林 琳

（航空工業(yè)青島療養(yǎng)院，青島 266071）

21世紀(jì)的員工團(tuán)隊(duì)是有頭腦、有思想的一群人，被稱為知識(shí)型員工，因此不要企圖控制他們，只有讓他們心悅誠(chéng)服，這些人才會(huì)心甘情愿為企業(yè)付出。作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，要管理一定數(shù)量的直接下屬，在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理人必須扮演好以下五種角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者、績(jī)效伙伴。企業(yè)所提出的戰(zhàn)略是否能夠順利實(shí)施，在很大程度上，依賴于該戰(zhàn)略的內(nèi)容是否與企業(yè)成員的行為方式、思考方式相適應(yīng)。

一、“管理方格”理論的主要思想

“管理方格”理論是由美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·R. 布萊克（Robert R. Blake）和簡(jiǎn)·S. 莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書(shū)中提出的。

（一）“管理方格”中五種典型的領(lǐng)導(dǎo)力

“管理方格”圖的提出改變了以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出可以將“對(duì)生產(chǎn)關(guān)心”和“對(duì)人關(guān)心”的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。他們使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共81個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1.（9，1）——“任務(wù)型”管理者

這種類(lèi)型的管理者非常關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心人。為了克服和預(yù)防人們對(duì)生產(chǎn)造成的不利影響，常常使用控制、統(tǒng)治、支配等權(quán)力形式。他們往往固執(zhí)己見(jiàn)，忽視或壓制不同意見(jiàn)。在短期內(nèi)，這種做法可能帶來(lái)較高的生產(chǎn)效率，但因不關(guān)心員工，不注意提高員工士氣和保護(hù)員工的積極性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看將會(huì)導(dǎo)致工作效率下降。

2.（1，9）——“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型”領(lǐng)導(dǎo)者

這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者只強(qiáng)調(diào)關(guān)心員工而不關(guān)心生產(chǎn)。他們很少引起沖突，高度重視友好關(guān)系的重要性，認(rèn)為只要團(tuán)隊(duì)的氣氛和諧、融洽，只要領(lǐng)導(dǎo)者自己能得到員工的支持和擁戴，就能產(chǎn)生好的績(jī)效。在這樣的管理方式下，生產(chǎn)效率一般是不高的。

3.（1，1）——“貧乏型”領(lǐng)導(dǎo)者

這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，又不關(guān)心員工。具有這種管理方式的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常逃避責(zé)任，回避義務(wù)，缺乏管理哲學(xué)和支配工作情境的志向和愿望，也無(wú)心去博得員工的喜愛(ài)與好評(píng)，得過(guò)且過(guò)，生產(chǎn)效率自然不會(huì)很高。

4.（5，5）——“中庸型”領(lǐng)導(dǎo)者

這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者既要完成必要的管理任務(wù)，又要保持必要的士氣，推崇對(duì)問(wèn)題的折中處理，追尋一種平衡式的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者不追求對(duì)生產(chǎn)和員工都有利的“最佳”方案，而是尋求兩者可以妥協(xié)的解決辦法，把生產(chǎn)目標(biāo)定位在員工和組織尚可接受的中間位置。

5.（9，9）——“團(tuán)隊(duì)型”領(lǐng)導(dǎo)者

這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者既十分關(guān)心生產(chǎn)，又十分關(guān)心員工，把員工的愉快和舒適與達(dá)到工作目標(biāo)放在同等重要的程度來(lái)關(guān)注。他們不斷鼓勵(lì)、激勵(lì)自己和他人做到最好，對(duì)人和結(jié)果都高度關(guān)注，直面問(wèn)題行為并能果斷處理，從而避免給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不利的影響。當(dāng)生產(chǎn)業(yè)績(jī)與員工利益發(fā)生沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者總是努力去尋找“雙贏”的解決方案而不是折中處理。顯然，（9，9）型是最佳的管理類(lèi)型。

（二）“管理方格”理論應(yīng)用的局限性

“管理方格”理論的研究方向是以有限替代無(wú)限、以有界替代無(wú)界、以間斷替代連續(xù)、以典型代替一般。在現(xiàn)實(shí)管理中，任何一個(gè)管理者都不可能不受到外在情景的影響，管理者總是圍繞“人”開(kāi)展工作，忙于制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，衡量技術(shù)層面與制度層面的事宜，所以“管理方格”理論的應(yīng)用假定在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，對(duì)“關(guān)心人”與“關(guān)心事”的動(dòng)態(tài)行為進(jìn)行考核與調(diào)節(jié)。

二、推行職業(yè)經(jīng)理人制度的現(xiàn)實(shí)意義

建立職業(yè)經(jīng)理人制度，是全面深化改革背景下國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要舉措。黨的十八屆三中全會(huì)提出了“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用”的改革任務(wù)。如何適應(yīng)市場(chǎng)化發(fā)展需要，構(gòu)建客戶價(jià)值創(chuàng)造、面向市場(chǎng)的開(kāi)放型組織架構(gòu)和治理規(guī)范，權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代企業(yè)治理模式，積極推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，是當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨的必須解決的問(wèn)題。

三、管理方格理論在國(guó)企推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度中的應(yīng)用

