楊 欣

（福建省送變電工程有限公司，福建 福州 350000）

一、內控管理對電力企業(yè)的重要性

做好企業(yè)內控下的財務管理工作，有助于幫助電力企業(yè)實現(xiàn)科學性和規(guī)范性發(fā)展，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定進步。

首先，對于各類電力企業(yè)而言，加強內部控制下的財務管理工作能夠保障企業(yè)的正常運行。電力企業(yè)財務管理工作涉及諸多方面，由圖1可以看出企業(yè)財務管理是投資、籌資、營運資金以及利潤分配的管理。提高財務管理水平，有利于企業(yè)降低資金流不必要的成本，通過對企業(yè)剩余資金流的利用，使企業(yè)投資產(chǎn)生利得，為企業(yè)利潤最大化目標提供有力支持。

圖1 電力企業(yè)財務管理流程

其次，在企業(yè)財務管理模式下加強內部控制，也是幫助企業(yè)逐漸適應新時期市場經(jīng)濟變化的需要。對于電力企業(yè)而言，必須結合新時代的相關政策進行相應的改革，依據(jù)新的理論和新的技術對傳統(tǒng)的財務管理模式進行創(chuàng)新。依據(jù)我國市場經(jīng)濟發(fā)展，財務管理工作也需要不斷適應，在改革創(chuàng)新中做好控制和管理工作。

最后，加強電力企業(yè)財務管理的內部控制，也是幫助企業(yè)提升整體發(fā)展的需要。在電力企業(yè)現(xiàn)階段財務管理工作模式下，加強內部控制有助于提升電力企業(yè)財務管理的效率和質量，幫助企業(yè)不斷形成系統(tǒng)性的管理工作和模式，推進電力企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)電力企業(yè)的安全生產(chǎn)。加強電力企業(yè)財務管理的內部控制，實現(xiàn)電力企業(yè)實際業(yè)務和營銷的統(tǒng)籌結合，滿足電力企業(yè)整體性和協(xié)調性的發(fā)展需要，有效降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

二、電力企業(yè)成本控制存在的問題

（一）企業(yè)成本管理體系不健全

目前，部分企業(yè)缺乏全局性、戰(zhàn)略性的成本管理思維，未從成本結構的動態(tài)關系上進行系統(tǒng)分析，從而控制成本。在電力企業(yè)運行中，未成立專門的成本控制機構，承擔成本控制的職能，配備相應的人員，明確各部門相互關系，確保有效溝通。成本控制的職能由財務部門全權負責，而財務部門對成本控制的范圍有限，未能實現(xiàn)對成本生命周期全過程管理。粗放的成本管理方法只能對已發(fā)生的成本進行管控。諸多因素導致成本管理體系的實施不能充分發(fā)揮自身價值。

（二）管理觀念落后，對成本控制缺乏重視

受傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的管理層只關注收入和利潤，對成本管理的重視度不高，導致成本管理失控，未做到過程控制，往往在工程竣工時才發(fā)現(xiàn)成本過度開支。部分企業(yè)雖然推行了成本控制，但流于形式，缺乏剛性，執(zhí)行不力，僅局限于遵守國家財經(jīng)法規(guī)。另外，企業(yè)對成本控制體系的宣貫不到位，員工對成本控制體系不了解，沒有樹立正確的成本效益觀念，缺乏較強的工作積極性和責任心，在成本控制的過程中員工的參與度不高。

（三）缺乏信息技術運用與有效溝通

企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營需要收集各種內部信息和外部信息，并對這些信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有效性。但在實際中，大多數(shù)員工只關注本部門、本崗位的工作，很少關注其他部門的工作。信息系統(tǒng)的缺乏可能造成信息孤島或重復建設，導致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下，難以降低成本。

三、電力企業(yè)內控管理與成本控制契合要點

（一）從成本控制紅利入手

電力企業(yè)內部對成本控制進行內化，從內化成本控制的紅利方面入手，使企業(yè)項目成員相信在實施成本控制的模式下，能夠獲得因為節(jié)約成本而所帶來的現(xiàn)實性物質回報。簡單來說，這屬于激勵行為的一種，并且符合激勵兼容性的原則。在這一模式下，財務內控管理工作主要服務對象為項目的資金，而基于這一價值形態(tài)的資金具有可分解性的特點，能夠引導電力企業(yè)項目人員積極主動參與到資金節(jié)約中來，根據(jù)每個人的參與程度和工作程度獲得相關的紅利。

（二）應用大數(shù)據(jù)技術開展管控工作

在我國市場經(jīng)濟和供給側結構性改革的大環(huán)境下，電力企業(yè)要實現(xiàn)自身發(fā)展，必須在項目施工進行過程中適應市場需求的復雜變化和市場結構的演進趨勢。造成我國市場出現(xiàn)復雜演進趨勢的原因主要有兩個方面：一是反映需求主體結構的復雜性變化，二是反映了技術結構的復雜性變化。為了有效防止這一局面的發(fā)生，需要在財務內控管理中加入大數(shù)據(jù)分析功能。這一功能的主要作用是尋求均值的回歸，基于大數(shù)據(jù)分析理論，能夠賦予電力企業(yè)財務內控彈性區(qū)間，使整個項目進行過程中的成本控制工作處于比較穩(wěn)定、可靠的范圍。充分利用財務管控系統(tǒng)、ERP及其他信息手段，依據(jù)工作流程對成本管理的關鍵環(huán)節(jié)進行過程管控。

