馬駿 陳名瑞

摘 要 一校多區(qū)型辦學(xué)模式是推進(jìn)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的重要舉措，基于集團(tuán)化程度與組織間關(guān)系的視角對其進(jìn)行剖析，揭示教師組織資源分配與獲取中存在的內(nèi)卷化與內(nèi)緣化的現(xiàn)象及兩者的共生關(guān)系，并從資源總量與資源需求的失衡發(fā)展、辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大與管理成本的升高、高度一體化促成資源需求單一化來闡釋問題原因，據(jù)此提出組織資源創(chuàng)設(shè)提質(zhì)化、資源分配效益最大化、教育管理走向現(xiàn)代化的解決策略。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)化辦學(xué) 一校多區(qū)型 組織資源 內(nèi)卷化 內(nèi)緣化

集團(tuán)化辦學(xué)是當(dāng)前教育管理領(lǐng)域中兼具學(xué)術(shù)和實踐價值的研究主題。其催生動力，一方面來源于教育均衡發(fā)展的迫切要求，另一方面又與優(yōu)質(zhì)教育資源短缺的社會現(xiàn)實緊密相關(guān)[1]。由中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于深化教育體制機(jī)制改革的意見》提出：“要改進(jìn)管理模式，試行學(xué)區(qū)化管理，探索集團(tuán)化辦學(xué)?！盵2]集團(tuán)化辦學(xué)是當(dāng)前促進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展、改革基礎(chǔ)教育體制機(jī)制的國家戰(zhàn)略[3]。特別是一校多區(qū)型的管理模式已成為最具影響力和控制力的集團(tuán)化辦學(xué)方式[4]。但是，伴隨著集團(tuán)化的落地實施，教師群體在組織資源獲取與分配中的內(nèi)卷化和內(nèi)緣化現(xiàn)象也成為了掣肘該類型集團(tuán)學(xué)校辦學(xué)發(fā)展的隱患。因此，探究一校多區(qū)型教育集團(tuán)中組織資源內(nèi)卷化和內(nèi)緣化的現(xiàn)象表征、問題緣由、解決策略變得十分迫切。

一、一校多區(qū)型集團(tuán)化辦學(xué)模式的解讀

1.基于集團(tuán)化程度的視角

根據(jù)沃倫的觀點，集團(tuán)化程度分為選擇性、聯(lián)盟型、聯(lián)邦性和集權(quán)型三種[5]。而一校多區(qū)型教育集團(tuán)跨越了選擇型（初級）和聯(lián)盟型（中級），帶有典型的集權(quán)型（高級）特征，主要表現(xiàn)出高度集權(quán)、管理廣泛、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、法人唯一的特點。

2.基于組織間關(guān)系的視角

組織間關(guān)系可分為依附性和均衡性兩種[6]。而一校多區(qū)型教育集團(tuán)各成員校之間在人力資源、權(quán)力資源、物質(zhì)資源等方面一般屬于均衡性關(guān)系，即通過共享目標(biāo)或利益需求，從而實現(xiàn)較為平等的資源共享關(guān)系或品牌共創(chuàng)，參與合作的組織地位平等。

3.基于雙維度視角的分析

綜合以上兩個維度，一校多區(qū)型集團(tuán)化辦學(xué)以“集權(quán)-均衡”為主要的組織形式，集團(tuán)內(nèi)各個學(xué)校的發(fā)展嚴(yán)格按照集團(tuán)的統(tǒng)一安排行事，相關(guān)的發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)整到集團(tuán)一層，體現(xiàn)出高度的影響力、控制力、執(zhí)行力。但是，其強(qiáng)調(diào)以集團(tuán)為單位進(jìn)行資源配置，消解成員學(xué)校組織完整性或獨立性的現(xiàn)實情況，也使得一校多區(qū)型教育集團(tuán)演變成了一個新的復(fù)雜組織。在內(nèi)外部力量的相互作用下，圍繞教師組織資源的管理暴露出了一定的問題。

