匡 晨

一、引言

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算是指在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)指引下，在考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下，以資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，對企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營活動做出的全面的預(yù)測和分解，包含對企業(yè)集團(tuán)下一年度的籌資、投資、運(yùn)營等各個(gè)方面，是量化年度經(jīng)營目標(biāo)的過程，是進(jìn)行內(nèi)部控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的落地

全面預(yù)算管理就是對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的過程，通過對長遠(yuǎn)的、抽象化的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行具體化，從而來推動戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)際落地。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是企業(yè)的奮斗綱領(lǐng)，具有宏觀性和長期性，因而在企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以直觀把握。因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將公司的總要求、總目標(biāo)細(xì)分落實(shí)到每一個(gè)員工的崗位責(zé)任上，全面預(yù)算管理正是實(shí)現(xiàn)這一目的的重要工具，通過對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行多維度的分解，將其細(xì)化為投融資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等不同的管理模塊，再從時(shí)間和空間上進(jìn)一步細(xì)分為各子公司、各部門、各個(gè)崗位的年度目標(biāo)體系，最終形成集團(tuán)、子分公司、部門、崗位的工作計(jì)劃和行動方案，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的工作行為上，這樣才能保證企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理有序開展。

（二）全面預(yù)算管理有助于實(shí)施內(nèi)部控制

通過全面預(yù)算管理的執(zhí)行可以將責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行更加的細(xì)化，通過下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤、反饋，建立預(yù)算偏差糾正及按月督辦機(jī)制，將企業(yè)集團(tuán)的各部門、各分子公司聯(lián)系成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)各部門之間、各分子公司之間明確職責(zé)，分工協(xié)作，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提高工作效率。通過全面預(yù)算的考核機(jī)制可以促進(jìn)，與員工的績效工資掛鉤，更好的激勵(lì)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的問題，提出解決問題的建議，幫助集團(tuán)內(nèi)部更好的實(shí)施內(nèi)部控制。

（三）全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源配置

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在若干個(gè)分子企業(yè)，由于各個(gè)分子公司的存在定位及功能屬性的差異，企業(yè)集團(tuán)對各個(gè)分子企業(yè)注入的資源必然存在不對等的情況。預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)資源分配緊密聯(lián)系的，不同的預(yù)算目標(biāo)需要不同的資源投入作為支撐，子公司能夠從集團(tuán)獲得多少資源，往往取決于其是否具有快速增長且可行的預(yù)算目標(biāo)。因此全面預(yù)算管理是企業(yè)資源配置的重要工具，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，通過全面預(yù)算管理，可以優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理重視程度不夠

全面預(yù)算管理是需要全員參與編制，全方位及全過程參與實(shí)施的預(yù)算管理模式。目前大部分企業(yè)集團(tuán)已開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施全面預(yù)算管理，但是受傳統(tǒng)管理觀念的影響，大部分企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識和充分了解，普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，沒有調(diào)動全員進(jìn)行參與。往往全面預(yù)算管理是由財(cái)務(wù)人員發(fā)起編制，其他部門人員進(jìn)行配合，甚至有的完全由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行編制。然而僅僅只有財(cái)務(wù)人員參與編制的預(yù)算，就無法對公司的整體經(jīng)營情況進(jìn)行全面的反映。財(cái)務(wù)預(yù)算僅僅為企業(yè)全面預(yù)算的一部分，企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)包含投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是以各個(gè)部門編制的投資預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算為前提，轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表。目前大部分企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理沒有引起高度重視，單純依靠財(cái)務(wù)人員進(jìn)行預(yù)算編制將無法真正起到細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的作用。