（三）不斷優(yōu)化資金配置

電力企業(yè)的施工項目往往是在比較開放的環(huán)境下進行的，而其所帶來的弊端就是會遭受到不確定性風險的影響。電力企業(yè)所面對的關鍵問題并不是有效消除外部風險對項目施工所帶來的影響，而是要基于概率分布的客觀基礎，確保電力企業(yè)的項目施工資金能夠最終投入到項目本身上面來，并不會對企業(yè)的資金統(tǒng)籌安排產(chǎn)生不利影響。由此可見，若是單純地按照傳統(tǒng)模式下的建立，事后成本核算機制是無法實現(xiàn)上述目標的，內部控制管理工作和企業(yè)的成本控制工作之間需要通力合作，不僅要不斷優(yōu)化資金管理策略，還需要提升企業(yè)資金項目的配置，實現(xiàn)企業(yè)配置效益的增加。

四、電力企業(yè)內控管理與成本控制契合下的策略構建

（一）構建專業(yè)部門，有效開展成本控制工作

電力企業(yè)要想實現(xiàn)財務內部控制和成本控制之間的契合發(fā)展，首先要明確和落實成本管理責任，實現(xiàn)全員參與、全員控制，提高成本控制能力，擴大成本管理覆蓋面。建立內控評價機制，完善成本管理的績效考核制度，提高成本管理的主動性、能動性和積極性。在進行財務內控管理過程中，避免主體虛無的情況。結合企業(yè)實際情況，在財務部門下設成本預算處和成本考核處，用以規(guī)范成本核算和加強成本考核工作。除此之外，財務部門還需合理配置財務人員的權限，這樣能加強人員對于方案選項的管理，有效防范各類財務管理風險。

（二）有效利用項目預算資金開展成本逆向分解工作

在進行內化項目成本控制紅利的工作過程中，項目的主要負責人首先要和電力企業(yè)的領導層簽訂項目任務書，任務書不僅要規(guī)定雙方的職責，同時還要明確項目必須按照任務書的要求竣工，若是存在有資金的結余，那么可以按照比例提成作為項目成員的績效發(fā)放。財務預算處通過預算編制，執(zhí)行與監(jiān)控，考核和評價形成事前、事中和事后的全過程控制系統(tǒng)。對各預算執(zhí)行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進預算管理提供建議和意見，是企業(yè)進行有效激勵與約束、提高企業(yè)公司績效的重要內容。

（三）加強成本分析，控制成本費用支出

降低工程分包成本。一是強化分包商管理，大力培養(yǎng)管理高效、技術經(jīng)濟實力強的合格分包商，強化分包商考核，營造市場充分競爭，激活市場經(jīng)營活力。二是提升內部管控，強化工程分包成本預算管控，按地域合并項目部，整合資源，大力調整項目綜合成本支出。三是合理實施工程打捆招標，將優(yōu)質工程與低利潤工程打包進行合理搭配，提升工程招投標效率，杜絕“挑肥揀瘦”。四是合理安排工序，統(tǒng)籌調度作業(yè)層班組，減少趕工、誤工、窩工費支出。

降低材料成本。一是優(yōu)化采購策略，將設備全生命周期理念納入采購全過程，優(yōu)先選用質量好、價格優(yōu)、運維少、智能化設備，提升物資電商化交易比例，提高采購綜合性價比，增加采購標的的售后保修、維修等售后服務，延長產(chǎn)品的全資產(chǎn)壽命使用率。二是規(guī)范采購計劃管理。嚴格控制計劃外采購項目和單一來源采購項目數(shù)，對確需進行單一來源采購的項目嚴格進行項目論證審核和公示。三是物資管理，加大加快廢舊物資處置力度，加強物資領用、存儲、退料等全過程管理。加速周轉，降低庫存量，通過調撥、區(qū)域性利庫、項目間利庫等方式加快物資流通，減少物資庫存積壓。

優(yōu)化融資結構，降低財務成本。提升資金調度能力和運作效率，精益現(xiàn)金流管控，加強月度現(xiàn)金流量管控和資金缺口測算，以低利率置換高利率的方式有效降低貸款利息。充分運用票據(jù)融資，加大與銀行等相關融資單位溝通協(xié)調壓降貸款利率，降低融資成本。

五、結語

綜上所述，在進行電力企業(yè)的財務內控和成本管理工作時，要重視企業(yè)財務內部控制的優(yōu)勢，不斷提升電力企業(yè)項目施工過程中對績效的控制工作。在具體工作開展中，財務部門可以協(xié)助項目施工部門進行成本控制工作，對額定項目的預算資金進行逆向分解，依托財務數(shù)據(jù)資源和大數(shù)據(jù)技術不斷進行資金分析，引入滾動計劃，對監(jiān)督管理的周期進行壓縮，全面提升企業(yè)抗風險的能力，降低可能發(fā)生的財務風險，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。