二、組織資源視域下教師發(fā)展的相關(guān)問題

1.組織資源的概念界定

學(xué)校（集團(tuán)）組織資源通常包括以下三類：1.物質(zhì)資源，指有關(guān)物資、時間、空間、人員、金錢等的支配與支出;2.人力資源，是指教師掌握的知識、技能，還有氣質(zhì)稟賦、教育學(xué)知識、教學(xué)法知識;3.社會資源，指學(xué)校教師之間建立起良好的社會關(guān)系和人脈[7]。對于一校多區(qū)型教育集團(tuán)而言，受制于其組織特點，教師在三類組織資源的獲取和分配方面往往容易出現(xiàn)內(nèi)卷化和內(nèi)緣化的現(xiàn)象，影響組織資源向教師群體的良性流動，造成教師隊伍發(fā)展不均衡、強(qiáng)勢群體與弱勢群體分層對立的局面。

2.內(nèi)卷化的涵義及表征

“內(nèi)卷化”最早是由康德提出并區(qū)分了“演化”和“內(nèi)卷化”，認(rèn)為“演化是自然界和人類社會中追求完善及與周圍環(huán)境和諧適應(yīng)乃至調(diào)節(jié)環(huán)境的一種進(jìn)化;而內(nèi)卷化則是僅僅在內(nèi)部重復(fù)著這種進(jìn)化，使事物自身變得更加復(fù)雜而已，對周圍環(huán)境并不產(chǎn)生影響[8]。戈登威澤把“內(nèi)卷化”理解為文化外部邊緣被固定的情況下，內(nèi)部的精細(xì)化與復(fù)雜化發(fā)展[9]。黃宗智將面對生存壓力時，在邊際收入遞減甚至為零時仍然繼續(xù)投入勞力的現(xiàn)象稱之為“內(nèi)卷化”[10]。

而教師組織資源的“內(nèi)卷化”，一方面體現(xiàn)在教師個體“收益努力比”的下降，或稱為努力的“通貨膨脹化”。表現(xiàn)為教師為了獲得諸如公開課、培訓(xùn)、晉升、職稱等資源，陷入非理性的內(nèi)部競爭、內(nèi)部消耗的局面，使得教師個體之間往往要付出更多努力才能獲得學(xué)校相應(yīng)的組織資源。另一方面，“內(nèi)卷化”也體現(xiàn)在教師群體性的社會焦慮，不僅焦慮自己能否在“內(nèi)卷化”的競爭中勝出，而且擔(dān)心即使自己暫時勝出，依然會面臨無休止的“下一場”挑戰(zhàn)與壓力[11]。

3.內(nèi)緣化的涵義及表征

“內(nèi)緣”原為地理學(xué)名詞，將距離中心城區(qū)較近的城市區(qū)域稱為內(nèi)緣區(qū)，筆者用來指代與個體具有較為親密關(guān)系的內(nèi)群體。在我國傳統(tǒng)文化中，家庭是社會的基本單元，信任的邊界往往集中于血緣關(guān)系之內(nèi)，人們習(xí)慣以內(nèi)緣的方式組建團(tuán)隊，且呈現(xiàn)出“差序結(jié)構(gòu)”——親密程度越高，信任程度越高，反之則下降[12]。受這種傳統(tǒng)文化的影響，在我國企事業(yè)單位中，內(nèi)緣化長期作為一種亞文化而存在，通過內(nèi)緣式的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)達(dá)到降低風(fēng)險的目的。

在集團(tuán)組織中，教師隊伍規(guī)模越大，教師群體內(nèi)緣與外緣的邊界越明顯，內(nèi)緣化現(xiàn)象往往也就愈發(fā)顯著。表現(xiàn)在資源分配的“就近原則”，即與資源管理者在物理空間或情感關(guān)系上較為親密的教師更容易獲得相應(yīng)的組織資源。而具有資源支配地位的教師也更青睞于將資源賦予與自己更為熟悉，或者空間距離更近的人員。從而可能導(dǎo)致組織資源與教師個體的匹配失調(diào)，組織資源的小范圍聚攏和使用效率降低。

