信息的共享，識(shí)別潛在呆滯物料。提高信息化技術(shù)水平，利用大數(shù)據(jù)、自動(dòng)化、智能化等技術(shù)手段改進(jìn)采購(gòu)方式，提升材料精細(xì)化管理能力。提升合同系統(tǒng)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)信息化技術(shù)水平，完善投產(chǎn)、采購(gòu)、交貨計(jì)劃等協(xié)同管理。完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)、綜合項(xiàng)目系統(tǒng)等相關(guān)信息系統(tǒng)改造，提升管理效率。優(yōu)化項(xiàng)目管理模式，提升管理效能。分析項(xiàng)目全生命周期情況，識(shí)別周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存以及多余庫(kù)存，進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，發(fā)揮項(xiàng)目管理和供應(yīng)鏈管理對(duì)單位效能的提升作用。

“兩金”治理信息化最理想的狀態(tài)是管理流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都能集成在同一個(gè)系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)在同一系統(tǒng)平臺(tái)上完成從信用到考核的“兩金”全生命周期管理。但在實(shí)際操作中，由于企業(yè)信息化水平限制、網(wǎng)絡(luò)物理隔離等現(xiàn)實(shí)情況，往往很難實(shí)現(xiàn)，需要多個(gè)系統(tǒng)對(duì)接集成，實(shí)現(xiàn)信息共享，這就要求企業(yè)盡量減少系統(tǒng)的連接點(diǎn)，規(guī)范各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，降低不同系統(tǒng)對(duì)接的困難程度，從而提高一體化水平。

（四）加強(qiáng)源頭控制和過(guò)程管理

“兩金”形成的源頭在業(yè)務(wù)端，企業(yè)要深入剖析“兩金”的成因，切實(shí)從源頭加強(qiáng)治理。降低“兩金”風(fēng)險(xiǎn)不僅需要被動(dòng)管控，還需要主動(dòng)防控。要通過(guò)全面梳理業(yè)務(wù)流程，識(shí)別、防范潛在的“兩金”風(fēng)險(xiǎn)，從源頭主動(dòng)防控，加強(qiáng)日常監(jiān)督，防患于未然。完善客戶(hù)信用體系，制定差異化銷(xiāo)售政策，優(yōu)化客戶(hù)資源。規(guī)范合同審批流程，嚴(yán)格履行審批程序，經(jīng)嚴(yán)格審批后方可開(kāi)展業(yè)務(wù)?？茖W(xué)制定采購(gòu)計(jì)劃，加強(qiáng)供應(yīng)商送貨精細(xì)化管理，保持合理的庫(kù)存量，提升存貨周轉(zhuǎn)效率，加強(qiáng)產(chǎn)品統(tǒng)型管理，縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期。針對(duì)已形成的“兩金”，通過(guò)多種清理政策、明確部門(mén)職責(zé)，多手段協(xié)同推進(jìn)治理工作，防范化解“兩金”損失風(fēng)險(xiǎn)。

（五）強(qiáng)化“兩金”考核

集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)各成員單位“兩金”壓控情況的監(jiān)督和考核，細(xì)化考核指標(biāo)。將“兩金”指標(biāo)納入成員單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，在各成員單位年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)中進(jìn)行明確；制定“兩金”考核評(píng)價(jià)政策與指標(biāo)體系，調(diào)動(dòng)壓控積極性；針對(duì)成員單位未完成“兩金”管控專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的，視情節(jié)輕重加計(jì)扣分，嚴(yán)格兌現(xiàn)考核。

成員單位內(nèi)部健全內(nèi)部激勵(lì)及約束機(jī)制，兩金指標(biāo)納入事業(yè)部考核體系中，應(yīng)收賬款和存貨責(zé)任到人，繼續(xù)優(yōu)化并落實(shí)市場(chǎng)人員業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與約束辦法，在激活市場(chǎng)活力同時(shí)，按回款核算，分階段獎(jiǎng)勵(lì)，預(yù)留一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)金額在收回尾款后結(jié)算。針對(duì)長(zhǎng)賬齡應(yīng)收賬款制定獎(jiǎng)懲方案，激發(fā)討賬活力，減少呆賬壞賬發(fā)生，挽回潛在壞賬損失。出臺(tái)存貨規(guī)?？刂瓶己讼嚓P(guān)辦法，嚴(yán)格控制存貨規(guī)模，加快存貨周轉(zhuǎn)，對(duì)于拖期的項(xiàng)目責(zé)任人扣減績(jī)效。

三、基于業(yè)財(cái)融合的“兩金”治理管理會(huì)計(jì)工具效果評(píng)價(jià)

基于業(yè)財(cái)融合的“兩金”治理管理會(huì)計(jì)工具從業(yè)務(wù)流程全面梳理“兩金”形成的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，基本達(dá)到了事前防范、事中控制、事后分析與考核的效果，但是對(duì)信息化水平要求較高，若信息化水平低，則管控效果不佳，而且兩金形成的根源在于行業(yè)特點(diǎn)、所處行業(yè)地位、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，本工具的實(shí)際作用也存在一定的局限性。各單位應(yīng)充分考慮企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)情況和管理水平，根據(jù)自身組織架構(gòu)、內(nèi)部控制建設(shè)水平、信息化程度、部門(mén)分工等具體特點(diǎn)，因地制宜，靈活運(yùn)用。