（二）預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題普遍存在與企業(yè)當(dāng)中。財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門職能定位不同，預(yù)算編制的思路也存在差異，且財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)所使用的軟件往往又各系獨(dú)立，數(shù)據(jù)貫通性差，財(cái)務(wù)人員根據(jù)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表，而業(yè)務(wù)部門是以市場的情況為依據(jù)，通過各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)編制業(yè)務(wù)預(yù)算，各自出發(fā)點(diǎn)不同，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)無法有機(jī)結(jié)合形成統(tǒng)一。因此在實(shí)務(wù)中財(cái)務(wù)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，編制一套財(cái)務(wù)口徑的預(yù)算，而業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，編制一套與財(cái)務(wù)口徑無法完全對應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算。究其原因在于大部分傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，仍是受托責(zé)任觀導(dǎo)向，管理會計(jì)意識不強(qiáng)，管理目標(biāo)不明確，管理手段缺乏，主要職責(zé)仍停留在核算和監(jiān)督上，更加關(guān)注財(cái)務(wù)信息的可靠性，一定程度上犧牲了財(cái)務(wù)信息的相關(guān)性。由此帶來最直接的影響便是在考核評價(jià)是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)“誰說了算”的問題，雙方各有邏輯，讓企業(yè)管理層難以決策，無法選擇合理的全面預(yù)算指標(biāo)，從而也無法發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用。

（三）缺乏過程控制，實(shí)際執(zhí)行偏差較大

預(yù)算執(zhí)行的過程控制和考核反饋是全面預(yù)算能否有效的核心。在實(shí)際中，企業(yè)往往更關(guān)注預(yù)算的編制，反而對過程控制不夠重視，跟蹤不到位，反饋不及時(shí)。主要存在三個(gè)方面的問題，一是過程控制手段缺乏，方式單一，通常局限于簡單的總額控制或單項(xiàng)控制，沒有將額度控制和授權(quán)控制、預(yù)算審核控制、預(yù)算調(diào)整控制有效結(jié)合起來，尤其是市場和經(jīng)營情況發(fā)生變化的，缺乏有效的調(diào)整控制，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過程中逐漸偏離預(yù)算目標(biāo)。二是預(yù)算分析只是簡單的將預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，針對異常項(xiàng)目進(jìn)行提示，缺少差異原因分析或分析不深入，同時(shí)也缺乏對標(biāo)分析、趨勢分析和結(jié)構(gòu)分析，導(dǎo)致預(yù)算報(bào)告只能反應(yīng)現(xiàn)象而不能揭示邏輯、反映趨勢。三是預(yù)算控制僅限于反映情況，缺少改進(jìn)建議或者建議流于形式，缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。財(cái)務(wù)人員編制報(bào)告習(xí)慣于羅列數(shù)據(jù)、報(bào)表，配合部分文字說明進(jìn)行分析，這樣能夠揭示出很多問題，但由于財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)缺乏充分的了解，很少提出有價(jià)值的改進(jìn)建議，這導(dǎo)致預(yù)算報(bào)告的可讀性不強(qiáng)，缺乏實(shí)際價(jià)值。

（四）考核機(jī)制不健全，預(yù)算考核流于形式

預(yù)算考核是企業(yè)內(nèi)部控制的重要途徑之一，考核的目的是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)和約束機(jī)制。目前，大部分企業(yè)內(nèi)部并未將預(yù)算考核與業(yè)績評價(jià)直接掛鉤，或是考核流程不規(guī)范、考核方式不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致預(yù)算考核流于形式，這在一定程度上降低員工對預(yù)算的重視程度，進(jìn)而影響到預(yù)算的有效執(zhí)行。加之目前大部分企業(yè)的考核仍然是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對當(dāng)今快速變化的市場中預(yù)算管理的要求。這些問題都會使得全面預(yù)算管理工作難以持續(xù)有效展開。因此，企業(yè)在落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，也要建立與全面預(yù)算相結(jié)合的科學(xué)的績效考核激勵(lì)機(jī)制，定期對各子分公司、各部門甚至每個(gè)崗位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋和評價(jià)，客觀真實(shí)反映預(yù)算執(zhí)行情況，并與各員工的薪酬掛鉤。