4.兩者之間的共生關(guān)系

從表面上看，內(nèi)卷化圍繞資源獲取，內(nèi)緣化指向資源分配，但實際上內(nèi)卷化的發(fā)生所帶來的壓力和危機(jī)感會讓組織資源分化，優(yōu)質(zhì)的資源被有條件的個體不斷吸收、聚攏，集中在具備資源支配和管理地位的內(nèi)緣群體中，致使內(nèi)緣化現(xiàn)象加重。隨之，因為內(nèi)緣化現(xiàn)象帶來的資源收攏，窄化了其他教師在資源獲取上的路徑，直接導(dǎo)致上升通道的負(fù)擔(dān)加重，從而固化了個體與個體、個體與資源之間的矛盾，加劇了內(nèi)卷化的程度。可見，內(nèi)卷化與內(nèi)緣化在集團(tuán)組織中一般以共生關(guān)系的形式存在。因此，不可二元割裂地看待這兩個現(xiàn)象，應(yīng)該以統(tǒng)一的視角去剖析原因，提出解決路徑。

三、一校多區(qū)型教育集團(tuán)教師發(fā)展困境的成因

從內(nèi)卷化和內(nèi)緣化的涵義及表現(xiàn)可以看出，兩者往往都是在一種規(guī)則范式窮盡其資源生產(chǎn)潛力之后所呈現(xiàn)出的一種無差別吞噬或者沉沒效應(yīng)，為了應(yīng)對這種效應(yīng)，資源獲取群體和資源管理群體所采取的一種無意識行為。因此，在剖析現(xiàn)象產(chǎn)生原因時，應(yīng)從資源和管理的角度進(jìn)行研究論述。

1.資源總量與資源需求的失衡發(fā)展

一校多區(qū)型教育集團(tuán)多是在各級各類教育主管部門的推動下，以及在辦學(xué)模式改革紅利的驅(qū)使下，快速完成了由單體學(xué)校到一校多區(qū)的教育集團(tuán)的擴(kuò)張過程[13]。此時，在資源總量與資源需求之間會出現(xiàn)兩種失衡關(guān)系，促成了內(nèi)卷化與內(nèi)緣化現(xiàn)象的凸顯。

（1）規(guī)模的“無發(fā)展增長”與需求的“質(zhì)的提升”的矛盾

集團(tuán)的發(fā)展更注重規(guī)模上“量”的積累，但缺少諸如教學(xué)質(zhì)量、課程體系、評價標(biāo)準(zhǔn)等“質(zhì)”的改變和提升。體量的擴(kuò)大帶來的更多是大量的重復(fù)性勞動，進(jìn)入“邊際效益遞減”的境地，形成了教師深陷于同一水平工作堆積而無法抽身的內(nèi)卷化現(xiàn)象。而教育集團(tuán)內(nèi)教師隊伍的梯隊化發(fā)展和成長，恰恰需要豐富和充實高水平、高層次的體系、平臺和資源支持。

（2）資源稟賦的“有限性”與“井噴式”資源需求的矛盾

由于法人的單一性和發(fā)展階段限制，集團(tuán)所爭取的外部資源無法對應(yīng)教師的體量增長，而集團(tuán)內(nèi)部生成的資源質(zhì)量和數(shù)量又尚待提升，造成“僧多肉少”的局面，致使教師個體努力的“通貨膨脹化”，教師更加渴求優(yōu)質(zhì)資源的獲取，個體之間競爭加劇，加劇了內(nèi)卷化的局面。同時資源的“有限”和“珍貴”使得資源支配者在分配時更傾向于自身所在的內(nèi)群體，促成了“內(nèi)緣化”現(xiàn)象的加劇。