“管理方格”理論認(rèn)為，達(dá)到（9，9）型的管理者，對(duì)于人和工作都表現(xiàn)出高度責(zé)任感。此類(lèi)管理者的高超之處在于能夠?qū)⒄麄€(gè)團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，為了共同的目標(biāo)去奮斗，將關(guān)心人與管理業(yè)績(jī)有效地結(jié)合起來(lái)，兩個(gè)方面相輔相成。它可以幫助國(guó)企對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行分析，對(duì)其管理風(fēng)格進(jìn)行改善，即便其有一定局限性，但仍然可以突破單純指標(biāo)任務(wù)的定量考核，從職業(yè)經(jīng)理人的工作任務(wù)和努力程度上定性“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的各級(jí)特點(diǎn)，有利于國(guó)企內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，以及使外部職業(yè)經(jīng)理人能夠更快速地找到融入企業(yè)文化的方法和路徑。

在職業(yè)經(jīng)理人工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)。

1.以業(yè)務(wù)為主

職業(yè)經(jīng)理人是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理人，選聘為職業(yè)經(jīng)理人后，舍不得放棄專業(yè)，長(zhǎng)期只與專業(yè)技術(shù)打交道，對(duì)計(jì)劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。

2.不懂管理

有一部分職業(yè)經(jīng)理人雖然學(xué)歷很高，卻常常對(duì)管理十分淡漠，認(rèn)為管理沒(méi)有什么，總認(rèn)為“只要業(yè)務(wù)過(guò)硬，身先士卒，下屬?zèng)]有不跟你干的”。但是，他們不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門(mén)的下屬帶來(lái)什么樣的利益，如何提高下屬的積極性，讓下屬主動(dòng)地工作，等等。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)帶得一團(tuán)糟。

綜上所述，如果組織上對(duì)于“關(guān)心任務(wù)”和“關(guān)系員工”有明確的契約、考核等級(jí)，更利于職業(yè)經(jīng)理人制定明確的工作目標(biāo)，能夠通過(guò)提高公司治理水平、運(yùn)營(yíng)效率，促成企業(yè)形成和諧穩(wěn)定向上的文化氛圍，讓員工有歸屬感，利于激發(fā)員工的潛能和組織公民行為，帶來(lái)迭代的工作效率。

結(jié)合“管理方格”理論，可以分以下幾個(gè)階段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管控。

（1）面試——前置測(cè)評(píng)階段：參照管理方格對(duì)面試者的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，可分為自評(píng)和他評(píng)。自評(píng)中會(huì)存在面試者通過(guò)對(duì)自己不真實(shí)的評(píng)價(jià)來(lái)獲得工作的可能性，但職業(yè)經(jīng)理人的選拔是一個(gè)綜合的選拔任用高層次管理人才的過(guò)程，并不是采取單一的評(píng)價(jià)結(jié)果作為面試錄用的依據(jù)；對(duì)于內(nèi)部選拔職業(yè)經(jīng)理人，他評(píng)的測(cè)試較容易完成，外聘可由證明人、推薦人依次評(píng)價(jià)，作為選拔任用的參考項(xiàng)之一。

（2）錄用——目標(biāo)設(shè)置階段：根據(jù)（9，9）型的要求，由企業(yè)相關(guān)人員與擬錄用職業(yè)經(jīng)理人一起研討并確定企業(yè)各種具體目標(biāo)，包括利潤(rùn)、成本、安全等，增強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人的參與感、責(zé)任感，更利于推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人按照（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)施管理行為。

（3）任期——對(duì)照和改進(jìn)階段：對(duì)照管理方格，確定自己的管理風(fēng)格如何達(dá)到（9，9）位置，并制定行之有效的實(shí)施路徑，過(guò)程中對(duì)標(biāo)目標(biāo)不斷完善，調(diào)整方法進(jìn)行糾偏。

（4）考核——評(píng)價(jià)階段：按照考核周期，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，通過(guò)收集關(guān)心人、關(guān)心工作兩個(gè)維度上趨勢(shì)的眾數(shù)，可確定職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（5）反饋——調(diào)整階段：及時(shí)把考核結(jié)果反饋給職業(yè)經(jīng)理人，并輔導(dǎo)其在任期內(nèi)對(duì)標(biāo)管理方格，及時(shí)調(diào)整工作方式，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟，進(jìn)而采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)加以實(shí)施。鞏固已取得的改革成果，防止故態(tài)復(fù)萌，使之不斷推進(jìn)。

（6）結(jié)果——應(yīng)用階段：評(píng)價(jià)結(jié)果可作為職業(yè)經(jīng)理人薪酬發(fā)放、績(jī)效兌現(xiàn)、繼續(xù)任用、解聘、調(diào)整崗位交流等的依據(jù)。

結(jié) 語(yǔ)

推行職業(yè)經(jīng)理人制度是一個(gè)在實(shí)踐中不斷摸索、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范完善的過(guò)程。只有通過(guò)各種可能的不同嘗試，才有可能不斷增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的活力、競(jìng)爭(zhēng)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，持續(xù)推進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展，夯實(shí)國(guó)民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，提升職工滿意度、幸福感、勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)全社會(huì)和諧發(fā)展。