（五）信息化程度不高

預(yù)算的編制涉及企業(yè)的資金、產(chǎn)品、經(jīng)營、投資等多方面內(nèi)容，涉及到多張不同維度的預(yù)算表格的編制，且表格之間有存在較多的勾稽關(guān)系，因此在編制預(yù)算的時(shí)候需要首先設(shè)定系統(tǒng)性、流程化的編制程序及模板化的表樣，才能對各個(gè)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及分析。但是基于目前大部分企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)都不是特別健全，往往只有財(cái)務(wù)軟件，而全面預(yù)算管理在數(shù)據(jù)信息化的應(yīng)用較為欠缺，因此目前無論是在預(yù)算初始數(shù)據(jù)的編制還是后期預(yù)算的跟蹤修訂都還是使用最原始的基礎(chǔ)表格編制以及紙質(zhì)版版本的層層審核，數(shù)據(jù)從編制到收到修改反饋時(shí)間周期長，多輪修改耗時(shí)長、效率低。另外，在簡單表格上做數(shù)據(jù)的多次修改，容易造成原始數(shù)據(jù)失真，且出現(xiàn)錯(cuò)誤的概率較大。

四、完善全面預(yù)算管理的對策

（一）提高重視程度，上升到領(lǐng)導(dǎo)層面

要想企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算編制真實(shí)反映企業(yè)集團(tuán)的真實(shí)情況，發(fā)揮好督促責(zé)任目標(biāo)落實(shí)的功能，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層層面必須對全面預(yù)算的編制引起高度重視。編制預(yù)算的時(shí)候要成立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，由各公司高層擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，各部門為預(yù)算編制小組的成員。編制全面預(yù)算時(shí)有效的與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行融合分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解后由各個(gè)部門拿出具體細(xì)化的目標(biāo)的責(zé)任并提供相關(guān)數(shù)據(jù)編制成各類資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算等等。同時(shí)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，各個(gè)部門要定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，指明執(zhí)行中存在偏差的原因分析，并提出解決方案，最后對各個(gè)部門的預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，對整體預(yù)算執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行全面的梳理。在預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核的各個(gè)環(huán)節(jié)中，企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門、各個(gè)分子公司都必須引起高度重視，并全程參與。

（二）科學(xué)合理設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)際是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的資源稟賦及對自身發(fā)展的預(yù)期制定的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)只有將遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行分解成各個(gè)子目標(biāo)，并制定相應(yīng)的計(jì)劃，在未來的若干年度內(nèi)進(jìn)行計(jì)劃分解，才能保證企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)預(yù)算管理就是對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和量化的過程，因此企業(yè)要圍繞公司戰(zhàn)略這個(gè)中心設(shè)計(jì)全面預(yù)算的體系和內(nèi)容。預(yù)算指標(biāo)的制定不能僅僅只局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定，企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門及各個(gè)分子公司都應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營的需要，制定反映企業(yè)的經(jīng)營情況整體目標(biāo)，比如全面預(yù)算指標(biāo)的制定應(yīng)囊括收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、投融資指標(biāo)、資金指標(biāo)、固定資產(chǎn)投入指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)等。