2.辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大與管理成本升高的矛盾

教育集團(tuán)的外部管理與內(nèi)部治理也是造成“內(nèi)卷化”與“內(nèi)緣化”的原因。在外部管理方面，隨著教育集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，各個成員學(xué)校導(dǎo)致集團(tuán)在空間布局上產(chǎn)生了一定的距離問題，其人、財和物相對比較獨立，還很有可能面臨跨區(qū)域、遠(yuǎn)距離管理等方面的難題，隨之而來的是加重了集團(tuán)集權(quán)管理的成本和負(fù)擔(dān)。在進(jìn)行資源分配時，管理者由于工作的繁忙和業(yè)務(wù)的增加，往往偏向于采用“非程序化決策”來降低成本，將組織資源直接給予與自己內(nèi)緣程度較深的個體，避開公開選舉等繁瑣的過程和步驟。同時，工作的增加也使得管理層難有精力去開拓和創(chuàng)新組織資源，使得資源的邊界發(fā)展停滯。

從教育集團(tuán)的內(nèi)部治理來看，教育集團(tuán)的擴(kuò)張，組織成員的增多，部門的擴(kuò)張，使得權(quán)衡各個權(quán)力機(jī)構(gòu)、各個教師群體之間的利益關(guān)系成為焦點[14]。從現(xiàn)實來看，大多數(shù)教育集團(tuán)還未建立完整規(guī)范的組織架構(gòu)，在決策制定和權(quán)力行使方面缺少有效的管理制度，存在著權(quán)力過度集中和責(zé)任空白的現(xiàn)象。而處在管理層個體覆蓋范圍之外，或者處于管理層認(rèn)知空白區(qū)域的教師，鮮有獲得相應(yīng)組織資源的機(jī)會，從而變相加重了內(nèi)緣化。

3.高度一體化造成資源需求單一化

在一校多區(qū)型教育集團(tuán)當(dāng)中，其自上而下的“高度一體化”組織特征也間接促成了各種類型的“單一化”傾向。在集團(tuán)內(nèi)部，教師成功的目標(biāo)高度單一、價值評價的標(biāo)準(zhǔn)高度單一、行為模式也高度單一，教師對組織資源的索取或訴求的種類也近乎單一[15]，致使符合集團(tuán)教師評價標(biāo)準(zhǔn)、對教師發(fā)展有實質(zhì)推動作用的各類組織資源出現(xiàn)供求失衡，某一類資源的價值被抬升。教師個體為了獲得該類資源，將會不由個人意愿的進(jìn)入內(nèi)卷化的行列。而資源的支配者，在資源管理制度缺失或監(jiān)管不利的情況下，極容易按照內(nèi)緣關(guān)系的親疏來進(jìn)行資源的直接分配，造成組織資源習(xí)慣性地單向內(nèi)緣化流動。

四、破解一校多區(qū)型教育集團(tuán)教師發(fā)展困境的可行性路徑

真正破解內(nèi)卷和內(nèi)緣現(xiàn)象，既要跳出組織，重視集團(tuán)與外界的聯(lián)絡(luò)和溝通;也要回歸組織，改正內(nèi)部的問題與不足[16]。

1.組織資源創(chuàng)設(shè)提質(zhì)化

從組織資源的供給角度出發(fā)，提質(zhì)創(chuàng)新是打破“低水平重復(fù)”和“群體性焦慮”，改變“任人唯親化”的關(guān)鍵性手段，具體到教育集團(tuán)實際，可從內(nèi)外兩個方面來實現(xiàn)目標(biāo)。

在集團(tuán)內(nèi)部，一要根據(jù)集團(tuán)特色，打造具備引領(lǐng)作用的校園文化，實現(xiàn)課程體系的整合設(shè)計，提升課程實施質(zhì)量;二要打造教師梯隊發(fā)展工程，在內(nèi)部建設(shè)教師進(jìn)階提升的渠道和項目，實現(xiàn)從職前教師到學(xué)科專家培養(yǎng)層級的全覆蓋，提升教師隊伍整體水平。豐富不同層級教師的機(jī)會供給，結(jié)合優(yōu)質(zhì)的課程和卓越的師資力量，驅(qū)動教育集團(tuán)從內(nèi)耗焦躁的氛圍中突圍，同時也可以減緩內(nèi)緣化不公平分配產(chǎn)生的可能。

在集團(tuán)外部，一要積極聯(lián)絡(luò)政府、社區(qū)、高校、教師進(jìn)修學(xué)院、博物館等相關(guān)單位，在交流互動中不斷開發(fā)資源、獲取資源，提升自身的知名度和影響力;二是要在政策文件和社會發(fā)展中前瞻性地尋找未來發(fā)展的機(jī)遇，提升辦學(xué)格局。

2.資源分配效益最大化

從組織資源的分配認(rèn)識出發(fā)，結(jié)合一校多區(qū)型教育集團(tuán)資源需求強(qiáng)烈、供需緊張的特點，注重資源分配與產(chǎn)出的效率導(dǎo)向和實用主義，從原則與制度出發(fā)，限制其他領(lǐng)域的干涉。

首先，要避免“支配性善”的過度轉(zhuǎn)換，不因教師在某一個方面具備優(yōu)勢和支配地位，就盲目地放大優(yōu)點，向其提供擁有其他領(lǐng)域資源的機(jī)會[17]。應(yīng)理性識別人才，努力實現(xiàn)組織資源的合理支配，做到人盡其才、物盡其用。

其次，重點應(yīng)考慮資源分配的效益最大化，在基于相關(guān)原則分配組織資源時，應(yīng)把資源和機(jī)會的最有效運(yùn)用考慮在其中[17]。以差異分配的方式，摒棄傳統(tǒng)的將優(yōu)勢組織資源集中于最為優(yōu)秀的個體的形式，關(guān)注大多數(shù)群體的需求，按照個體不同的發(fā)展階段，匹配相應(yīng)的資源支持。

3.教育管理走向現(xiàn)代化

從教育集團(tuán)內(nèi)部管理水平出發(fā)，注重教育管理的現(xiàn)代化發(fā)展，包括教育管理的民主化、法制化、自主化[18]。實施決策集散結(jié)合、分布式領(lǐng)導(dǎo)、多元評價等，促進(jìn)集團(tuán)治理的方式創(chuàng)新，完善以下三種機(jī)制。

決策機(jī)制的完善。將決策機(jī)構(gòu)人員、決策方式和決策程序規(guī)劃化、制度化、科學(xué)化，保證組織發(fā)展方向和速度的合理。在決策集團(tuán)目標(biāo)時，可采用去傳統(tǒng)的目標(biāo)管理模式（MBO），實行自上而下和自下而上相結(jié)合的方式來設(shè)定校級管理者、中層管理者和教師一致認(rèn)可的目標(biāo)，采取決策制定者也是決策執(zhí)行者的策略，聽取各方聲音、平衡各方利益，促成各個管理層級上下協(xié)商，形成總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，達(dá)成“目標(biāo)—決策—實施”的鏈條[19]。

執(zhí)行機(jī)制的完善。首先，要充分發(fā)揮中層行政人員的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式從集權(quán)化管理走向分布式領(lǐng)導(dǎo)，建立干部準(zhǔn)入準(zhǔn)出制度和干部競聘機(jī)制，保證中層干部隊伍的循環(huán)流動，避免管理隊伍僵化，去除內(nèi)緣化的溫床。其次，要根據(jù)職能和校區(qū)實際，科學(xué)設(shè)置部門和制度，兼顧專業(yè)性和靈活性，保證管理者能夠按規(guī)定行使權(quán)力，促進(jìn)資源在各個校區(qū)的科學(xué)分布和良性流動。