（三）定期跟蹤和督辦，強(qiáng)化預(yù)算分析

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算能否執(zhí)行和落實(shí)，企業(yè)集團(tuán)必須建立定期跟蹤和督辦體系。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理實(shí)際是一個(gè)PDCA的過程，即需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查及行動，其中預(yù)算的高效執(zhí)行是整個(gè)過程的核心，而跟蹤和督辦是保障預(yù)算有效執(zhí)行的重要手段。特別是企業(yè)集團(tuán)存在很多分子公司，往往存在信息不對稱的情況，無法及時(shí)了解整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的整體預(yù)算的執(zhí)行情況，因此企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)籌管理能力，建立全面預(yù)算跟蹤及督辦機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)總部的各個(gè)部門及各分子公司要根據(jù)實(shí)際制定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行按月分解，按月、按季度對各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，對于異常項(xiàng)目要著重分析。如實(shí)際預(yù)算執(zhí)行中存在較大的偏差，要分析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題并提出解決方案，如果因?yàn)榭陀^經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境及其他因素導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中存在偏離較多的情況，還需要及時(shí)調(diào)整相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。季度召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，其作用為一方面可以梳理各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，另一方面通過對未來預(yù)算完成情況的預(yù)測分析，發(fā)現(xiàn)問題、做好預(yù)判解決問題。通過建立全面預(yù)算的跟蹤與督辦機(jī)制可以為全面預(yù)算的執(zhí)行畫好路線圖、指定好計(jì)劃表，有利于提高企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制力，有利于年度責(zé)任目標(biāo)的完成。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度，預(yù)算分析應(yīng)由集團(tuán)各部門及各分子公司對各自預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，集團(tuán)預(yù)算管理辦公室需進(jìn)行全面分析并形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，若執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)存在差異，應(yīng)說明形成的原因。預(yù)算報(bào)告應(yīng)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營狀況、外部環(huán)境等方面全面、多維度地分析預(yù)算執(zhí)行情況，在分析手法上根據(jù)不同模塊的特點(diǎn)靈活使用多種分析方法，充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)階段經(jīng)營狀況、未來發(fā)展趨勢及存在的潛力。年度預(yù)算分析應(yīng)總結(jié)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動預(yù)算執(zhí)行情況和對未來的影響，針對執(zhí)行率較低的指標(biāo)必須清楚地揭示內(nèi)外部原因和改進(jìn)措施,真正發(fā)揮出預(yù)算分析報(bào)告的作用即反映成果、揭示問題、提出建議。

（四）完善考核機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行情況與考核掛鉤

如沒有健全的預(yù)算考核機(jī)制，全面預(yù)算管理將成為一紙空談，沒有考核作為指揮棒，預(yù)算指標(biāo)將得不到全面落實(shí)。首先考核機(jī)制需要健全，往往預(yù)算制定后，沒有專門的部門及人員對預(yù)算的制定的情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，企業(yè)集團(tuán)要明確專門部門，指派專門的人員對預(yù)算執(zhí)行的過程和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和考核，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果需要與企業(yè)整體績效考核結(jié)果掛鉤，特別是與高層管理人員的績效掛鉤，激發(fā)全員參與全面預(yù)算編制與執(zhí)行的積極性。其次要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的預(yù)算考核指標(biāo)，可以借鑒采用“平衡積分卡”的模式，對于不同的部門不同分子企業(yè)采用不同的考核指標(biāo)模式，財(cái)務(wù)部門及其他后臺部門提供數(shù)據(jù)支撐。最后要對考核情況加強(qiáng)分析，針對考核中存在偏差較大的情況，分析出原因，為下一年制定更為合理的預(yù)算考核指標(biāo)提供依據(jù)，建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制并與員工的工資薪酬掛鉤可以激發(fā)各個(gè)部門員工參與全面預(yù)算管理的積極性，有利于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而促進(jìn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

（五）加強(qiáng)信息化在全面預(yù)算管理方面的運(yùn)用

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)化、全面化的內(nèi)部控制管理過程，涉及到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的方方面面，涉及大量的數(shù)據(jù)的收集和分析。因此企業(yè)集團(tuán)必須在實(shí)施全面預(yù)算管理中，加強(qiáng)信息化的建設(shè)，才能保證全預(yù)算管理不因信息多層次的傳遞的而出現(xiàn)錯(cuò)誤。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身公司經(jīng)營的特點(diǎn)及企業(yè)整體的信息化的程度，利用端口共享的模式，將企業(yè)的物流數(shù)據(jù)、存貨數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等導(dǎo)入到全面預(yù)算編制過程中來，對全面預(yù)算的編制提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)，夯實(shí)預(yù)算編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時(shí)利用信息化平臺，可以定期向各部門、各分子公司反映各項(xiàng)指標(biāo)的完成進(jìn)度，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源配置，做到內(nèi)部控制，保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此需要從全員參與全面預(yù)算管理、定期督辦和跟蹤、科學(xué)合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、完善考核機(jī)制等方面強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理。