評價機(jī)制的完善。一方面，要建構(gòu)多元的評價機(jī)制，處理好教師發(fā)展的個性與共性的問題，對于表現(xiàn)突出、對學(xué)校有重大貢獻(xiàn)的教師，明確破格獎勵方案。另一方面，在評價教師個體的同時，也注重對于團(tuán)體的評價與激勵，加大績效支持力度，促進(jìn)團(tuán)隊人員內(nèi)部的自我糾正、自我管理、自我提升，以團(tuán)隊評價撬動教師的專業(yè)發(fā)展、培養(yǎng)教師的團(tuán)隊意識，消除個體之間不必要的競爭和猜忌，弱化內(nèi)卷與內(nèi)緣現(xiàn)象。

參考文獻(xiàn)

[1] 張徐.基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)研究回顧、反思與展望[J].教育導(dǎo)刊，2019（01）：40-41.

[2] 中共中央辦公廳，國務(wù)院辦公廳.關(guān)于深化教育體制機(jī)制改革的意見[EB/OL].（2017-09-24）.http：//www.gov.cn/xinwen/2017-09/24/content_5227267.htm.

[3] 李彥榮.集團(tuán)化辦學(xué)的組織關(guān)系建設(shè)——基于對浦東教育集團(tuán)社會血緣關(guān)系分析的視角[J].基礎(chǔ)教育，2019，16（02）：39-40.

[4] 曹美琪.基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的實踐反思——基于教育管理現(xiàn)代化的視角[J].教學(xué)與管理，2018（04）：9-10.

[5] Hodge，Anthony，Gales. Organization Theory：A Strategic Approach[M]? J.Needham Heights，Massachusetts： Simon and Schuster，1991：24.

[6] 張爽.基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的模式研究[J].教育研究，2017（06）：88-89.

[7] 王玨.公開課與學(xué)校組織資源分配[C]//中國教育學(xué)會.中國教育學(xué)會教育管理分會學(xué)科學(xué)術(shù)委員會第10次學(xué)術(shù)年會論文集.北京，2009：89-95.

[8] 龐守興，李書肖.內(nèi)卷化：教育的瓶頸描述[J].高教發(fā)展與評估，2010，26（06）：24-29+119.

[9] 劉世定，邱澤奇.“內(nèi)卷化”概念辨析[J].社會學(xué)研究，2004（05）：96-110.

[10] 黃宗智.長江三角洲小農(nóng)家庭與鄉(xiāng)村發(fā)展[M].北京： 中華書局，2000：12-13.

[11] 李弦，吳姍.“內(nèi)卷化”效應(yīng)的理解與破解[EB/OL].（2020-12-14）.http：//www.cssn.cn/sxzzjypd/sxzzjypd_bwsf/202012/t20201214_5231952.shtml.

[12] 鄭少忠. 家庭的社會功能與精神文明建設(shè)[J].學(xué)術(shù)論壇，1987（02）：22-25.

[13] 汪明.論基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的“三化”問題[J].當(dāng)代教育科學(xué)，2017（11）：30-31.

[14] 黃德平.教育集團(tuán)：概括、機(jī)制與前景[D].上海：上海師范大學(xué)，2004：32-33.

[15] 謝偉.學(xué)校場域教師弱勢群體的社會學(xué)研究[D].南寧：廣西師范大學(xué)，2006：16-27.

[16] 黃祖軍.論轉(zhuǎn)型期教育內(nèi)卷化及其破解路徑[J].華東師范大學(xué)學(xué)報：教育科學(xué)版，2012，30（02）：37-40.

[17] 卜玉華.學(xué)校資源分配中“相關(guān)原則”的實踐意義及其限度[J].華東師范大學(xué)學(xué)報：教育科學(xué)版，2010，28（04）：37-42.

[18] 劉瑋.學(xué)校治理視閾下集團(tuán)化辦學(xué)的困境與超越——基于緊密型教育集團(tuán)的思考[J].江蘇教育，2020（50）：12-15.

[19] 陳文嬌，湛衛(wèi)清.“一校多區(qū)”集團(tuán)化辦學(xué)的管理學(xué)審視[J].教育研究與實驗，2017（04）：81-85.

[責(zé)任編輯：白文軍]